友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
攀登:企业如何赢在风险-第6部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
龀ぴ诩际醣曜嫉奶嵘⒉莆窠峁母纳啤⒛勘曛贫ā⑷嗽彼刂实奶岣摺⒃擞芰Φ募忧俊⒘鞒谭椒ǖ谋涓铩⒂Ｊ降拇葱隆⒀靶妥橹拇蛟斓扔蟹缦粘雒坏娜魏蔚胤较裼旰蟠核癜愕赜肯殖隼础�
企业成长不一定要经历危机，但危机却可以促使企业快速成长。企业在风险中成长，在改进中进步，更多的是以局部、次要、少量的形式在悄无声息中进行，不断推动企业整体能力的上升和抗风险能力的提高。这是企业成长的真谛。
启发之五——消除搭便车
有人登上了火车，却不买票。火车不会因为一个人不买票而停下来。这样，此人就免费消费了一把。经济学将这种现象称为“搭便车现象”。企业中，搭便车现象比比皆是。
然而，称得上“搭便车”始祖的当属中国古代的南郭先生，他投齐宣王所好，在合奏中装模作样，滥竽充数，不费吹灰之力就与那些精湛乐手一样获得了齐宣王的奖励。
要消除“搭便车现象”，还得像齐泯王一样，给每一个乐手增加点压力，来点独奏，南郭先生无处遁形，自然露馅，无车可搭，只能开溜。
在风险绳游戏中，也有一个非常有意思的类似现象。在水桶刚刚加水的时候，由于整体负荷太小，各子绳的负荷能力只要发挥部分就可胜任，这样就形成了“无为型”风险绳的应用状况。有人不出力或少出力，有人在空喊口号，而让其他尽职的子绳独自承担负荷。在水桶水重未超过最大负荷之前，丝毫看不出各子绳的尽力表现。于是，产生了不公平现象，也导致企业出现“搭便车”现象。
几点启发（7）
企业要消除“搭便车”，整体目标的高低设置是关键。“目标负荷”与企业风险绳的负荷能力需要匹配与平衡。
假设，一个整体风险绳的负荷能力为“A＋a”（A为最大负荷，a为可伸缩性负荷即潜力）
此时，企业的目标设定存在四种选择。
① 目标负荷相当于A，较为合适；
② 目标相当于A＋a，有点冒险；
③ 目标远远大于“A＋a”，属于赌博，易引发整个风险绳断裂，目标失败；
④ 目标小于A，属于保守，容易导致“搭便车”现象。
我们知道，整个风险绳的最大负荷取决于各子绳的负荷能力。目标负荷通过传导机制分散到各个子绳。而建立风险传导机制，从本质上提高企业包括风险管理能力在内的核心竞争力和优势资源，必须加大对各子绳的个性化考核，使每根子绳发挥最大功用，防止偷懒或坐享其成。
企业在实践中，通常出现的误区有：
① 销售整体上升的态势，掩盖了个别地区甚至是重点区域市场持续低迷和快速下滑的现实（这里潜伏着后期整体销售大幅下降的风险）
② 利润只来自于单一产品，数据诱人，令人满意，却对其他产品一直严重亏损、入不敷出的严峻形势视而不见。
③ 董事会只看合并报表，某子公司连续两个季度增长率超过50％，其他子公司接连下挫，而且该子公司的收入并非来自主营业务，企业发展的基础出现动摇。
④ 个人职业发展看似顺利，员工只为金钱干着自己并不喜欢的职业。
这些现象由强项遮盖弱项，优势覆盖劣势，成绩捂盖失败，机会掩盖威胁，无形之中给企业决策戴上了过滤眼镜，也为后者搭乘便车享受整体成果创造了空间，非常危险。
解决方案尽在风险绳游戏的寓意之中。
1。 提高再提高
修正整体目标，使企业风险绳负荷能力始终处于最大状态。用目标调节推动企业高效率、高效益运行，消除资源闲置与浪费，赢得最大效果。如果有必要，索性将整体负荷能力提高到“A＋a”极限，寻求目标突破，实现跳跃式发展。
2。 考核再考核
将各子绳的表现量化，公布于众，推行绩效管理，借用平衡计分卡，建立KPI（关键业绩指标）体系，根据整体目标，分解目标，引发内部竞争，让雄壮的“口号”落地生根。
3。 精简再精简
对那些负荷能力小、对整体贡献弱，又不是价值链重要环节，没有未来发展潜力，成长前景暗淡的子绳，与其保留，不如拆分淘汰，以保持整体的精炼和效率。
譬如：
●长期亏损的业务模块
●无作用的职能部门
●毫无起色的市场区域代表处
●滥竽充数的员工
●长期闲置的生产设备
●冗余的岗位
●不敏感无效用的薪酬计算因素
●低劣的自主加工工序能力等
4。 聚焦再聚焦
在这种情况下，尤其是在企业整体负荷能力过剩的情况下，（其实在中国，大部分行业，以及这些行业中的大部分企业都是如此）更应倒逆着思维，根据企业实际目标的负重来决定和配置风险绳中各子绳的负荷能力组合，以达到匹配和均衡。
聚焦策略是将重点资源倾向并聚焦到负荷能力最大的子绳。因为他承担着最大比重的负荷，是贡献度最大的子绳。例如，在客户关系管理中，实施80/20原则，对那些占有80％销量的20％客户开展特别的关系营销。
全社会都在提倡建立“节约型”社会。建立“节约型”社会要从建立节约型企业和节约型组织开始。言及节约，我们更多是关注不合格品的无效消耗。而就企业整体而言，产品质量的浪费不过是冰山之一角。冰山的主体以及那深入海中无法顾及的冰山才是最为庞大的。臃肿的组织结构、不计成本的项目工程、不计后果的违法行为、甚至自我解聘的员工的低效率工作、领导的错误决策、毫无贡献又缺乏成长性的业务模块、无效的管理制度、繁琐的运营流程……人尽其才，物尽其用，用最小的投入求得最大的产出应该成为市场主体企业经营的基本原则。
几点启发（8）
我认为，企业要随时看清环境，调整战略，铲除“搭便车”的土壤。
当一个企业的水桶出现短板，首先一步，就是启用风险绳应用模式加以衡量和评估，提高目标，显出短板，逼使“搭便车人”现形。然后实施“精简”，如果无法精简，那就纳入“聚焦”的焦点，提高要求，提高能力，增加板长，再辅之以全面严格的KPI考核，量化跟踪。如果考核结果仍不理想，那就再回到首先一步，继续创新。
如果这样做了，企业变革的序幕也就重新拉开了。
书包 网 。 想看书来
第三节 科学的工程（1）
在一个制作木桶的作坊，爸爸叫孩子看守木桶。孩子遵从父命，每日早晨把木桶擦干摆放整齐。可是，有一天夜里，刮起了大风，风把桶刮得乱七八糟。孩子用双手扶正了这只桶，还未等扶正另一只桶，刚刚扶起的桶又在地上滚动起来。孩子无计可施，只好向父亲请教。父亲说，“你把每个桶都摆好，盛满水就行了”。当天晚上，狂风又至。第二天，孩子发现盛满水的桶安然无恙，一个个象听话的士兵，没有一个被刮倒。
风给小孩上了一课，让他懂得当你无法改变风时，却可以利用现有资源通过提高桶的重量来化解风的威胁。有时候，“树欲静而风不止”，推动或阻碍企业发展的风险因素有如狂发不止的风，企业无法控制风，却可以运用增强自己重量的技巧来适应环境，提高抗风险能力。
如果说策略的应用体现了风险管理的“艺术性”，定性与定量识别衡量和评估风险体现了风险管理的“科学性”，那么，身系风险绳，用行动应对风险则是一项“工程”。
当然，不确定性是风险的本质，风险管理没有万能方法。一直以来，人们相信定量化才能从风险的不确定性中发掘出确定性。好像“成事在天”，上天早就注定了风险的存在，必然性就在“天数”之中。于是，开发出众多分析模型、专业工具和标准，依靠历史数据和统计概率的计算来推测未来，寻求最好、次好和最差方案，并且依然不断地将模型的精确程度、因素范围向前推进。接受、学习并且充分应用这些成果以应对风险无疑是明智的。但是，与定量化相比，定性管理同样不可偏废。诚如凯恩斯所言，“我们大多数人要作某事的决定—— 仅仅是我们本能的反应—— 而不是用定量的收益乘以概率算得加权平均收益的结果。”正所谓“谋事在人”。“钟形图”不可能罩住全世界，人类无知的地方越来越多，却反而越来越激发人类对未来世界的向往和创造力。
俗话说，“魔高一尺，道高一丈”，风险的影响为“魔”，良好的风险哲学就是降服风险的“道”。就像人们通常所称的一样，办法总比问题多。风险难以穷举，管理风险的办法更难穷举。机会既然只能在实践中赢取，进行机会实践所必需的风险应对工具和技巧则更需要与时俱进，不断总结，不断创新。
第一，当个“称职”的裁判
风险是一些人的厌恶品，因为希望成功的人们对损失和失败怀有恐惧。风险也是一些人的偏好，因为勇于拓展的人们能够透过风险看到高收益和成功的机会。恐惧可以抑制风险，欲望可以召唤机会。唯有通过正确的观念指导和行为引导，能唤起人们头脑中的“拳击赛”，公平对待“风险和机会”，建立正确的评判标准，当个“称职”的裁判。适当地增强或清除恐惧感，恰当地满足欲望，使人们保持正确的风险哲学，在承受范围内勇于冒险，大胆进行机会实践，成为风险管理的特别技巧。而在风险未出现之前，管理风险，树立以人为本的思想，加强宣传教育，关注风险信号，建立预警机制和应急计划，永远走在风险的前面，称得上风险管理的首要技巧。
第二，思考“化险为机”
采取适当策略减少风险的影响，化险为夷。如果风险管理只停留在这一步，风险管理的成绩只能是刚刚及格。现代的风险管理思想更强调实现风险最小化的同时，机会最大化，以此实现赢的概率和赢的质量。抑制和减少风险的“坏”相，发挥和激发风险的“好”相，将风险向机会转化或在风险控制过程中创造新的机会，才是企业快速进步的阶梯。
第三，发挥规则与制度的作用
制度下的秩序更加规范，监管下的秩序更有效率。利用规则和制度的刚性，能减弱风险的不确定性。
倘若不确定的风险，加上“自由”和“无序”，只有混乱与灾难。在一个无规则的世界，风险等于“不确定”的平方。正所谓 “没有规矩，不成方圆”。风险是无形的，之所以无形，正是因为缺少规矩。这就像自驾车与轻轨交通。与国外发达国家相比，北京以更快的速度跑步进入了汽车时代，具有“后发优势”的北京还是验证了工业发达国家“汽车时代进入就是堵车时代的到来”的规律。在这种背景下，轻轨交通在销声匿迹之后又成为热门话题和城市建设的重点。轨道交通是制度化、约束化的交通，是受监管的交通也是具有流量透明度的交通，它以正点、安全和规范备受市民喜爱。特别是在雨雪恶劣天气，成为首都脆弱交通的救命草。
书包 网 。 想看书来
第三节 科学的工程（2）
当今中国，无论是社会秩序、企业运营还是股市投资，这种规范、高效的轨道交通都是缺乏的。直接表现为：市场秩序的混乱，企业管理的随意和股市因监管不力问题百出。因此，更有理由期待法制法规的完善与建设，期待现代企业制度的改革创新，期待股市监管开出“规则与制度”的良方。
第四，在授权时监督权力
历史的发展告诉我们，缺少分权的组织是失败的病灶，缺乏监督的权力是腐败的温床。分工明确，职责清晰，各司其职，激励与约束并用的企业具有天然的抗风险免疫力。
这样的组织有几个基本做法：
① 执行和监督二者分离，以达到制约效果；
② 对于同一个组织，同一个事件，禁止一个人集发起、批准、记录、交易、评价多个角色于一身；
③ 对于同一个流程，尽量进行逐段推进，分段执行，协同完成，杜绝一竿子到底；
④ 对于同一个人，减少岗位任职时间，执行岗位轮换，加强培训、监督和评价，以防止产生腐败与政策失灵。
第五，不让风险成势
“激水之疾至于漂石者，势也”。风险如水。单一的独立性风险并不可怕，可怕的是那些关联风险使风险呈串联之势，沿着“风险链”积聚能量，一旦某项风险出现，引发“多米诺骨牌”效应，一路扩展，直逼目标，大有不击倒目标，永不停止的气势。这种风险成因在于风险成势，就像“庞氏骗局”。
案例
庞氏骗局
庞氏骗局指的是最早有一庞氏人物，先向一个人借钱，承诺高息回报。再找第二个人以同样手段借到钱后转还给第一个人，以兑付承诺，于是赢得信任和更高的信誉。第一个人受到感染与感动，会将这等好事转告亲友，亲友变成了第三个债权人。同样，来自第二个人的钱还给了第三个人。资金越借越大，债务越垒越高，信誉却在无限的传播中与日俱增，且呈网状发展，非常可怕。其实，这不过是一个连环骗局。如同建筑在沙滩之上的大厦，虽越来越高却毫无根基，一吹就倒。但是，比这更可怕的是，现实中仍有企业、个人、机构自觉与不自觉地跳入圈套，催生了庞氏人物倍加进取，不断创新，出台新版庞氏骗术。
打破风险势力的关键是，切断“风险链”，不让风险成势。就像扑救山林火灾一样，在着火线以外的未着火区域开辟隔离带，阻止火势蔓延。表现为，关注关联风险，在项目过程中建立里程碑，在业务流程中设置关卡，增加审批、审核环节，进行预防性控制和制度检查，建立约束机制，执行会计准则财物两分离，上市公司与母公司相分离制度，控制关键流程和关键路径中的关键因素。那些吹得天花乱坠，好得难以置信、得的易如反掌的东西可能就是圈套。因此，需提高警惕，防范陷入。
第六，学会“狡兔三窟”
“狡猾的兔子有三个洞穴，以供藏身，这样才能躲避被捉取被打死的厄运。”狡兔三窟的故事来自于战国时期。讲得是齐国相国孟尝君门下食客冯谖到孟尝君封地收债，他却将债务人云集一处，擅作主张，宣称：“奉命宣布孟尝君给大家免债了”。随后，将债务字据付之一炬，债民感激涕零。在返回交差遭受指责时，冯谖以狡兔为比喻，奉劝孟尝君多行义事。并说：“你只有一个洞穴，还不能高枕无忧呀！”之后，冯谖又为孟尝君巧施妙计做出另外二个洞穴，确保了孟尝君后来在危机中化险为夷，地位稳固。
为防风险，凡事留有余地，设计多个路径和方案，提前培养多种应对能力，制定多种应急计划。这样的道理兔子懂，冯谖懂，孟丞相不一定懂。现实生活中，不如兔子与冯谖的人和企业实在太多，这也就不难解释成功者极少数，失败者大多数的客观现实。看来，向免子学习犹未晚矣！
第七，采用KPI衡量
风险的产生源于信息的不对称。提高信息的透明度，也就减弱了风险的不确定性。为赢取目标，基于战略，对关键成功要素指标进行数据化考核，对影响成功要素指标的风险指标进行量化，是可行的方法。记住：衡量什么，得到什么！要实现目标，必须控制风险，要控制风险，就得监控风险，建立指标体系，反映现状，并对结果进行衡量。按照黑色的“和谐型”风险绳模式设立指标体系，已成为人员绩效考核、战略实施、质量控制、企业预算与实际比较、计划与结果比较、项目进展评估、财务分析报告、行业监督等工作的必备工具。
。。
第三节 科学的工程（3）
第八，别让“例外”成为例外
相对于正常运行的流程和例行事务，有序的状态常常被例外和特殊事件所打破。风险发生地常常团聚于“例外”与“特殊”之处。这些特别项目可能不符合要求，可能背离了计划，还可能凌驾于制度之上，或者为失误找借口，或者另有企图蓄意制造等等。
每一次例外事件的发生和特殊权力的行使都是“红灯”，提醒人们“风险可能已经发生或正要发生，请给予特别关注。”千万不能让“例外”事件成为风险管理的例外。例如：
别让“例外”成为例外
●逾期应收款事件
●高管人员离职事件
●退货事件
●价格特批
●客户投诉事件
●项目进展延期事件
●原材料入厂检验不合格事件
●机器故障导致停产事件
●安全事故
●财务报告中特别说明
●审计结果为非无保留意见通过等。
第九，一切要回到原点
就像那圈地的农夫，要达到圈地的目的，就必须保证回到原点。否则，一切努力都是枉然。
企业经营的最大风险就是背离原点。无论出于何种动机，反正行为和结果朝着另一个自认为更具意义的错误方向行进，浑然不知更大的风险正在行进的前方恭候。
例如，企业经营的目的是追求利润最大化和股东价值最大化，这是市场经济发展的精髓和驱动力，也是企业存在和发展的原点。可是很多企业却把有限的资源与能力投向了无限的规模与扩张，与对手比试着胆量，较量着规模，以致于企业有壳无实，规模不经济，规模无利润，企业在规模中破产失败。
再比如，客户是上帝。追求客户完全满意似乎无可非议。但是，当我们大肆宣传，倾力促销炒作，建立服务维修网络时，却发现所有努力并未换来客户满意。因为只有客户获得“价值”才会满意，唯有为客户提供价值才能免遭客户抛弃，赢得客户满意。IBM说“成就客户”，中国印超说要“让我们的机器成为用户的“印钞机”。嘉捷说：“创新节能技术，给用户带来实在的节能效益。”果真如此，何愁客户不满意？
在企业内设置质量管理部门，引入ISO9001，本来是为了保证质量，结果企业陷入了为搞“九千”而“九千”的运动。出现了质量部门亲抓质量，制造部门喊抓质量，工人不抓质量的奇怪现象。于是，质量口号歌声嘹亮，质量文件叠至人高，产品质量合格率却一直在低水平徘徊，在合格控制区域难觅影踪。质量管理工作的原点是产品质量“符合”标准。离开了这一点，那些用于专管质量的部门，“九千”的认证和繁琐的质量管理程序所产生的质量成本就属于应该惕除的额外的沉没成本。
失去了原点，就会产生找不着北的风险。回到原点，是减少风险的基本要求。当回到原点成为企业经营的必然，组织可以精简，流程可以再造，战略可以调整，主业急待强化，人员激励机制还需不断变革。
第十，站在源头管理风险
我以为，每个企业有“四度”，即深度、广度、长度和高度。“深度”指企业对行业市场的深刻认识、市场地位以及与之相称的核心竞争能力。“广度”指企业业务结构的优化组合和战略扩展空间。“长度”指企业存续的时间。第四度是“高度”。
看问题需要高度，这样才能全面、透彻。什么是高度呢？居高临下俯视问题或是能力超群匠心独具？都不是。能够站在产生问题的源头看问题、处理问题就是高度。否则，无异于扬汤止沸，问题永远是问题。没有高度，难有远见和真知灼见。没有高度，就不会有深度、广度和长度。
因此，要追根溯源找源头，寻找产生风险的本源和实质，站在源头管理风险。
以新品上市为例，企业根据对市场及自身的深度认识，不断创新，建立具有广度的产品组合，以提升竞争力，延长企业和产品生命周期的长度。但是，对于营销人员来讲，新品上市难度最大。根据美国威斯顿公司对市场经营者进行的专项调查显示，新品上市的失败率从1984年的80％上升到了1991年的86％，目前已攀升到95％。激烈的市场竞争激发了企业对研发的重视和投入，更加说明新品上市是充满风险的关键经营环节。公司新品上市的风险，源于客户对新品的不信任包括使用功效的不可知风险。消除这种不信任风险就能消除新品上市的风险。仔细分析，导致新品上市失败的根源还源于客户的习惯定势，客户总是对新鲜事物怀有疑虑与否定，害怕遭致损害，不愿自我承担不可知的风险。减少个人风险以求保险，成为消费者购买的心理底线，这也是为什么消费者从众心理如此严重的原因。
。 想看书来
第三节 科学的工程（4）
因此，要打开新品局面，最有利的手段就是消除消费者的风险感，让消费者放心。
解除新产品上市风险
●超级承诺。
对产品质量和服务展开超级承诺，消除后顾之忧。1）服务超过国家“三包”政策；2）扩大服务内容；3）放大赊销比重；4）放宽退货条件；5）提高响应速度。
●权威证言。
借用专家和第三方机构证明、宣传。
●量身定制。
追随个性化时代，“想客户所想”甚至“思客户之未思”，完全根据客户需要定制产品，提供专项解决方案。
●明星代言。
利用消费者的模仿崇拜心理和对明星的信赖，爱屋及乌，转移情感。
●品牌引导。
知名的品牌具有天然的说服力，世界知名品牌长胜不衰的实质是持续地引导消费者，将对品牌的依赖转至源源不断的新产品。
●体验营销。
通过策划，让顾客无风险地参与使用，以自己的行动化解自我的风险。采取1）赠送，无风险地使用；2）讲座；3）营造无风险的试用环境。让顾客在无风险和任何担忧的情况下实际体验，相互交流验证，在潜移默化中逐渐地认知新品，接受新品，最终产生购买行动。
●搭载。
搭上更知名的品牌。联想借光发热，将联想品牌和联想产品搭载着奥运精神推向全球，也是在奥运会阳光普照下打造的惊人亮点，联想通过奥运营销迈出了国际化战略的重要一步。
第十一，用“不可行性研究”裁判可行
“我不知道什么可行，但我知道什么不可行。”这是一位成功投资家屡败屡战之后屡战屡胜的秘诀。“否定一件事比肯定一件事相对容易，因为肯定一件事，要面面俱到，否定一件事，一点足矣。从风险防范看，知道什么不可以，是成功的第一步。因此，决策时，我只挥舞大刀（随时否定），即使得到肯定的结果也要经过否定之否定。”这是一位成功企业家持续成功的心得。
两位成功人氏告诉我们，“可行性研究”并不是项目投资风险论证的唯一手段，“不可行性研究”也是指向“可行”目标的通道。
在一些企业中，立项论证程序常常走形式，评审不过是过场。很多研发项目和业务投资决策失败就诞生在可行性研究阶段。听听评审会上的发言，众口一词，难以听到激烈的争辩和否定的质疑。可行性研究基于可行假设，以“证明可行”为任务，带有肯定“可行”的倾向以及诱导“可行”结论的嫌疑，使风险隐藏在良好的目标愿望内，蒙混过关，又以合理合法的身份进入了执行环节。
不可行性研究却把论证过程当作风险识别和计划执行的过程，从“否定”的假设出发去寻求“肯定与可行”的机会，以否定的动机参与评审，更容易得出“否定”的结论，更易于听到独立的、反对的、建设性的理由和意见，更有利于找出风险。当“不可行”逐项排除，“可行”的结论自然生成。
第十二，善于巧用合同
企业在运营中，风险被传来传去。
企业在交易中，风险被买进卖出。
合同作为企业交易的载体，也是风险分配的平台。
“合同标的”具有四种层次。
●产品层（以产品交付为边界）；
●功能层（以产品功能实现、安装、验收、完成为边界）；
●应用层（以产品功能应用于实际场所，替换原有系统或实现新的系统并且稳定运行，发挥正常作用为边界）；
●系统层（以产品应用后能对提高全系统效益做出可量化的贡献，满足了全系统扩展和未来发展的要求为边界。）
“合同标的”定义在哪一层次，风险责任就锁定在哪个层次。如果你是客户，追求最高合同目的，寄希望于通过实施ERP项目改进管理，将销售额增长30％、利润提升50％的企业战略目标列入ERP项目目标和项目验收标准，只有没有责任感的供应商才敢染指。聪明的卖方会同样运用合同来分散风险。在满足买方要求之下，将产品交付、安装、调试、运行维护、应用替代等分离成不同的“合同标的”，分别签订。
第三节 科学的工程（5）
同样，合同中的重要条款一经确定，也就锁定了风险，决定了风险的飘移和变化。风险在甲方、乙方甚至丙方之间传花击鼓，三方互为风险的传花使者。
一般情况下，站在买方的立场，合同付款方式具有如下不同风险度的选择组合：
●预先付款（指预先支付一定比例的合同价款）；
●分期付款（指按完工百分比例分期支付直至付清全部款项）；
●节点付款（指在约定里程碑关键节点完成后分期付款）；
●进度付款（指按照卖方成本支出的要求付款）。
对于一个工程项目来讲，买方希望把项目作为一个整体，把项目目的提高到系统层，根据完工百分比例分期付款或节点付款。以手握具有法律效力的依合同约定“付款”的刀柄。
卖方则坚持“正现金流”原则，向往“预先付款”，对“进度付款”情有独钟，以防止出现合同履行期间出现卖方垫付资金，承担风险的责任。如果合同约定了卖方的选择，卖方通过合同转移了收款风险，从买方获得了合法的“融资”。此时，精明的卖方更像一个以“合同”为箭，以买方为雕的猎手，一箭双雕，何乐而不为呢？
第十三，建立风险缓冲
对于松花江沿岸的居民，“”爆炸事故所引发的松花江污染事件是一件突发的天生性风险。可是，对于吉化厂，却是不容争辩的自生性风险。如果吉化车间爆炸，工厂采取正确的应对措施，将泄露的高污染毒性液体爆炸化学品、化学品残物以及混有毒物化学品的消防水截留，将污染控制在可处理的范围，防止直接排放松花江，松花江污染事件就不会发生。事实上，根据国家规定，有关高污染高危险的化工行业都要求建设“事故调节池”，将污染物引入池中，池中污染物只有经过完全处�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！