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攀登:企业如何赢在风险-第4部分
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，风险管理能力成为企业业务群的保护器和企业竞争力群的伴侣，成为一种特殊的、赢得目标必不可少的能力和素质。
人们对风险核心竞争力的深入认识，将会引发企业集体补课大行动。风险管理将成为企业管理的新重点，并按照如下趋势发展：
● 由一般能力变为核心竞争能力，成为企业管理的重点；
● 由经营附属变为企业战略的主题之一，体现为企业应建立风险战略，风险话题进入决策层，有专门机构负责并加大风险管理的费用支出；
● 由事后处理变为事前预防；
● 变局部要素管理为全要素、全员性管理，对可能引发的风险以及所涉及的全部要素进行管理。
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第一节 惊心一刻
美国电影《垂直极限》讲述的是彼德与其妹妹安妮在父亲的熏陶和影响下喜爱上了登山运动。每一次训练，他们总是遥想着远方那座与世界第一高峰珠穆朗玛峰并肩的喜马拉雅山脉西麓K2峰。K2峰以其极限的高度、险恶的环境和神秘的刺激感散发出无穷的魅力，征服K2峰成为他们最大的愿望和荣耀。可是，令彼德终身难忘的灾难发生了。三年前，三个人与往常一样，集体训练岩壁攀登。攀至高处，父亲还言传身教，再三告诫他们“不管你有多老练，聪明的人都需要安全措施，两根安全绳（索）才安全，三根更好。”刚说完，就见两个攀岩新手从天而降，谈笑风生的彼德嘎然而止，父亲吹响了报警口哨。失足的新手砸掉了彼德父子的安全栓，三个人被吊在一根安全绳上，由安妮身上唯一仅存的安全栓支撑着，悬挂在垂直峭壁的半空，几经努力仍无计可施，命悬一线。维系生命的安全绳已经无法承重，不断地摇摆，紧扣在壁缝的安全栓向下滑落，发出撕心裂肺般的声响，随时有脱离的可能。危机时刻，摆在他们面前的只有两个选择，要么等待安全绳索脱落，三人全部丧命；要么牺牲最底端的父亲，减轻安全绳索的负荷，确保兄妹平安。父亲选择了后者，他含着笑，向慌乱的彼德发出了要求：“拿出刀，照我说的做，帮我把绳索割断。”终于，在最后关头，随着彼德持刀落下，父亲摔下了悬崖。“咚”的落地声响彻山谷。
这沉重的响声震掉了彼德登山的志愿，却坚定了安妮征服K2高峰的信念。她自行组织登山队冲击K2高峰，不料在途中遭遇恶劣天气，陷入死亡洞穴，危在旦夕。为了营救安妮，彼德重新操起登山安全绳索，展开了攻峰行动……
人生就是这样，风险无常，无时无刻不经历风险的考验。有志向者追求一种“山高人为峰”的快感。目标在峰顶发光，企业发展也如同登山，以征服“更高目标”为使命。但是，任何一个登山者都会挑选最满意的登山绳栓于身上，也许平时根本用不到，可是没有人会忘记，因为它关乎生命。
那么，能够保障企业生命安全，直达目的地的“登山绳”存在吗？
答案是肯定的。如同一个登山者必须佩戴登山绳以保证安全一样，企业也需要有一个能够支撑其生存，促进其发展的系统——风险绳。
第二节 风险绳——一个有趣的风险管理常识
请关注如下现象：
一个企业在运营中，可能是设计环节出了问题（新产品延迟上市），产品质量出了问题（返修率提高，不合格品增多，废品率增加），制造环节出了问题（成本居高不下，交货期难已保证），营销出了问题（品牌受创，新品市场渗透力微弱，迟迟打不开局面，收入严重依赖老市场中的老客户），战略决策出了问题（错误的扩张连累了主业，运营资金越发紧张）。此时，企业运营的步子可能会放慢，效益可能会下降，但企业运营并未停止，一个出色的企业管理者总会带领团队加以改进，跨越困境，推动企业向前行进。
纵观众多企业的成败案例，一些发人深省的现象是，为什么在一个共同的环境，有些企业能够乘势发展，脱颖而出，赢取胜利的硕果，而有些企业会被竞争淘汰呢？为什么一个资源优越，能力超群的企业忽然间轰然倒地，而一个看似管理平平，漏洞百出的企业仍屹立未倒，反而能够一直生存下去呢？为什么遭遇同样的“飞来横祸”，有些企业功亏一篑，后悔莫及，有些企业却化凶为吉，紫气东来呢？
让我们一起做个试验：
第一，找四个人，让其中三个人站在高台处，各持两根绳，其中一根同时系上一个水桶，另一根备用。第四个人负责往水桶中注水。
假设：
甲持正常负荷为2公斤，可伸展量公斤的A绳，乙持正常负荷为3公斤，可伸展量公斤的B绳，丙持正常负荷为4公斤，可伸展量公斤的C绳。
三根绳正常的负荷能力合计为9公斤。
第二，明确要求：
三个人必须尽力，使绳子达到满负荷，如果出现断裂迹象马上更换新的绳子。
有趣的现象发生了：
① 当水桶中的水不足9公斤时，绳子没有断裂。
② 但当徐徐注水，水桶水量超过9公斤时，A绳出现断裂迹象，达到10公斤时，A绳断裂，B与C绳相继断裂。
③ 但当徐徐注水，水桶水量超过9公斤，A绳出现断裂的迹象时，甲迅速将A绳更换成B绳，更换过程中其他两根绳及水桶安然无恙。
④ A绳更换完成之后，继续加水超过10公斤时，乙持的B绳出现断裂迹象，乙立即将此绳替换成4公斤负荷能力的C绳，继续注水。
⑤ 水量超过11公斤时，丙持的C绳出现断裂迹象，丙马上取来一根负荷能力为5公斤的D绳，更换C绳，此时，继续注水到12公斤，水桶依然正常……
如此反复，水桶中的水可持续加注下去。因为三根绳子的负荷能力始终超过水桶中水的重量。随着每根绳子负荷能力的提高，承受水桶重量的增量能力也同步提高，只要慢慢注水，在绳子断裂前快速更换，并具有敏锐的判断能力，拥有足够更高负荷的绳子，水桶的水量就可以加到更高。
如果把每根绳视为企业经营的各个因素或环节，把每根绳的负荷能力视为该经营要素的抗风险能力。把水桶的重量视为企业经营目标的话，上述问题的答案不揭自明。
企业由多个环节构成，一个经营环节出现失误或遭致风险并不会从根本上影响企业的生存。因为，当一个环节出现风险，其他环节仍在继续发挥作用，给这个风险环节留下了改进完善的机会。企业就是这样，在一个充满风险的环境中，依靠一个系统，在一个个风险出现和化解的交替中，化解风险，保障生存，获得进步，实现目标。我们把这种“抗风险”系统称为：风险绳。
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第三节 剖析风险绳
企业风险绳如同一根绞绳，它由若干股风险子绳绞结而成。以企业为例，每一股子绳代表一个实现目标所必需的基本经营要素或业务活动功能。如研发、采购、制造、销售、服务等业务活动以及人事、财务、后勤、法律等支持服务功能。以此类推，每一股子绳由构成该要素的若干风险丝构成。如销售子绳包括市场环境、市场调研，营销策划、品牌广告、渠道建设、客户关系等风险丝。见风险绳外观图4…1：
图4…1 风险绳外观图
风险丝组成风险子绳，风险子绳凝聚成风险绳，作为一个整体存在，互相缠绕，共生共荣，协同发挥作用。整体就像一根多股子绳绞结而成的风险绳，产生整体合力，应对目标风险，使整体抗风险能力最大化，保障整体目标的实现。
见如下风险绳结构图4…2：
图4…2 风险绳结构图A
可见，风险绳具有如下结构特征：
① 整体风险绳的负荷能力由每根子绳能力决定，每一根子绳能力由每一根丝组成，依次细分下去，直到找到风险的真正承载者；
② 多股子绳相互绞织，形成一股绳，产生聚合能量，整体能力大于个体能力之和；
③ 每股子绳各有贡献，具有独立抗风险的职能并受自身负荷能力的约束。超过负荷能力限度就会断裂。风险绳断裂往往从最弱的子绳开始，引发根源是风险丝超过负荷能力极限首先出现断裂。
④ 每股子绳和风险丝都具有自我纠正修复的功能以及还原负荷的能力；
一旦风险绳与目标结合，组成了风险绳应用系统。风险绳的负荷能力将决定整体目标的实现。因为：
① 风险绳受目标牵引，多大的目标对应多大的风险，“达标风险”被风险绳承担并分散；
② 整体目标成功与否取决于整体风险绳的负荷能力，如果风险加大，目标负荷骤增，大于风险绳负荷能力，会导致目标失败。
③ 一般情况下，某一股风险子绳产生的风险可在系统内消化吸收，不会导致整个风险绳的断裂和目标失败。当某股子绳断裂或出现问题，成为问题子绳时，其他风险子绳有协同义务，会积极协助问题子绳展开自纠和替换行动。
④ 但是，如果问题子绳遭到致命性风险的袭击，引发其他子绳成为问题绳，不能自我纠正或无法成功纠正，结果使风险绳负荷能力小于“目标负荷”，整个风险绳将会断裂，意味着目标失败。
一个成功实现目标的企业总是遵循着这样的路径：
确定目标→风险产生“目标负荷”→“目标负荷”增大→某股风险子绳出现断裂（成为问题绳）→其他关联子绳协同→问题子绳展开自纠行动（负荷能力得到恢复或提高）→风险绳负荷能力恢复或提高→实现目标。
而一个丧失目标的企业，失败的轨迹其实就是风险绳失效的过程：
确定目标→风险产生了“目标负荷”→“目标负荷”增大→某股风险子绳出现断裂（成为问题绳）→其他关联子绳协同→问题子绳展开自纠行动（负荷能力得到恢复或提高）→问题子绳不自纠或自纠失败（负荷能力下降或消失）→引发其他子绳断裂→其他子绳不自纠或自纠失败→风险绳断裂（目标负荷超过风险绳负荷能力）→目标失败。
由此可见，改善风险管理，实现目标的关键是“抓小防大”。
●以目标负荷为标准，随时关注整体目标风险的最大值。动态监控目标负荷变化，权衡、比较，确保风险绳整体负荷能力大于目标负荷的最大值，防止目标失败。
●以目标相关各子绳为对象，随时关注各风险子绳负荷能力的最小值。持续提高风险子绳负荷能力水平，确保风险子绳负荷能力处于安全阀值区域，防止引发目标失败。
第四节 企业风险绳（1）
企业以创造价值为目标，具有强烈的目的性。同时，企业价值创造力受制于风险管理能力。
我们把企业沿价值链创造增值，实现企业价值目标称为“赢”，企业在追求“赢”的过程中会遭遇不同的风险。“赢”的结果与风险息息相关并依赖于企业风险绳对目标风险的负荷能力。
企业运营及价值创造过程正是企业风险绳的运用过程。企业风险绳以企业目标为负荷，合纵连横，支撑企业增值，保障企业目标实现。
这个过程包括：
一、纵向的专项风险子绳活动
指生产、销售等业务型风险子绳按照业务链履行创造价值增值的职责，财务、法律等支持型风险子绳对增值任务承担支持保障的职责。每一根风险子绳具有独立的价值创造能力和独立的流程。这也是风险子绳具有独立的风险负荷能力的表现。
1） 顺着业务链方向，在前后环节的取代以及相应风险的传递与应对过程中创造价值增值。
当研发环节某项目组完成了某项新产品的开发任务，在实现了技术增值，经过“立项→试验→样机→小批试制→定型审核”之后将图纸、制造工艺、检验标准等技术文件传递给制造环节，风险加载给了制造环节。此时，制造环节以风险子绳的身份承受了最大的现实风险，并开始集中发挥承载作用，纳入生产计划，启动采购，准备设备人员资源，投产入库，突破“数量…成本…质量…交期…效率”等风险网实现制造增值。随后销售环节接过产品销售风险……以此类推，直至收回—货款。
2） 逆着业务链方向，追溯风险责任。
当可能引发价值削减的风险出现之后，必须进行责任追溯。譬如客户因产品质量投诉，也将质量和信誉风险推到了企业面前，在接受退货、承担赔偿或实行“产品召回”之后，按照“服务—销售—制造”的方向追溯风险责任，求得改善和进步。
二、横向的协调与支持
构成企业风险绳的各子绳以企业风险哲学和价值文化为凝结剂，将风险子绳融为一体，增强整体抗风险能力。各价值链环节互帮互助，共同工作，凝成一个整体。
1） 横向协调和支持各相关子绳
针对阻碍业务链增值的风险，实行全面风险管理。当风险或危机出现，协调设计、采购、生产、销售以及财务、法律等环节，随时随地展开监测、评估、预警、协同应对和沟通联系等集体行动。
2） 横向协调和整体优化业务链的“增值方案”
为促进增值，不断创新，改进和优化实现价值增加的模式与方法，必须对各相关子绳因素进行横向协调，群策群力将风险降至最低。比如人力资源部门创立薪酬激励方案，新的计件工资制将使产量增加30％以上；财务部门预算1 000万用于电视广告计划，使企业品牌价值倍增，销售额翻了一翻，还创立了新的直销模式；董事会调整发展战略，进入新的业务领域，给研发带来了高附加值的新项目。这些都是横向协调和整体优化的表现。
以合同为例，作为法律风险绳的子绳，合同子绳的风险负荷能力体现在合同产生和履行的纵向流程之中。如：资信调查→审核→评估→执行→监控→协商→诉讼行动→善后处理等全过程。在企业风险绳中，合同流程全过程的风险控制能力就是合同子绳的负荷能力。
一般合同涉及多个环节。为减少风险，就需要在合同流程的关键节点建立风险预警和应对机制。譬如对一个非常规产品的特殊合同，应该事前协调销售、生产、采购等部门联合评审；如果出现合同纠纷，法务部门更需要其他部门的协同支持。
企业增值活动以机会为主导，也蕴涵着无数风险。与单个业务的价值链活动相比，横向的跨部门协调和集体行动难度更大。不足的横向协调能力往往成为企业价值目标实现的桎梏。
在企业追求增值目标期间，透过企业风险绳机理，所有的风险子绳始终在发挥作用，减少风险负荷阻力，寻求价值增加的机会，为业务价值链的传递铺平道路，实现企业增值的目标。
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第四节 企业风险绳（2）
某日，供应商出了问题，来料中断导致企业出现了生产中断。显然，采购风险子绳出现问题，直接结果是不能按期交货，造成违约事实，企业面临巨额赔偿的损失风险。对于一个目标明确拥有风险绳的企业，采购问题绳的出现，并不会影响其他子绳的正常功能。销售人员照常开拓市场、洽谈合同、提供服务；研发人员继续项目开发；财务管理人员不会停止盘库，终止报表；企业整体运营不会因局部采购风险的出现而变得零乱无序。相反，其他部门在得知该风险之后，愈发努力，延长工作时间，加大工作力度。财务部门一改往日的“无情”，提供采购专款；销售部门变得越发热情，主动向客户解释沟通；研发部门没有袖手旁观，甚至开会寻求技术替代方案……一切都在等待和支持采购部门修复能力。与此同时，采购风险子绳会正视风险存在，主动采取自我纠正措施，经查实是图纸交接失误，供应商无力承揽。在确认问题风险丝是供应商“选择”的事实之后，及时发挥日常风险管理能力，启动应对预案，寻找替代供货商，在最短的时间内将需要的物料送达生产现场，按期交付产品，最大程度地实现了“客户满意”的目标。
企业风险绳按照如下步骤发挥功用：
① 对照目标；
② 找出问题子绳（问题丝）；
③ 协调其他风险子绳协同；
④ 问题子绳自我纠正，按照①至③步骤重复，直至该问题子绳（的问题丝）全面纠正，恢复能力为止；
⑤ 重新回到步骤①，直至所有问题子绳得以改变，恢复能力；
⑥ 整个风险绳能力恢复。
这是一个正视风险，赢得目标的成功路径，也是一个众志成城，协同互助，‘应对风险的动人故事，更是一个对“整体能力大于个体能力之和”美好愿望的现实演绎。
这样的故事天天在企业中上演，却不为人所觉察。让我们设想一下，如果没有这种风险绳的作用，只要敢于冒险，将风险踩在脚下，就能占尽先机功成名就；只要倾资下注广告，充当了央视“标王”就能独霸市场。同样，一个意想不到的风险就会演变成一场危机，将企业津津乐道的价值链摧毁；一个客户投诉就能毁损一个品牌；一件产品质量事故就能吞噬一片市场；一次错误的战略扩张决策就能断送一个企业的生命。
为什么现实中屡屡发生这样的悲剧呢？
原因很简单，因为失败的企业缺少“风险绳”。
第二节 五大定律（1）
当阻碍目标实现的风险在某个环节出现，人们习惯就事论事地处理问题环节，似乎问题环节处理了，目标就可实现了，这是片面的。这种风险管理思维极易造成“赢了局部战场却输掉整个战役”的恶果。
还有人在崇尚中华民族璀璨文化的同时，禁不住发出这样的提问：“为什么几个智商超过120的人，合起来的智商只有60呢？”
从本质上看，都是风险管理问题。
在游戏中，作如下假设和推断：
① 每根子绳表示构成企业整体目标实现的个体因素；
② 每根绳的承载能力表示个体因素的能力水平和风险抵抗能力；
③ 每个人获得的奖惩表示个体因素的风险感程度以及对实现整体目标所承受的风险压力；
④ 最终的水桶（载水）重量表示企业组织整体目标实现的状态；
透过游戏，我们找到了风险管理的三###宝：个体风险感，个体之间风险关联度以及能够将个体与整体关联起来的规则。通过这三###宝，建立了在同一风险条件下，将维系目标实现的个体因素与目标关联起来，最大化实现整体目标的理想途径和模式，该模式反映出五大不同的风险管理定律，可称之为“风险绳定律”。
风险绳第一定律
个体因素风险感强，个体因素间关联性强，个体因素与整体组织存在关联性很强的共同目标，则整体能力最高。
即：当个体因素具有适度的风险，同时个体之间以团队形式形成利益共同体，个体利益与整体利益一致，只能通过整体利益的实现而获得个体利益，通过整体利益的最大化途径实现个体利益的最大化。
此时，整体的抗风险能力增强，整体利益最大。在这一定律作用下，个体与整体目标一致，个体之间的目标一致，行动一致，协同配合，和谐有序，有如合奏，可称之为“和谐型”风险绳定律。
案例
百度上市
如果要评选2005年国内财经大事，百度在美国成功上市当然入选。2005年8月5日百度在纳斯达克挂牌上市的当天，一路飙升，股票涨幅达350％，市值近40亿美元。然而，比百度上市更具新闻性的是，李彦宏一夜之间就迈进了中国首富前五名序列，还造就了7个亿万富翁，51个千万富翁，240多个百万富翁，个中玄机全在期权制。
所谓期权制就是赋予人们在未来一定期限，以既定价格购买确定数量股票的选择权。
在一个具有风险哲学的企业，风险观会深入到各部门所有员工的头脑，在制度、规则、程序和行为中尽显。企业钟情于期权制的缘由就是要激励员工（尤其是高管人员），为实现公司整体战略目标作出贡献。公司治理的二大难题是代理人忠实履行代理义务和股东利益最大化。因为代理人存在作出不尽职或谋求私利的行为，而这些行为又会损害股东利益。按照风险绳第一定律，如果代理人具有较强的风险感，代理人利益与公司整体利益密切相关的话，公司整体包括股东利益是最有保证的。当把期权（虽然只是一张充满股价涨落风险的纸上承诺）授予代理人，也就形成了个体风险，而且个体受益人只有在公司整体股价上涨时才能兑现。也就是说，只有在股东因股价飘升而受益之后，个体才能受益。“期权制”就如同一根神针，在激发代理人潜能的同时又保障股东利益，打造了无数个个人暴富、企业高速成长的传奇。根据美国《财富》杂志对前1 000家美国公司作出的统计，已有90％的公司选择了“期权制”作为公司高管长期激励手段。随着我国《公司法》的修正，下一轮的期权热一定会燃烧到中国各地，引发人们对公司治理和个人财富观的重新认识。
对于个人而言，远大的抱负、理想的职业、幸福的生活就是整体目标。如何梦想成真，赢得人生，其答案也在人生的风险绳之中。由于工作关系，我见过许多员工，尤其是新毕业的大学生，普遍存在如下问题：
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第二节 五大定律（2）
职业目标不清晰，不知道以后要做什么，树立了人生目标，却做着与人生目标无关的事，缺乏风险感，不愿承担压力责任和富有挑战性的工作。这种心态和行为有违风险绳第一定律，增大了实现人生目标的不确定性，将会导致人生目标的失败。
常言道：一滴水只有放入大海才能永不干涸。这是一种大局观，大局观就是着眼于整体目标，去定位个体位置、贡献与回报。
在项目组成员面前，完成项目任务是大局；在销售业务员和工程师面前，企业战略目标是大局；在CEO面前，股东利益是大局。当风险出现，在共同的大局目标下，团队合力将所有的资源因素汇集一处，互助互撑，协调运作，成功应对风险，获取机会。这便是风险绳第一定律的内涵。
风险绳第二定律
相对于其他个体，某项个体风险感极强，风险压力极大，该个体承载整体目标的负荷，整体能力低。
无论个体之间关系如何，个体都会为自己而奋斗，整体能力都会降低。一旦个体之间产生关联，常常导致集体作弊，加重削弱整体目标，整体能力更低。在这一定律作用下，个体为强压力所困，要么变得狂妄，要么被击溃，整体利益受损，可称为“自狂型”风险绳。
2005年，在IT业界发生了一起轰动事件。某国际公司突然将其在中国的多名高管开除。导火线是虚报业绩。真正的根源是任务目标出了问题。在跨国公司里，试图说服作为整体的总部，从口头上转向行动上重视作为个体的中国市场，以寻求总部对中国市场的重视和特殊待遇，始终是中国区负责人首屈一指的任务。为此，有人就一次次向总部许下充满足够诱惑力却又高不可及的目标承诺。承继者既然在前任的肩膀上工作，业绩目标自然也要高于前任。于是，已经存在的业绩泡沫非但没有破裂，还在后者的努力下越吹越大，泡沫隔离了个体与整体的关系。当泡沫下形成的业绩目标与现实相撞时，“作假”也就成为必然选择。
是屋子总有天花板，除非你能做到以大地为床，以天空为顶。凡事必有极限，那些“超越极限”的口号作为激励口号可行，如果动辄树立连自己都无法认同的极限作为目标只会让人发狂，为追求个人利益而损伤整体利益，忽视脚下风险跌入深渊。
大跃进期间，“放卫星”给我们的教训太深刻了。“亩产万斤粮”在口号声中一浪高过一浪，气势消除了人们起初的疑惑，连种地的农民都开始怀疑自己跟不上形势，不会种粮了，失去了说话的勇气。在这种情况下，出现人工营造堆积“亩产万斤粮”的虚假场面也就不足为奇。
今天这出戏在企业生活中重新出现，只是原因不同，前者出于政治、名誉考虑；现在则出于企业、个人对利益的要求。是泡沫总有破裂的时候，“亩产万斤粮”在科学面前不攻自破，企业虚假业绩和建立在虚假目标上的财务报表也自有澄清的一刻，因为它不利于整体利益最大化。
风险绳第三定律
个体无风险感也无风险压力，无论个体之间是否存在关联关系，也无论个体与整体是否存在关联规则，整体能力都会降低。
此时，个体随意，无所事事，整体受损，可称之为“无为型”风险绳。
在这一定律作用下，那些与整体没有任何关联的个体，好像受困于无水喝的和尚，当一天和尚撞一天钟，毫不作为，是一种“和尚式”“无为型”风险绳。而那些与整体目标存在关联规则的个体，无论个体之间是否存在关系，都只是一个人或一群人的区别而已，整体能力依然最低。关联的只有空洞的“目标”和空喊的“口号”，是没有有效策略和执行行动的典型表现，整体目标如同泡沫，成了“水中月、镜中花”。因此，是一种空洞无为的“口号式”“无为型”风险绳。
其实，三个和尚无水喝的古老故事在我们身边从未拉下过帷幕，主角就是我们自己。计划经济时代，国企职工只有主人翁精神，干多干少一个样，干与不干一个样，在毫无个人危机与风险的大环境中享受着“国企”主人的荣誉。本质上，这种所有权缺位所形成的“大锅饭”现象直接损害了国企的利益，损害了国家的利益。由“无为型”风险绳所支撑的国企缺乏市场竞争能力，难以抵抗市场风险。因此，国企改制的主题和路径就是要全面走向市场，应用现代企业管理机制，增强员工风险感，客观形成员工与企业的利益结合，提高企业实现战略目标的能力。
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第二节 五大定律（3）
风险绳第四定律
个体风险感原本弱小，个体之间无关联，彼此分离。个体与整体原本不存在关联。但是，由于关联规则的存在，增强了个体风险感，建立了个体与整体的关联，整体能力高。
在这一定律作用下，规则成为施加个体风险和联络整体的纽带，个体目标不一，但形成了个体与整体的紧密关联。个体通过实现自身利益的最大化目标来间接实现整体目标，使整体利益最大化。随着规则的作用，整体与个体实现了“双赢”，可称之为“规则型”风险绳。
自古以来，人们总是用“各家自扫门前雪”来贬斥人的自私。看来，是到了为之正�
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