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攀登:企业如何赢在风险-第5部分
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自古以来，人们总是用“各家自扫门前雪”来贬斥人的自私。看来，是到了为之正名的时候。因为，如果各家都扫了门前雪，整条街道不就干净了吗？可是，如果有人不扫，就会影响整条街道的卫生。怎么办呢？只有依靠规则和制度。在全世界各个国家，能够搞好城市卫生的共同办法，就是发挥规则的力量。另外，
●中国经济体制改革是从农村开始，农村经济体制改革是从农村家庭责任承包制开始，以家庭为个体单位的承包制打破了漫长的土地沉寂，使农民焕发了前所未有的积极性，这得益于“规则”制度的创新，使个体农民在自给自足，承包致富的同时也推动了国家整体利益和农村经济的发展，农村生产力迸发了活力，新农村进入了新的发展阶段。
●企业巧用“规则型”风险绳，对销售业务员的工资实行“低基本工资＋高奖金提成”，与任务直接挂钩，增大提成比重，超额重奖的薪酬策略。
●作为社会公民，即使没有风险意识，也要遵守将个体导向整体的法律和规则，遵纪守法，自觉维护社会秩序。当今中国，法制环境不够完善，改革进入攻坚阶段，利益矛盾突出。在人们缺乏风险感和集体感的转型时期，更需要运用制度和法律的作用提高社会整体能力。
风险绳第五定律
个体无压力，个体与目标毫无关联，也无关联规则，整体能力最低。
在这一定律作用下，无论个体还是整体都处于散乱无序的状态，整体利益无法保证，称之为“三无型”风险绳。
几点启发（1）
启发之一——“黑与红”异曲同工
黑色的“和谐型”与红色的“规则型”风险绳应用模式能增强整体能力，确保个体风险最小化而整体目标最大化以及整体风险最小化而个体收益最大化，防止整体能力在个体优势、潜质和能力削弱的情况下失败。这种结果的出现，就像在不可思议的紧迫时间里，推出富有挑战性的新产品，快速抢占市场，击败了竞争对手一样令人振奋和喜爱。
无论个体之间紧密度或强或弱，或有或无，关键是如何处理个体与整体的关系。从前述试验过程可以看到，黑色风险绳依赖于整体间的协同，个体决策不以个体意志为转移，而以整体利益最大化为依据，在合作中求赢。
红色风险绳完全依赖于个体自身的能力。
其实二者都是一致的，不同风险在共同的目标下化解，个体与整体指向一致，但传递方式不同。前者是逆向传导，运用整体目标激发个体力量，整体目标负荷通过风险绳传达分散到了每一根子绳，激发每一根子绳为整体目标而战，可以也只能从整体目标的实现中获益。后者是正向传达，依据个体产生整体效果，使每根子绳虽为自己而战，却产生出整体有益的效果。
黑色风险绳告诉我们如何创建一个和谐统一的组织，并依靠团队的力量实现企业目标。
红色风险绳给出了如何依靠规则制度的力量，将个体转变成整体，将个人行为变成组织行为的解决方案。其精髓在于用规则和制度激励个人。当所有人为个人目标而努力，而个人目标又与整体目标指向一致之时，正是整体能力最大化之时。这种方法就是机制、政策、制度、法律、流程等。从这一点讲，“和谐型”与 “规则型”风险绳从不同角度提高整体能力，减少达标风险，实现目标。二者具有异曲同工之妙。
经常有人问道，当一个企业出现经营危机，该怎么办？
理想的答案是应用黑色的“和谐型”风险绳，让危机在整体效果最大化的理想结果中化解。以强烈的危机感和风险文化为基础，尊重员工的价值，激发员工的创造力，分享员工的忠诚，用组织承诺和行动把员工个人与企业紧密联系起来，团结凝聚骨干力量，即使企业出现困境也能打破收入刚性，顺利实施群体降薪等非常措施，成功渡过难关。这是“和谐型”风险绳的魅力。
如果错用了风险绳，夸大危机程度，必然有人像第二组试验中的人员一样，置整体利益于不顾，扔掉手中绳。原因很简单，员工压力太大，产生了自狂行为，这对危机处理而言，更是雪上加霜。当然，“明修栈道，暗渡陈仓”的做法也是无奈之举，理想的危机处理模式应该来自于日常防范与和谐处理，危机管理最好还是选择黑色风险绳，居安思危，早做准备，用群体的力量战胜危机。
可是，倘若企业缺乏文化凝聚力，长期忽视危机感教育，员工承受能力很差，归属感欠缺，也没有整体联系，难道就只能坐以待毙吗？不一定。此时，象临时抱佛脚般地建立危机感已无必要，因为时钟不会停止走动，危机已经存在。明智的做法是选择红色风险绳，建立一个规则，挥舞制度的大棒，联系个体与整体的关系。此时，“规则”成为企业存亡的生死符。比如要求每个子绳各司其职，排除干扰，干好本职岗位，保持正常工作或者索性策略性地否认危机的存在。同时，及时作出规划，明确要求，亮出骨干力量，制定特别奖惩计划，明确完成什么奖励什么，重奖有贡献者，批评不作为者，处罚有错误者，预期公司未来，承诺未来加倍补偿方案采取“隔离”策略，在最小的范围以最小的代价平滑妥善地度过危机期。
事实上，运用红色风险绳处理局部、个别危机是企业常用的方式。
启发之二——弱者也能赢
相对于自身负荷能力更强的子绳，负荷能力较弱的子绳就是弱者。在一个竞争性行业里，相对于行业领导者，那些处于创业初期阶段或处于成长阶段，但在技术、资金、规模、品牌影响力、市场地位、竞争能力、人力资源等单个或多个方面存在资源不足或能力不济的小企业、新企业、追随型企业就是弱者。
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几点启发（2）
这也难怪在进行第四组游戏时，会上演一出“竞相抓阄”的插曲。没有人愿意充当弱者，但现实是弱者必须有人担当，而且也一定有人承担。在上述试验中，三个人（三根绳）负荷能力有大有小，结果并不总是持有负荷能力大的人得到的奖金多，相对负荷能力较小的人最终也取得了满意的结果。因此，弱者也能赢。
真正的问题是：弱者如何赢？对于弱者而言，在第一定律与第四定律作用下，巧妙地选择和利用黑色或红色风险绳就是明智之举。
第一策略是选择黑色风险绳模式，成为“第一”的一部分。
弱者参与团队或者进入整体产业链，与那些具有行业第一显赫地位的强势者合作，成为整体的一部分。借助整体的力量规避自身力量的不足，不但能从强势者的硕果中分得一杯羹，还能与强势者共同成长。有如在层峦叠嶂之间，让阳光透过巨石的夹缝形成“一线天”的奇特景观，成为群山的小亮点。这种四两拨千斤策略的成功应用取决于弱者的重要性及其自我纠正修复的能力。
关键在于：
1） 让强势者看到弱者的作用是不可或缺的，对整体来讲是必不可少的，至于能力大小无关紧要；
2） 当风险来临，享受别人给你的自我纠正修复期时，你要凭借自己的能力发挥作用，在有限的时间内提高能力。否则，依然难逃被淘汰的恶运。
案例
联想如何与代理商结成利益共同体
在众人眼里，联想是行业的强势者，而联想的渠道代理商只能充当弱者。
联想拥有庞大的销售渠道网络。3 000多家代理商有如闪闪的星星围捧着联想，他们以联想发展战略和渠道策略为指引，在中国PC市场竞争不断升级的洪流之中，激流勇进，硬是在垄断一时的PC国际品牌中挤出了头把交椅，塑造了一个卓越的联想品牌和绝对领先的市场份额地位，帮助联想从一个代理商发展成为中国PC老大，进而攀登到世界500强的排名榜。其中，渠道代理体制以及星罗棋布的分销、代理商功不可没。
没有哪个企业敢于贸然取消曾经成功或者正在走近成功的因素。联想也是一样。从联想最初废除“直销体系”建立“代理制”到优化分销制建立整合分销，再到集成分销。持续高速成长的联想每一次战略的变化都少不了渠道政策的调整，而每一次渠道变化都会引发渠道代理商的震荡，也同时派生了新的发展良机。无论是面对戴尔直销模式的冲击还是联想迈向国际市场的战略调整，渠道从未淡出过联想经营管理的重心。在联想看来，“贸”的核心是渠道，渠道的核心价值来自于稳定。一旦渠道根基动摇，必然改写联想数年来诱人的“损益表”数字。联想需要渠道，渠道也需要联想。这就给弱小的代理商加盟联想，与联想共同进步，背靠联想规避风险，依靠联想品牌发家致富和快速发展的机会。当联想举起“服务的联想”的大旗，随波逐流的代理商有机会从专注于买卖的物流运输转为本地化系统集成商，提升自我竞争力。手握客户的分销商拥兵自重，当代理商以无可替代的增值作用融入联想价值链，由弱变强，以较小的实力带动更大的市场，就能够通过与联想建立伙伴关系，结成利益共同体。
如果“人类失去联想，世界将会怎样？”那样的问题还可以想象的话，“营销失去分销，联想将会怎样？”这样的问题恐怕很难想象，正是弱者的力量使然。
第二策略是，选择红色风险绳模式，实施“唯一”战略。
每个产业都有龙头，但并不是每个企业都可以成为“第一”。即使如此，独辟蹊径，借助规则，唯我独行，成为唯一，实现腾飞却是可行的。“唯一”就是通过一种细分和定位，成为“别人没有你有，别人有你优秀，别人优秀你卓尔不群”的差异化战略。在大产业中寻求小产业机会，在大市场中开拓小市场，在大区域中占领小区域，在漫无边际的客户海洋中锁定特定的客户群，突破现实市场，掌握潜在需求。与众不同的定位，造就鹤立鸡群的成就。“唯一”战略是在典型的风险哲###用下，最优化的机会实践活动。企业可以专注于一种战略，成为市场不可或缺的部分角色。能够容忍别人无视你的存在，却能赢得骄人成果的企业最高明。
几点启发（3）
实施“唯一”战略的企业，具有显著的特征。
1。 企业风险各担
在同一个大产业环境中生存发展，实施“唯一”战略的企业与追求“第一”的企业目标不同，企业间无相关依赖与合作，独立运作，独立承担风险，行业内无论是龙头企业还是一般成员都会通过自身的努力来促进行业繁荣。
2。 企业依赖于核心竞争能力
这样的企业在自己的领域拥有唯一的资源与能力，如独特的技术、专用的能力、差异化的客户群。市场容量不大，但需求稳定；生产批量不大，但可订单制造；销售量不高，但利润率不低；利润微薄，但销售量庞大。培植差异化的竞争能力，形成独特的竞争优势，使差异化的核心竞争能力成为这类企业永恒的主题。而且，差异化能力会随着聚集力度的加大在某一时点爆发，凭借竞争能力，让人虽然无视你的存在，实际对行业发展起到重要作用。
3。 存在显在的规则
“唯一”性企业，看似各自战斗，缺少整体，但在规则作用下，形成了事实上的整体。假如，行业风险来临，“唯一”性企业难受首要冲击，因为天塌下来有高个子顶着。当然，与此同时，遭遇同一风险的“唯一”性企业也会倍加努力，用最短的时间、最低的成本和最好的品质扩展最大的市场，尽全力为行业恢复做出贡献。与行业“第一”共度风险期，实现双赢，保护了自己，又有益于整体行业的生存与发展，而当行业步入繁荣期，“唯一性”企业将与“第一性”企业共享行业的繁荣成果。
案例
企业“唯一”性战略
“劳力士”手表产量有限。其总裁说，买“劳力士”手表不是买产品而是求尊贵；奔驰从不低下“高价”的头，因为坐奔驰不是代步而是显身份；在素有“东方布鲁塞尔”美称的浙江永嘉县桥头镇，诞生了世界“唯一”的“纽扣和拉链”制造王国。全镇人民生产一样的产品“拉练和纽扣”，小小产品在服装和包具成品中微不足道，却以无可比拟的规模做出了大市场，全镇有各类专业生产企业数百家，从业人员数万余人，年产值超过20亿元，占国内纽扣产值的60％以上，一半以上的产品直接或配套出口到国外市场，成为名副其实的“纽扣之都”、“拉链之乡”。同样基于“唯一性”策略，在美丽的“芭比娃娃”大行其道的时候，美国艾士隆公司把目光盯在了“丑”上。创新推出了“丑娃”形象，丑娃娃张牙舞爪，其丑无比，还时不时发出怪异的叫声。独特新颖的创意不但满足了人们的好奇，还唤醒了人们的自醒，与平民“丑娃”在一起，更显安全和富有同情心。与众不同的产品让艾士隆在玩具市场占据一角，丑娃丑遍全球，畅销不衰。
启发之三——强者要更强
对那些在客户、品牌、市场份额、品质、行业地位、成本、经济规模等众多方面拥有令人敬仰优势的强势企业来讲，如何更强？
要知道，上帝是公平的。正如一位具有强烈风险哲学思想的成功企业家所言，“即使我拥有显赫的财富和无可撼动的强势，所有的优势、资源、能力和成绩也不会永远为我占有。在激烈的市场竞争中，任何领先企业都要带上“暂时”的定语。”
既然威胁来自于风险，那么，解铃还需系铃人。强者要更强，还得从风险着手。
在“黑、黄（绿）、青、品红（蓝）、红、无”六种风险绳应用模式中，黄（绿）、青、品红（蓝）、无色风险绳由于自身缺陷，不利于风险管理和整体目标的实现，“黑与红”风险绳成为优选。
经过观察，在第一组（黑色的和谐型风险绳）的游戏中，虽然最终整体负荷能力达到了20公斤，但是，三根风险绳的负荷能力均不相同，三个人对目标实现的贡献度不同，作用也不相同。负荷能力高者无异于强者。强者应产生强者的作用，强者更应运用风险绳模式，获得更强、更快、更大的发展。
选择正确的风险绳模式是首要前提。如果错选了风险绳模式，再强的能力也会被掩盖，无从发挥，落得功用尽失的下场。就象黄（绿）色自狂型风险绳，迫于超强的压力，如果其他子绳作假，或索性放弃，高负荷能力的风险子绳只能面对目标而长叹。当然，万一选错了（要知道风险无所不在，错误也在所难免），强者更有责任运用“调色板”，推动风险绳模式向理想的黑色或红色转换。
几点启发（4）
任何强者都是以个体名义参与整体行动的，尤其是黑色风险绳中的强者，强者的个人利益只能从整体的利益中获得。强者要更强就要寻求使整体利益最大化，站在行业整体利益上决策，在这个基础上进一步寻求自身利益最大化。有时，甚至要付出暂时的代价。所以，推动整体发展，保障整体利益成为强者义不容辞的任务。
在黑色的和谐型风险绳中，会有太多的弱者盘踞在强者的周围。
他们就像一个大家庭，强者是大家庭的中流砥柱，像母鸡一样保护翼下的小鸡，帮助小鸡成长、成熟，履行领导者职责，引导未来发展，维护整体繁荣。
产业集群化就是一个典型的例子。有无数的理由说明，企业的竞争已经越来越由单纯的企业之间的竞争变成了企业供应链之间的竞争。这种竞争态势，促使整机企业与上游供应商结成联盟，上游企业为整机厂而生，追随整机厂的足迹，实施自己的策略。形成“一荣俱荣、一衰俱衰”的利益共同体和风险共同体，以此来增强整体实力，赢得整体目标。
案例
金宝公司的和谐型风险绳
位于祖国宝岛台湾的金宝公司是典型的强者范例。几年前，我曾参观过金宝公司下属位于泰国曼谷科技园区的企业。
早些年，金宝公司整机厂与配套供应厂就结成了产业链。在台湾新竹工业开发区形成了紧密的合作，以凝成风险绳对抗外来风险。几年后，这根风险绳随着整机厂金宝公司的战略调整和扩张又进入了泰国。
在泰国科技园区工厂，能够看到金宝整机厂宽阔、整洁有序的生产车间，所有的物料在库房按需分置、配齐，随物料悬挂线系统按固定节拍送至相应工位，每条生产线都悬挂着“电子看板”，时时显示线上累计产出数量和质量状态。一女工正在操作质检工序，只见她端坐在质检台前，台上并排放着5部计算器，女工双手同时检测，从容作业，有如钢琴演奏一般娴熟，富有美感。就这样，一车车原材料直接进入原材料库，分配上线，一节节货车车厢从不停息地从成品库将贴有各种国际商标的成品发往世界各地。
这一切都得益于金宝公司面对外部竞争压力，为防范风险而打造的供应链系统，得益于金宝公司与配套供应厂紧密合作，共同打造的“和谐型风险绳”。
金宝电子集团公司是以研发和制造通讯产品资讯产品以及消费性电子产品为主的全球性公司，其产品几乎涵盖了所有IT领域。在亚洲共有两万余名员工。拥有多项世界之最，是世界上最大的电子计算器制造厂、世界前二大笔记本电脑制造厂、台湾最大的传真机制造厂和无绳电话制造厂。
在泰国工业园区，以金宝公司为核心，数十个上游供应厂吸铁石般聚集着金宝整机装配厂而建设。不仅如此，金宝厂还将品质管理理念、程序和方法应用于供应厂家。将品质保证工序前移，一切应用金宝标准管理体系的工厂和产品都可以享受入厂免检的待遇，从而大大缩短产品生产周期。但是，一旦成品出现品质问题，责任追溯至供应厂家，处罚力度更为惊人。流程一致，标准一致，连“口号”标语都一致，以致于行走在现场也让人难以分清整机厂和供应厂。
金宝明白，对供应厂家实行免检制度意味着共担品质风险和市场风险，这就加强了各供应厂家的风险责任，风险感油然而生。作为整体中的强者，金宝公司势必担当起强者的责任，采取指导、协助方式帮助供应厂进行“品控”，推动其成长。供应厂商也主动配合，忠诚尽力，为整体目标作出贡献。
正是在“和谐型”风险绳的保护下，当东南亚金融危机爆发，许多供应厂家由于实力所限出现运营困难时，金宝公司主动协助，共渡难关。黑色的“和谐型”风险绳有如一条看不见的引线，将金宝公司及其供应伙伴串成有力的整体。
金宝公司紧抓黑色的和谐型风险绳，发挥强者的优势和不可替代的引领作用，在众协作厂家的共同努力下，赢得了一次又一次重大进步。当公司决定将制造基地迁至中国内地时，又继承法宝，启用和谐型风险绳应用模式，秉持“超越、诚心、和谐”的企业文化，发挥“国际运筹、全球分工”的全方位竞争优势，分别在苏州、东莞建厂，将产业集群搬进了中国最富活力的长三角经济区和珠三角经济区，金宝公司作为强者变得更强了。
几点启发（5）
在红色的“规则型”风险绳中，个别行业领导者凭借实力和资源主导整体目标，独霸天下，对行业内弱小的对手不屑一顾，难于容忍“寄生物”的存在，这种做法其实是错用红色的规则型风险绳的表现。
红色的规则型风险绳定律告诉强者，学会容忍，善于利用规则，创造整体效果。
让我们看一看世界首富比尔？盖茨是如何在对手云集、技术日新月异、竞争白热化的软件行业，通过规则来巩固强势地位的。
比尔？盖茨具有“超人的智慧”。他知道软件企业各自为战，暂时撼动不了微软固若金汤的老大地位。但微软要强大，也离不开他们，更何况“微软距离倒闭永远只有18个月”（比尔？盖茨语）。为了不倒闭，信奉风险哲学的比尔盖茨展开了充分的机会实践，推行“结盟计划”，使全球软件行业企业趋之若鹜，3000多家软件企业成为微软联盟成员。拥有了庞大的联盟企业，微软透过他们，通过技术监视、产品采购、公司并购、合作开发等手段，掌控最新技术充实产品线，既主导行业发展，充实了自己的力量，又消灭了潜在对手，可谓“一箭数雕”。
微软变得越来越强大，以致于连美国法院也开始惧怕身系红色风险绳，登至行业顶峰的微软公司，以“反垄断”对其提出诉讼。
作为行业“第一”的领导者，微软容忍着奉行“唯一”策略、具有特长的软件公司存在。依靠结盟规则，将作为个体的小软件公司与自己庞大的微软帝国联系起来，通过规则向联盟企业传达了成为联盟将会被收购等利益风险，客观上推动了小企业的技术进步，促进了微软的强大，也引领了软件行业的整体发展。这样看来，“强者更强”的故事将还会在微软帝国继续上演并且愈演逾烈。
启发之四——企业成长的真谛
登山绳索之于登山者，既是攀岩的工具，更是生命的保险。风险绳之于企业，既是管理风险求得生存的保险方式，更是企业赢得发展与成长的途径。
有人说，在理想的和谐型风险绳模式中，当问题绳自我纠正和修复，其他绳携手互助，化解风险，必然导致整体能力下降利益受损。这种典型的“零和”思维只看到了问题的一个侧面。就好像断言，增加了广告支出必然此消彼长，一定会使公司利润大幅下降。其实，通过广告支出刺激和吸引消费群体产生购买行动，以创造销售收入的递增效应才是广告的真实用途。
由于不速之客—— 风险的到来，影响企业在战略、产品、营销、服务、财务、法律等方面能力的变化。这种变化可能推动企业变革，产生突破性效果，使企业完成历史上惊人的一跃；也可能驱使企业实现渐进式增长；还可能迫使企业原地踏步，维持现状，甚至陷入困境，破产倒闭。个中结果取决于企业潜能的激发与自我纠正和能力恢复的力度。
风险绳模式能够证明，即使风险出现，一个具有良好风险哲学思维和机会实践的企业，也能够造就 “鱼与熊掌，兼而得之”的效用。在成功化解风险保证生存的同时，提高风险负荷能力和企业综合竞争能力，成为企业成长进步的阶梯。
案例
某公司计划参加四年一届的大型国际展会，这是一次号称：“行业奥运会”的品牌与实力的竞争。公司信誓旦旦，期望以卓越的表现走出国门跨入国际市场。可是，临近展期，所有准备基本就绪，唯独展会的主角——“新产品”不能按期完工，如期交付参展。一旦展品不能提前一周到达现场，也就意味着百万元的展会支出掉入了大海，变为沉没成本。更可怕的是失去一次拓展国际市场的机会，需再等四年。四年之后，劲敌诞生，对手丛生，再续竞争谈何容易？
于是，一场营销危机发生了。此时，距离最后运输期限只有一个月时间，技术专家还在为技术难题犯难，而按照正常周期，完成采购、制造装配的提交期最少也要60天。销售告急，研发告急，工厂告急。在这紧要关头，公司成立了由营销、研发、采购、生产、后勤、法务人员共同参加的专项小组，制定紧急应对措施，以实现按期发货解决危机的目标，其中包括如按时完成奖励五万元现金，未完成降级处理的奖惩措施。之后，几大部门协同作业，将整个制造周期缩短了三十天，以高出常规一倍的效率完成了任务。展会新产品按期交付，展会如期举行。连研发人员自己都伸出了大拇指夸奖自己的能耐与贡献。
几点启发（6）
危机之下，正是潜能爆发之时，也是企业获得成长机会的时刻。公司研发人员就是在利剑悬于头顶的困境中，采取并行设计、同步工艺和先期采购等方式，大胆创新，改变作业流程，找到了缩短产品设计周期的新路子。当大家为能够按时交付产品而欢欣喜悦时，更值得骄傲的是，他们的能力得到了释放，潜能获得到了激发。直到今天，研发人员才深刻体验到，原来还有更好的方法能够更有效地缩短开发周期。从那时起，一场围绕研发设计流程的变革开始酝酿实施。变革的核心就是危机时刻的通用方法。一直隐藏于研发人员心中的工作潜能，就这样在危机时刻被挖掘出来，又通过方法优化和程序制度固化成为研发人员的常规能力。
围绕着展会目标，首先出现风险的营销风险子绳，在协助研发部门期间，努力展开自我纠正和修复活动，营销人员也在风险中提升了能力。比如：
① 重新检讨展会策划案，发现对新品交期要求的时间太短，策划人缺少与研发的沟通，缺乏预见能力；
② 制定应急预案，如果新品未能按时起运，起用新的宣传展示策略；
③ 协调运输公司，预备可能的加急运输方法等；
这使我们不由得重新回忆起前述游戏的一幕。在第一组的试验中，当负荷能力最小的风险绳出现断裂迹象，无法承担9公斤时，超额重量分散到了其他风险子绳，他们坚于职守，子绳绷得更紧了，原来未使用的可供伸缩的能力（激发潜能）派上了用场；问题绳展开自我纠正修复行动，他们更换了看来更粗负荷能力更大的绳（能力增长）；此时，水桶安然无恙，还可继续加重（目标提高）。如果又引发另一根子绳成为问题时，又会按同样的步骤上演同样的风险应对大戏。只要每根风险子绳存在可伸缩的潜能，具有自我纠正和修复的能力，水桶的重量就可以一直加重下去。
蛇必须经数次蜕皮才能长大。只要不是致命危机，小的风险，小的局部危机对企业就是一个考验和进步的动力。为了赢取市场竞争的胜利，企业自觉迎接风险甚至寻找风险，在冒险中寻求机会，去伪存真，变革趋利，积累能量，锻炼成长。在困境、逆境中锻炼出来的企业具有超强的毅力和坚定的信念，即使更恶劣的环境、更激烈的竞争或更大的危机到来，企业也能化险为夷，安然度过。
没有人能确保一生平安。反之，在风险中摔打才能在危机中胜出。这是赢家的特质。
当风险成为现实，总是问题绳在其他风险绳的协助下自纠修复，精诚合作化解风险，使企业生存获得了保障。新增长的能力与激发的潜能变成了企业更高的正常能力。这种增长在技术标准的提升、财务结果的改善、目标制定、人员素质的提高、运营能力的加强、流程方法的变革、赢利�
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