工作就是解决问题-第5部分

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　　王刚的优势，在于他已经对销售资料进行了分析，并推导出一系列结论。于是，他准备就他的发现与客户进行沟通。他安排了一个由客户企业各部门（如销售、交易、研究等）领导参加的说明会。
　　由于王刚已经通过对数据的实际分析，把问题的真相揭开了，所以他便直截了当地提出了他的发现。他的结论像重锤一样，给了刘军这些非常有经验的经纪人重重一击。
　　王刚的这个说明会产生了两个效果：首先，它使那些当初对王刚的结论不以为然的主管们确信，他们有问题，而王刚可以帮助他们解决。其次，由于王刚提出了自己的发现，他们对王刚的态度大为改变，这使得王刚下一步的工作容易了许多。会议之后，王刚成了随时帮助刘军解决问题的正式顾问。
　　通过先做最有把握的事，王刚获得了客户的信任和支持，客户更有热情了，自己的工作也更容易、更有进展了。
　　当一个人在学习和工作中达到所谓的“停滞点”时，从问题的最薄弱处下手，从最容易的地方开始，先做自己擅长的、有把握的事情，往往特别有效。所谓“停滞点”，便是到达那一点时，再用功也无法获得更多进步。这时，若是硬逼着自己冲过这个“停滞点”，便很可能产生紧张、困难等感觉。甚至形成恶性循环——越想解决问题，就越解决不了。越想闯过去，就越是原地打转。这时，你可以稍微放松一下，先做最容易的事。
　　举重运动员在遇到这种现象时，一般的训练方法是减轻负荷的重量，去练一些易举的重量。阿尔伯特·顿佳拉保持世界打字速度冠军多年，每当他达到“停滞点”时，他就练习“慢打”——用比平时慢一半的速度打字。
　　先从最容易、最有把握的事情做起，这是一个提高工作能力的重要方法。
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大问题分解成小问题
我们常被一些问题的复杂性所吓倒，但你是否尝试过，将这个吓倒了你的大问题，分解成一个个小问题来解决呢？因为分解之后，每个小问题都是解决起来轻而易举的，你就可以“各个击破”了。
　　约翰·冯·诺伊曼是20世纪最杰出的数学家之一，他在纯粹数学和应用数学方面都有卓越的贡献。1954，约翰·冯·诺伊曼被总统任命为美国原子能委员会成员。他多年的老朋友斯特劳斯是这样评价他为该委员会服务的情况的：
　　“从他被任命到1955年秋，约翰干得很漂亮。他有一种使人望尘莫及的能力，最困难的问题到他手里，都会被分成一件一件看起来十分简单的事情，而我们所有的人都奇怪为什么自己不能像他那样清楚地看透问题的答案。用这种方法，他大大地促进了原子能委员会的工作。”
　　把看似“无法解决”的问题，分解成一个个易于解决的小问题，这确实是一种令人赞叹的天赋。我们工作中的问题，也常常是错综复杂的，我们很难将问题一下子完美解决。这时，我们就可以尝试将问题分解，这样远比毫无头绪地寻找一个“一蹴而就”的方法要实际和有效得多。
　　罗马城不是一夜造成的，而是一天一天地逐步修建的。解决问题也是如此，有耐心，从局部问题入手，不知不觉中你会发现，全局问题已经被解决了。从局部问题入手，将大问题分解成小问题，这一原则可以应用到任意一个地方。
　　1983年，伯森·汉姆徒手登上纽约帝国大厦，在创造了吉尼斯纪录的同时，也赢得了“蜘蛛人”的称号。
　　美国恐高症康复协会得知这一消息后，致电“蜘蛛人”汉姆，打算聘请他做康复协会的心理顾问，因为在美国，有数万人患有恐高症，他们被这种疾病困扰着，有的甚至不敢站在椅子上换一只灯泡。
　　伯森·汉姆接到聘书后，先是打电话给协会主席诺曼斯，要她查一查他们协会里的第1042号会员的情况。这位会员的资料很快被调了出来，他的名字叫伯森·汉姆！就是“蜘蛛人”自己！原来，这位创造了吉尼斯纪录的高楼攀登者，本身就是一位恐高症患者。
　　诺曼斯对此大为惊讶。一个站在一楼阳台上都会心跳加快的人，竟然能徒手攀上300多米高的大楼，这确实是个令人费解的谜，他决定亲自去拜访一下伯森·汉姆。
　　诺曼斯来到费城郊外汉姆的住所。这儿正在举行一个庆祝会，十几名记者正围着一位老太太拍照采访。原来伯森·汉姆94岁的曾祖母听说汉姆创造了吉尼斯纪录，特意从100公里外的葛拉斯堡罗徒步赶来，她想以这一行动为汉姆的纪录添彩。谁知这一异想天开的想法，无意间竟创造了一个94岁老人徒步行走的纪录。
　　《纽约时报》的一位记者问她：“当你打算徒步而来的时候，你是否因年龄关系而动摇过？”
　　老太太神采奕奕地笑了：“小伙子，打算一口气跑100公里也许需要勇气，但是走一步路是不需要勇气的，只要你走一步、接着再走一步、然后一步再一步，100公里也就走完了。”
　　诺曼斯趁着这个机会，赶忙问伯森·汉姆：“你高楼攀登的诀窍是什么？”
　　伯森·汉姆看着自己的曾祖母说：“我和曾祖母一样，虽然我害怕300多米高的大厦，但我并不恐惧一步的高度。所以，我战胜的只是无数个‘一步’而已。”
　　在我们的工作中，也有许多通过将问题分解，然后一一解答，从而解决了一个大问题的实例。例如编写一个计算机软件程序，这个软件可能要有非常巨大的功能，但是再强大的软件都是通过一个个小部分编写来实现的。
　　我们也许没有能力一次就取得一个大的成功，但我们可以积累无数个小成功。不管哪种看似是无法解决的困难，被分解之后，解决起来就轻而易举了。
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模仿成功的办法
运用模仿的方法来解决问题，可以说是一种借鉴他人经验来获得自身成功的方法。
　　沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“其实我做的每一件事的方法都是从别处学来的。”
　　潜能开发权威安东·罗宾也曾说：“在我看来，模仿是通往卓越的捷径。也就是说，如果我看见有人做出让我羡慕的成就，那么只要我愿意付出时间和努力，也可以做出相同的结果来。”
　　许多人能解决问题或是获得成功，都是在模仿的基础上，进行创新，并加入自己独特的元素，从而将原本属于他人的创意变成了自己的创意。
　　在大约20多年前，美国报纸曾经以“一个针孔价值百万美元”为大标题，竞相报道一个小发明。据说这一发明就是通过嫁接性模仿来获得的。
　　当时，美国制糖公司每次把糖输出到南美时，砂糖都在海运中变得潮湿，损失很大。为了克服这个缺点，他们花费了许多时间和金钱，邀请专家从事研究，但始终找不出一个良好的方法。
　　该公司有个工人，他也在动脑筋，希望能够想出一个简单的防潮法。后来他终于发现在糖包装盒的角落上戳个针孔，使它通风，就能达到防潮的目的。
　　由于这个方法，竟然使糖横渡大西洋而不至于潮湿了。这位工人也因此获得了丰厚的报酬。
　　一位先生听了这消息之后，立即激起一股模仿的冲动，希望自己也能够戳个洞防湿或防蒸汽，以获得专利权，于是他便东戳西戳地开始研究。
　　他到处做戳孔实验，最后竟然发现，在打火机的火芯盖上钻个小孔很有价值。普通打火机注一次油只能维持10天，打孔之后，却能一次注油保持50天之久。他马上向政府申请专利，然后开始大量生产这样的打火机，结果销路极佳，赚取了大量的财富。
　　可以说，如果没有这样一个嫁接性模仿的思路，案例中的这位先生是不会产生这样的发明创造的。当然，我们并不主张大家整天都去寻找各类“小孔”，而是提倡一种模仿的理念：当你发现好的想法、经验时，你完全可以借鉴，在理解、创新之后，将其变成自己的东西。
　　模仿别人已有的成功办法，也要结合自己的实际情况，不能生硬照搬，不然就成了“东施效颦”、“邯郸学步”了。模仿别人，也要模仿中有创新。正如齐白石老先生教育学生时说过：“学我者生，似我者死。”其实，模仿本身就是创新的手段之一，创新并不排斥模仿，从成本与效率的角度看，创新中应该包含模仿。有创新性的模仿，本身也是一种创新。
　　有这样一则寓言，讲述了模仿不当的危害性：
　　一个人到树林里砍倒一棵树，并动手把它锯成木板。他在锯树的时候，把树干的一头搁在树墩上，自己骑在树干上；还往锯开的缝隙里打一个楔子，然后再锯，过了一会儿，又把楔子拔出来，再打进一个新地方。
　　一只猴子坐在一棵树上看着他干这一切，心想：原来伐木如此简单。
　　这人干累了，就躺下来打盹。猴子见是机会，从树上飞快地爬下来，也骑到树干上，模仿着人的动作锯起树来。可是，当猴子要拔出楔子时，树一合拢，夹住了它的尾巴。
　　猴子疼得尖声大叫，它极力挣扎，把人给吵醒了，最后被人用绳子捆了起来。
　　所以，模仿也要有创新，不能机械照搬，依葫芦画瓢。解决问题的窍门，在于你会不会把别人的方法正确地拿来使用，生搬硬套式的模仿，只会弄巧成拙。成功的模仿，要针对具体问题，对前人经验灵活地选取。同时，不能只满足于模仿，要通过模仿渐进式地实施创新。
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向别人寻求帮助（1）
一个星期六的上午，一个小男孩在他的玩具箱里玩耍，忽然，他在玩具箱的中部发现一块很大的岩石。小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，他手脚并用，岩石便被他连推带挖地弄到了箱子的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上滚动、翻过箱子的边板。
　　小男孩憋足了力气，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是，每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱了，重新掉进箱子里，还不小心砸伤了自己的手指。最后，他伤心地哭了起来。
　　这时父亲走了过来，问他为什么哭。小男孩说：“石头太重了！我已经想尽所有的办法，可还是不能搬动它。”
　　“不对，儿子，”父亲认真地纠正道，“你还没有想尽所有的办法——你没有请求我的帮助。”
　　说着，父亲弯下腰，轻松地抱起岩石，将岩石搬出了箱子。
　　在所有的办法当中，有一种非常有效的办法，那就是寻找别人的帮助。在注重团体精神的职场中，这个办法尤其奏效。
　　世界上高最的植物当属美国加州的红杉。红杉的高度大约是90公尺，相当于30层楼那么高。一般来说，越高大的植物，它的根理应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而已。理论上，根扎得不够深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大风，就能将它连根拔起。红杉又如何能长得如此高大，且屹立不倒呢？
　　结果，科学家研究发现，红杉必定是大片大片地生长在一起，从来没有脱离种群单独长成大树的红杉。每一个种群的红杉，彼此的根都紧密相连，上面的树枝也是一株接着一株，结成一大片。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密连结、占地超过上千公顷的红杉林。除非飓风强到足以将整块地掀起，否则再也没有任何自然力量可以使红杉动摇。
　　互相的支持，使红杉不需耗费能量，像一般植物那样扎下深根，它用扎深根的能量来向上成长，所以它长成了最高的植物。
　　成功不能只靠自己的强大，成功需依靠别人。同时，只有帮助更多人获得成功，你自己才能更成功。正如根部相连的红杉树一样，以充分而紧密的合作关系，创造出不可动摇的大事业。
　　同样，我们在解决问题的过程中，必须重视集思广义的重要，广泛地伸出自己的学习触角，和广大的资讯网络结合，去吸收更丰富的成功知识及经验，来提供自己赖以迅速成长的养份，而不必耗费能量去独自盲目地钻研。借助团队的力量，我们才能成长为成功之林中的一个大树。
　　优秀员工之所能把工作中的问题解决好，比他们自身能力和创造性更为重要的一点，是他们重视团队协作的力量。他们没有把个人的业绩看作“私有物品”，也没有对团队的问题“事不关已，高高挂起”，只经营自己“本职范围”那“一亩三分地”，而是坦率大方地把自己的问题拿出来给大家“分享”，共同地从问题中学习、进步。
　　然而，很多人因为害怕同事抢了自己的风头，夺走自己的利益，不愿意与他人配合；或者因为面子问题，不愿意向别人请教，不愿意表现出自己不如别人。这些都不利于问题的解决，更不利于个人的成长。
　　安赛尔是一家路桥建筑公司的职员。一天，上司让他和一个同事一起核算一个建筑项目的费用。为了尽快完成工作，安赛尔和同事进行了分工，各自集中精力完成自己那一部分。
　　然而，核算进行到三分之二时，安赛尔对其中一个数字把握不准，不知道核算公式是否正确。怎么办呢？安赛尔左思右想，最后，还是不愿意请教同事。虽然同事曾经明确表示过，如果有需要帮助的地方尽管说，但安赛尔不想让同事觉得自己的工作能力逊色于他，更害怕传到上司的耳朵里，影响自己在上司心中的形象。犹豫再三，安赛尔按照拿不准的公式进行了核算。
　　结果，安赛尔真的把公式弄错了，预算费用出现了很大的误差。后来，发生了一系列事故，都与这次核算失误有关。巨大的资金空洞，几乎把整个公司拖垮。而公司管理层追究这次责任，给予安赛尔解雇的处分。
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向别人寻求帮助（2）
而斐尔的做法与安赛尔完全不同——他是一家电器公司的销售主管，业绩斐然，一直是同事们羡慕的对象。可很少有人知道，斐尔刚刚来到这家公司时，业绩却非常差。那时斐尔对销售工作非常陌生，于是他经常向同事们请教。然而同事们怕他抢了自己的客户，没有一个人坦诚相告。
　　但斐尔还是锲而不舍地询问、学习，一有机会，就向公司上上下下的同事请教业务知识，不放过公司的每一个人，不放过任何一个熟悉业务的机会。
　　有一次，斐尔与公司的门卫闲聊，无意中发现门卫对公司业务非常精通，而且凭着自己的人生阅历，对如何与客户打交道也颇为在行。斐尔很惊喜，和门卫畅谈了很久。以后，但凡遇到困扰自己工作的各种问题，他都诚恳地请求门卫给予帮助。门卫被他的诚意打动了，耐心地为他指点“迷津”。结果，斐尔如愿以偿，在门卫的帮助下，他和客户打交道越来越得心应手，工作也越做越出色。
　　后来，斐尔做上销售主管后，他总是热情地帮助自己的下属解决问题，耐心地指导新职员，也鼓励销售业务员之间坦诚帮助。于是在公司的销售部门，形成了良好的团队氛围。斐尔认为，虽然有时信息的共享会使个别销售业务员的利益受些损失，但从长远角度看，只有良好的团队协作，才能使大家共同获益，共同进步。
　　问题永远难不倒人，只有人才会难倒人。人帮人，则没有什么问题解决不了。而人与人之间要是互相拆台，拒绝合作，小小的问题也会成为长久的扯皮，最终变成危害大家的大问题。
　　就像红杉的高大来自于互相的扶持，成功的团队来自于互相合作，个人的力量很难解决好一切问题。在团队中，我们总要依赖别人的帮助，所以我们必须积极给予别人帮助。互相帮助，才能共同解决问题。每个人都承担问题的一部分，供献自己的一份智慧，再大的问题也会一点点化解。
　　当问题降临时，只要积极面对，诚恳地向团队寻求帮助，虚心接受别人的建议。你就会发现：有那么多乐于帮助你的人，工作中的问题总能顺利地迎刃而解。
　　为什么老板“总谈虚的”
　　喜欢逃避责任、逃避问题的人，总是希望上司的指令越明确越好，这样自己在工作时就可以不动脑子，按部就班地执行就可以了。
　　当然，他们最怕碰上那些弄出一堆问题交给自己去解决的老板或上司。他们经常抱怨，老板或上司把自己叫去布置工作，只是给一些方向性的指示，谈来谈去总是摸不到头脑，不知道上司到底想要自己做什么、怎么做，总之，他们“总谈些虚的”。
　　小林跳槽来到一家新开办的管理杂志做编辑，虽然杂志的发行量很小，但小林觉得，参与一个处在创业阶段的组织，自己能获得更多的机会，加上杂志涉及的是很有前景的企业管理领域，所以，小林很看好自己的工作。
　　然而，仅仅工作了两天以后，小林就非常不满了。主要的原因，就是主编总不给自己“有用”的指导，也不明确告诉自己开展工作的具体方法，每次找他请示工作，他张口闭口全是些“空话”，比如杂志社的远景展望、宏观的计划等等。
　　比如，主编要求自己在半个月内完成一个栏目的组稿工作。可当小林向主编请教如何约稿时，主编只是泛泛地说：“我们的作者和被采访对象主要来自以下几个方面：企业界人士、知名作者、学者及部分政府官员。”然后告诉小林杂志社的稿费标准等等，就再没下文了。
　　杂志刚刚创办，没有响亮的名气，没有读者投稿，小林试着给几家知名企业打了电话，但是没有人愿意接受他的采访。于是小林从媒体上摘录一些稿件，按照杂志的要求进行了改编。他心想，反正这是一份不怎么样的杂志，找些二手的稿子凑合一下就行了。然而交稿时，主编只看了一眼，就说：“我们的杂志不是文摘，稿件必须是作者原创的。”
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向别人寻求帮助（3）
小林一时很生气——为什么主编不事先说明这一点呢？这个主编太不像话，向他请示工作，和挤牙膏一样。而且只谈虚的，让自己无所适从。
　　然而，转念一样，获取原创稿件，也是编辑的基本职责啊！把这个难题解决了，以后还有什么工作能难倒自己？于是，他准备用自己的实际工作，给主编一个“下马威”，让主编看到自己的实力。
　　当天，小林从下午直到半夜都泡在网上，从各家企业网站和一些个人博客中，搜索有价值的文章，然后发电子邮件联系作者。其中一篇文章的作者是一家企业的宣传主管，小林设法得知了他的电话，向这位宣传主管致电，建议由自己到企业中去采访，并刊登在杂志上，更能起到宣传该企业的作用，宣传主管欣然同意了。几天后，当小林拿着内容丰富的稿件交给主编时，主编除了表扬他，再也说不出什么来了。
　　很多人在工作中，都会遇到与小林类似的情况——主管不对你的工作做具体指导。究其原因，最坏的可能是主管故意刁难你。然而，现实中这种情况是极少见的。一般情况下，假如上司“总谈虚的”，会有以下几种可能：
　　其一，这可能是上司在有意考验你独立解决问题和在压力下解决问题的能力，尤其是新员工，最可能遇到这种情况。
　　其二，公司确实在这个领域也处在探索阶段，上司本人也没有更明确的认识和更多有益的经验，需要用你的智慧来与公司一起来研讨这个问题。
　　其三，这只是你个人的感受——因为你和上司的工作水平存在差距，使你不能完全理解上司的意图，于是产生了“他为什么只谈虚的”的错觉。
　　这几种可能，有的是上司的失误，有的是你的失误。然而不论究竟是谁的原因，都是你获得进步的机会，这个机会你应该抓住：
　　如果真的是上司的有意考验，你就应该设法证明自己有独挡一面的能力，并且能够在压力下顺利完成工作，让上司对你刮目相看。
　　如果老板或上司本人对这个问题也是一片茫然，你就应该开动脑筋，主动供献你的智慧，共同探索解决问题的方法。这样，有助于你在公司中脱颖而出。
　　如果真的是你的思想方法和上司有一定差距，或者在认识上没能与公司达成一致，你更应该努力学习，弥补差距。
　　不要指望上司和老板把一切工作都为你安排好，也替你把所有问题都解决掉。工作中的问题和不确定性因素，正是你必须面对的东西，也是体现你水平的机会。不仅如此，这些不确定的因素，还能帮你提升自我、迅速学习。只要自己有了实实在在的本领，还怕上司的指令“不实在”吗？
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以心换心，解决两难问题
两难问题是所有问题中最难解决的问题。之所以称其为“两难”，难就难在有两种可能的选择，无论哪一种选择，都有利有弊，让人们处于进退维谷的困境。能否解决两难问题，体现了一个人解决问题的最高境界。
　　解决两难问题，必须遵循以心换心的原则，真心对人，诚心对事，争取“双赢”，力求“全胜”。在某些原则问题上不能妥协，在具体操作中又要体现灵活性。对事，要坚持原则；对人，却要讲究人情。
　　小施特劳斯是“圆舞曲之王”老施特劳斯的儿子。当年，母亲被老施特劳斯遗弃后，对小施特劳斯苦心栽培，使他有了很大的成就。但老施特劳斯运用自己在音乐界的权威，令维也纳各大舞厅都把小施特劳斯拒之门外，小施特劳斯只好到城郊一家咖啡馆的花园里举行露天音乐会。
　　音乐会上，小施特劳斯的每一个节目都迎来热烈的掌声。其中圆舞曲《理性的诗篇》，在如痴如醉的观众要求下，竟然反复演奏了十几次之多。就连台下老施特劳斯的经纪人，也忘情地鼓起掌来。
　　最后，小施特劳斯请观众们安静下来。在他指挥下，乐队奏起了节目单上没有的一曲柔和乐章。听众们不敢相信自己的耳朵，这竟是老施特劳斯最负盛名的圆舞曲《莱茵河畔迷人的歌声》。大家终于明白了它的深意：小施特劳斯演奏父亲的这部作品，不仅表达了子女对父辈的敬意，也是希望父亲宽恕的一种请求。台下，人们都不由得热泪盈眶，小施特劳斯的艺德、人品感动了维也纳的观众。
　　在这个故事中，小施特劳斯用“情理结合”的方法解决了两难问题。首先，他以高超的演奏，体现了自己的能力，即使是自己的父亲，也别想压制住，这是理；同时也表现了自己宽广的胸怀，对父亲的情感，这是情。情理结合，产生了出人意料的好效果。而下一个案例，则是用双方兼顾的“双赢法”，解决双方的争端。
　　一天，一家酒店遇到了一个非常棘手的问题。原来，住在酒店里的一位外宾非常喜爱北京的风土人情，租了一辆人力三轮车去北京的胡同游玩。回来结账的时候，却和人力车夫争吵起来。
　　人力车夫要求外宾按标价付给自己180元钱，而外宾觉得这趟行程最多值100元钱。于是两人就开始讨价还价，争执到最后差点打了起来。酒店只好出面来调解这个僵局，在两人之间不断协调，希望找到一个最好的中间价，使双方都能接受。调解到最后，人力车夫最少要收160元钱，而外国客人最多只愿意出140元钱，双方都不愿意再让步。于是，问题又僵住了。
　　就在这样僵持不下的时候，酒店的大堂经理做了一个分析：问题的关键并不在价钱上，而是在两个人的面子上。因为双方都还不至于为这区区20元钱而大动干戈，而之所以这样“寸土”不让，关键在于事关面子，双方都要争一口气。要想解决问题，就必须想办法同时保住两个人的面子，能让他们下得台来。
　　而如何才能使两个人都觉得没有丢面子呢？终于，见多识广的大堂经理想出了一个两全其美的方法：外国人都有给服务员小费的习惯，那么就让外国客人再给人力车夫10元钱的小费，变成150元钱。外国客人觉得车费还是140元，就接受了。而那个人力车夫觉得有10元总比没有10元好，外国客人已经让步了，总算挽回点面子，也同意了。
　　这样，终于把这个问题完美地解决了。
　　以上两个案例中的“两难问题”，都是凭着兼顾问题的两方面、抓住了问题的关键点、实施对症下药的办法，从而做到了问题的合理化解。
　　想解决两难问题，首先要善于换位思考，理解他人的需要和难处；其次要综合考虑多方面因素，这样才能公平合理地解决问题。只要我们将心换心，抱有一种合谐、双赢的态度，从多角度进行思考，不管是多么麻烦的两难问题，总能有解决方法。
　　

有毅力才啃得动硬骨头（1）
士光敏夫是日本经济界赫赫有名的人物。当年他重整东芝公司的时侯，曾经遇到了资金严重不足的困难。
　　当时正是战后，要筹到资金非常不容易。一天他去了一家最有希望能够贷款给他的银行，向他们申请贷款，但是主管贷款的部长对他十分冷淡。后来，经过他的不断努力，虽然部长的态度稍微有所好转，但对贷款问题却绝不松口。
　　终于到了最危急的时候——如果在两天内仍然没有资金投入，那么公司将不得不全线停工了。没有办法，士光敏夫决定破釜沉舟：“怎么也得迫使部长就范！”
　　他让秘书给他找了一个大包，在街上买两盒盒饭放在里面，然后赶到银行。一见部长，他就开始软磨硬磨，希望给他贷款。但对方就是不答应。
　　双方又展开了一场舌战，不知不觉已接近下午下班的时间了。当营业部的下班铃声拉响时，部长如释重负，提起公文包准备回家吃饭。
　　然而令部长意想不到的是，士光敏夫像变魔术似地从袋子里拿出两盒盒饭，说：“部长先生，我知道你工作辛苦了，但是为了我们能够长谈，我特意把饭准备好了。希望你不要嫌弃这寒酸的盒饭。等我们公司好转后，我们再感谢你这位大恩人。”
　　面对他这份“无赖劲”，部长真是无可奈何，无话可说。不过，他也开始有些欣赏士光敏夫的这份执著——这样坚毅不屈的人，相信他应该有还贷的能力。最终，银行批准了士光敏夫的贷款申请。
　　士光敏夫的经验告诉我们，只要肯坚持，没有攻不破的难关。很多俗语，比如“精诚所至，金石为开”、“车到山前必有路”，都说明了毅力和忍耐在解决问题中的重要作用。有时，我们就要学学士光敏夫那种锲而不舍的精神。
　　不过，采用这种拖、磨的办法来攻克难关时，我们也要注意以下几个问题：
　　第一，要刚性与韧性相结合。俗话说，“软磨