攀登:企业如何赢在风险-第3部分

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有一天会到达目的地。
　　三、风险在环境之中
　　近几年，世界经济的亮点在中国，中国经济的亮点则在汽车。蓄势待发的中国汽车业以其丰厚的利润回报和广阔的空间伸展机会成为香饽饽。
　　四溢的香气自然刺激了无数市场嗅觉灵敏、反应迅速的民营企业的神经。包括美的、小鸭等发家于家电业的知名厂家以及波导、夏新等崛起于手机通信业的专业厂家纷纷重修战略，挺入汽车行业。
　　奥克斯的退出
　　奥克斯就是其中一员，曾经满怀豪情地宣誓“要早日搭上中国汽车产业的快速列车，以家电竞争模式终结中国汽车行业高利润的历史。”然而，好梦难圆。
　　为规范汽车产业市场，国家出台新政明确规定：“新建汽车企业投资项目总额不得低于20亿元人民币，其中自有资金不得低于8亿元人民币。同时要成立研发机构，投资不得低于5亿元人民币……”。资金门槛足以令人生畏，但不符合政策就无法进入国家汽车目录。为此，奥克斯不惜花费巨资收购沈阳双马轻骑车，以曲线轨迹由生产SUV和皮卡转向轿车，也始终未能突破国家汽车产业政策的限制。按照奥克斯的说法，公司无法学习“奇瑞”预先进入汽车体系，也没有可能步“吉利”后尘，直接取得政策的“准生证”，更缺乏机会与早已进入中国市场的世界汽车巨头合资，而自行借壳入市的道路又不通畅。轿车生产资格成了想象中的计划，入市无门，奥克斯终于做出了退出汽车业的决定。
　　对于企业来讲，任何能力、资格、优势和远大的战略远景，都必须在一定的环境下生效。我们生活在环境中，社会环境、政策环境、市场环境、法治环境、人文环境……只要置于环境之中，就必须接受环境风险的考验。奥克斯在空调行业市场的环境中一展宏图，却在汽车行业的政策环境里栽了跟头。
　　四、风险在选择之时
　　王工是一位负责企业信息化的部门经理。在企业信息化浪潮下，王工先知先觉，比其他人更早地感受到企业引入ERP（企业资源管理系统）的迫切性。为说服领导，王工详尽阐述了ERP的好处、可行性、实施计划和效益预期，破除万难，赢得了公司支持。随后，怀着胜利的喜悦，马上制定了公司信息化计划和执行方案。紧接着，他向几家ERP软件厂家和实施顾问公司发出了“需求征询函”。“重视内部需求，重视实践应用，精细勤奋”是王工的一贯风格。他逐一对备选软件实施严谨细致的功能与应用评测，软件无懈可击，似乎一切尽在掌握。接下来，自然是时候敲定软件，签订合同，进入实施了。实施开始了，各种问题接踵而至，连他自己都不知道“预期与实际为什么相差如此之大？”基于这样的条件与状况，他能成功吗？
　　注意！在整个过程中，王工掉入了风险的陷阱。“接下来，自然是时候敲定软件，签订合同，进入实施了。”如果你没有看出来，正说明你应该仔细阅读本书。如果你看出来了，那很好。但是你能说出陷阱的风险在哪吗？在企业信息化过程中，王工的经历不断地在企业间重演。持续被企业所忽视的是软件的选择风险，即只关注软件，不关注软件的提供者——　供应商。
　　让我们设想一下，出现如下情况，实施结果将会怎样。
　　假如：选定的软件供应商只负责软件产品，不负责服务，也没有与软件一样出色的实施服务商；
　　假如：供应商存在欺诈，为接订单，前期销售人员空许承诺，根据你的特殊要求提供完美的解决方案，而进入实施后方才发现，“二次开发”方案不过是张空头支票，后续实施人员无法兑现，苦不堪言，项目进退维谷，陷入尴尬境地；
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第一节　忽视风险的代价——　风险意识（4）
假如：供应商财务状况恶劣，在项目实施期间被人收购；
　　假如：供应商进行战略调整，准备卖掉软件业务，版本完全终结，BUG先留着，不可能再完善改进；
　　假如：有数家用户正因为后期服务纠纷起诉供应商。
　　从选型阶段的规划不准、时机不当、策略不清、选型不对、合同不实、组织不全到实施阶段的培训不够、准备不足、过程不控、评验不严，再到应用阶段，在服务、维护、拓展和升级方面止步不前。风险贯穿在企业信息化的全过程。勿庸质疑，在选型阶段作出正确的选择是企业信息化项目成功的开始。
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第二节　无限风光在险峰——　风险好处（1）
王石登上了海拔米的珠峰，站在世界屋脊之顶，相信那个瞬间的精神感受与自然景色一样风光无限。
　　人类为什么从未放弃对上天和宇宙的探索？当中国“神五”、“神六”载人航天飞机成功返回，当杨利伟在太空挥动中华人民共和国以及联合国国旗，世界为之震惊。人类始终在历险、在冒险。冒险精神成为人类走向文明的精神气质。
　　2003年2月1日，美国“哥伦比亚号”航天飞机失事，7名宇航员不幸遇难。这是美国载人航天项目的第二起灾难性事故。17年前，“挑战者号”航天飞机在发射升空时的爆炸情景，至今历历在目。但事故并没有阻挡人类开发太空的脚步。
　　对于一个未知的世界，难免有风险。人类对于自然的探索，每一次胜利都包含一系列风险，甚至是生命的代价。可以说，没有冒险，没有承担风险的意识和责任，就不可能有人类社会文明史。
　　远古神农尝尽百草才发现了“稻谷”；哥伦布发现新大陆之后，资本主义制度才开始建立；中国的改革开放在风险中披荆斩棘、开拓出令世人羡慕的康庄大道。不能把风险单纯视为贬义，因为唯有经历风险才能获得步入人生顶峰和企业高峰的机会。跳出地球，走向宇宙，寻求新的发展机会，触发潜在的能量，这正是风险对人类进步的贡献。所有这一切，都让我们看到了风险的另一面貌。
　　好处之一：风险创造机会
　　经过战争的洗礼有人成了英雄，也有人成了败将。很多企业善于制造风险，在风险中捕捉机会，赢得杰出的发展。三星公司就是其中的出色代表。
　　1998年，东南亚各国陷入了“金融危机”。在其他企业慌乱无神之时，三星看到了“风险”的好处。在危机来临的非常时期，采取了非常行动，召开　“生死对策大会”，团结一致，共度危机。强烈的危机感焕发了员工的斗志，激发了员工的潜能。三星还孤注一掷，放弃既得利益，大胆走出模拟技术，全身心投向数字时代，在危机时机向数字战略成功过渡。
　　这不得不使人想起三星每次历经风险而发展进步的事件。1988年，在三星遭遇知识产权被诉之后，决心通过变化强化技术实力，在变化中寻求商机。“除了妻儿，其他都要变！”成了三星战略思想的最佳注脚。1993年，招致客户重大投诉之后，三星将数千件投诉产品碾压粉碎，以震撼的方式表达“重振质量，创造精品”的态度。随后，三星以产品高质为核心，重塑品牌，实施TOP…DOWN策略，用高端产品和高品质提升了品牌内涵。
　　可以说，每一次风险的出现，都成为三星进步的良机。是风险以及三星在风险中寻求机会的努力，促使三星从一个普通的行业追随者变为数字时代的行业领导者。而且，至今依然保持强劲不衰的发展势头。
　　好处之二：风险激发潜能
　　一百多年以前，在繁茂的凯巴伯森林生存着一群鹿，大概有四千多只。鹿群时常受到狼的袭击。为了保护鹿，当地政府和居民组成了狩猎队，全面围剿狼群。捕杀行动进行了25年。鹿的天敌死伤殆尽。没有了敌人，鹿群生儿育女，繁衍迅速，总数超过了10万余只。但是，灾难也随之降临，由于鹿群数量的增多，森林遭到破坏，一切绿色植物都成了饥饿鹿群的食物。而且，失去敌人的鹿群丧失了奔跑的压力，疾病缠身，大量死去。后来，人们终于醒悟到自然界生物链的意义，认识到拯救鹿的医生只能是“狼”。于是，放“狼”归山。让狼与鹿共存于森林，让鹿在狼的追杀下保持合理数量，鹿群在狼的追逐下奔跑锻炼，生存发展。
　　华为将“狼性”引入了企业文化，海尔从不掩饰对狼的推崇，联想也强调要“如狼似虎”地进军国际市场。既是对“狼”的重新认识，对“风险好处”的认同和创造性的运用，也是对危机意识的阐述，对“物竞天择、适者生存”法则的实践，还是对“竞争与激励”手段的创新，对“团队战斗和智慧取胜”的认可。风险的好处在于引入竞争，制造压力，激发潜能。
　　

第二节　无限风光在险峰—风险好处（2）
好处之三：风险推动创新
　　当今世界，最能体现创新文化的场所首尊美国硅谷。
　　美国硅谷的企业竞争异常激烈，企业“死亡率”奇高无比。但这并没有阻碍后来者创业的步伐。在那里，所有的公司都做着同样的事——　创新。他们相信，只有创新才是防止风险的唯一手段。不断在自身寻找导致致命风险的弱点，通过挑战自我，在击败对手之前战胜自己。高风险带来了强活力，危机感铸成了硅谷的成就。在硅谷，风险的存在催生了硅谷的存在，激发了硅谷的活力，培养了最真实的市场精神，成为硅谷人才成就自我、创造财富的通道和投资者一掷千金的原始动力。
　　环视国内企业，创新还停留在纸上。所以说，如果我们缺乏创新，那是因为缺乏风险。
　　好处之四：风险带来进步
　　早在春秋战国时代，我国古代天文学家通过观测就已经发现了“土星”的存在。在以后很长的一段时期，人们一直被“土星”那美奂绝伦的光环和婀娜多姿的“美人相”所倾倒，并坚定地认为“土星”就是太阳系的边界。
　　这一认识的局限终于在1781年，被德裔人氏赫歇尔只身运用望远镜发现“天王星”的传奇故事所打破。
　　赫歇尔在战乱时期由德国迁往英国，成为一名英国宫廷乐师，仍酷爱天文，对满天星斗充满好奇。为观察星空，依靠自己的双手磨制望远镜，带动家人加盟观测团队，废寝忘食，四季不辍，畅游在宇宙的海洋。他坚信：“天外有天！只有敢于冒险才能发现天外之天。”
　　也许是十年如一日的岁月痕迹和数如繁星的失败感动了“天神”。在3月13日晚上，赫歇尔与蓝绿色的新星不期而遇。
　　这一伟大的发现，突破了太阳系的边界，使太阳系的直径瞬间扩大了一倍，冲破了人们固有的思维局限和传统观念束缚。人们以“天王”命名，犹如在无限的宇宙空间设置了一座警示灯塔，随时激励人们永远保持敢于冒险的伟大精神，锐意进取，永不停止创新和探索的步伐，打开人类未知的世界，在风险中推动人类进步，造福于　　　　人类。
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第三节　飘香的咖啡豆—风险文化（1）
如果有人问我，企业文化是什么？
　　我的回答是：飘香的咖啡豆。更进一步的回答是：略带苦味却飘香四溢，苦尽甘来兴奋提神的团队共享感觉。美妙的东西总是复杂的。可是，人们更愿意甜蜜相伴、幸运相随，以致于一个带“8”的汽车牌照号码能以万元天价出卖，房地产商竟使楼层从“13”层直跃“15”层，令人感觉15层以上的摩天大楼是悬于空中的危楼。企业也是这样，“奋进、创新、用心……”的口号遍布企业。进入知识经济时代，企业比过去任何时候都更加重视企业文化的建设。然而这些企业文化本身充满了风险。缺少正确的风险观，没有丝毫的风险感。价值观被向上、奋斗、顺境、成功所取代，成为如何享受的代名词。无论从价值观的组成、历史发展、执行还是内涵都在回避风险，似乎风险永远不存在，只有成功在远方召唤。
　　对于一个乘势发展的成长型企业，带有风险哲学的企业文化是企业成长的发动机；对于陷入困境的问题型企业，带有风险哲学的企业文化就是最好的保护神。一个面临危机的企业，危而不乱，得益于风险哲学和日常风险管理能力的储备。
　　在很多国内民企为十年不倒而庆幸，雄心勃勃地将“争创百年老店”写入企业战略目标之时，杜邦公司却在2002年庆祝了自己200岁的生日。至今，杜邦公司以一个200多岁老者的智慧和20岁小伙的活力活跃在全球70多个国家和地区，产品行销全世界。
　　杜邦成功的原因是什么？长寿的秘笈又在哪儿呢？
　　杜邦公司的安全理念
　　“安全第一”是杜邦经营理念和核心价值观。这个起初依靠制造火药白手起家的企业，在1818年工厂发生了一场重大事故，造成40多人伤亡。痛定思痛，杜邦终于从事故中觉醒，深刻体会到安全的重要。安全必须从人的风险意识的树立和制度保证做起。于是，杜邦开始展开以“人”和制度为核心，以追求安全为目的的风险管理大行动。这一行动，一直持续了近200年。
　　从自我安全需求出发，风险意识、安全责任、应对技巧根植于人心，渗透到了每一个角落，成为全体员工顽固的习惯和最大的受益者。以至于今天，在杜邦公司每次召开会议时，主持人第一项工作就是按照惯例，向与会者介绍“安全提示”，提醒安全通道的位置以及事件突发时的紧急措施，会后回家还要求系好汽车安全带。杜邦人无不自诩：杜邦的安全记录优于其他工业企业平均10倍，杜邦员工上班比下班后还要安全10倍。
　　杜邦不满足于成为安全风险的克星，立志成为人类安全的使者。
　　当杜邦从风险文化中亲身体验到安全、健康和收益之后，也从中发现了新的商机。那就是：风险是共同存在的，安全是饱受风险人的共同需求。于是，杜邦构造“安全与防护”的业务平台，再一次从“风险”中受益，将“安全”列入经营的主业。将个人防护用的劳保用品、无纺布等生产用品、防护用品、防火防爆产品、先进纤维系统和具有抗菌、抗污实体面材整合一处，甚至将数年积累而得的安全管理经验打包成产品，向世人推销。
　　杜邦以推进世人安全为使命，用自己的行动，实践自己的诺言，把“安全”的核心价值观融进了品牌内涵，融入了产品的核心，成为世上公认的最安全的公司。
　　“安全”更是杜邦经营的理念和投资的原则。也许，正是强烈的风险意识、稳健经营的原则和略带保守的投资，如神助一般使杜邦在两个世纪的航海中，历尽波折，安然转航。杜邦的发展史也证明，持续发展就必须不断创新，在变革的风险中求发展。1802年，从制造火药起家，在19世纪转型为炸药制造商；1925年前后再度转型为化学品制造商；20世纪90年代发挥生物科技优势，成为21世纪综合科技型大公司。
　　如果杜邦的长寿有秘诀，那秘诀就在于杜邦人200年来对风险文化的执著以及运用双手创造安全的不懈奋斗。杜邦一只手抓住了风险预防和经营管理，以求安全需求；另一只手抓住了科学实践，以科学创造奇迹。在两只手的交替平衡中，不断地蜕变成长。
　　

第三节　飘香的咖啡豆—风险文化（2）
如同杜邦公司一样，任何企业在创立时都应首先明确以下三个问题：第一是企业存在的意义；第二是企业奋斗的目标；第三就是企业的价值观。在价值观的基础上，确立制度和员工行为准则，形成自己的企业文化。这三层即构成企业经营理念和经营哲学。当使命既定，目标确定，实现目标就成了企业的任务。核心价值观应是为实现企业使命目标，减少目标实现的不确定性，在实践中积累沉淀而成的共同的价值导向，具有鲜明的企业个性特征和未来期望的烙印，反映出企业对未来风险的思考与应对原则，风险哲学是企业价值观的不可或缺的重要内容。
　　即使在风险社会，每个企业所面对的风险也会因行业、环境、发展阶段、目标的不同而不同。但是，在芸芸众生和所有企业之中，大多数是稳健型的，少数是创新型的，只有个别是突破型的。否则，世界所面临的风险就无穷大了。过大的风险会使人或企业乃至世界缺少稳定与安全。企业在构建价值观时，应结合企业个性特点，基于使命和目标，对企业可能存在的风险加以预测、提炼和总结，找出差异化的多发风险点，制定应对策略并将之上升到价值观的高度，成为警示之言。在此之后，展开机会实践。忽视风险因素的价值观会令企业失去风险应对能力，增加目标实现的不确定性。
　　如此之多的企业失利、失败，表面看来是一时失误，本质上都是企业把一个先天不足的价值观作为行动指南所致。
　　有些企业将价值观凝成口号，“喊在嘴上，贴在墙上。”价值观俨然成了远看华丽无比，乍听激情四溢，实际不过是悄无声息的花瓶。价值观应该成为企业振聋发聩的警钟和永动不止的行动指针。尤其是风险哲学，更应成为价值观警钟的洪音，在未来风险出现时，变成应对行动的指针和克险致胜的法典。
　　要做到这一点，需要将风险哲学扎根于企业，在全员行动中开花结果。
　　美国安然公司破产了，根本原因是由于欺诈手段所致。然而，该公司的核心价值观是：“沟通、尊重、诚信、卓越。”安然公司结合行业风险特点，颇有逻辑性地形成了自己的风险哲学。事实上，它为了实现卓越的目标（其实已经达到国际级成就），获得股东回报与尊重，公然违背了诚信的承诺。最终，美好的价值观宣言未能在关键时刻报警，落得失败的大结局。
　　一个没有文化魅力的企业，将是一个充满危险的信号。可能的结果是，难能赢得“富贵”。即使赢得阶段性成绩，也难以渡过暂时的经营困境。
　　要推销产品，首先要推销文化；要建立长寿型企业，首先要创建风险哲学，持续开展机会实践。因此，管理者的重要使命就是要先于企业运营创立含有风险哲学的企业文化，然后，在执行行动中，赢在风险。
　　那么，如何树立正确的风险哲学，又如何展开富有成效的机会实践呢？
　　一、成为“武器制造商”
　　武器制造商总是使用“最坏情况下的事态分析法”展开武器装配的设计与制造。这样的武器能适应最恶劣的天气。企业运营要知道实现目标最坏的情况是什么，是哪些因素造成的以及如何应对。企业管理无外乎“管”两个对象——　人与事；“理”两类活——　例行管理与例外管理。对于“事”，应该把“事”往坏处想，然后往好的方向努力。对于“人”，则应先往好处想，但往风险发展的方向防范。“例行管理”依靠规范，“例外管理”更依赖于风险管理能力。
　　二、及时清除阳光下的“霉点”
　　一个阳光型企业的特征是：规范化、透明化、有激情、充满和谐。然而，即使阳光普照，也有昏晓明暗之别。打造阳光型企业，需要营造阳光氛围，需要明察秋毫，防微杜渐。从一节烟头、一件次品、一时失误、一个投诉、一次例外、一项违章、一回奖惩中发现问题和风险信号，在日常的工作和生活中，在阳光之下及时清除“霉点”，防止“霉变”，在初期或局部状态遏止风险，掐断风险变为危机的通道。
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第三节　飘香的咖啡豆—风险文化（3）
三、在风险负荷承受能力内大胆创新　
　　企业经营不是赌博，是“长线”经营。这种企业的特征是“稳健经营和创新发展。”　赌博则是不计后果，不计风险，不计承受能力和资源约束的行为。
　　四、时刻保持有生命力的企业文化
　　企业文化包含风险哲学，但仅此是不够的。对于不断变化的外部环境，不变的文化也会成为风险的诱因。在保持核心价值观相对稳定和代代延续的基础上，加以战略性调整、演进和完善，使文化成为企业转型的支持力量。试想，一个偏重人情，依赖员工觉悟发展的公司，在推行绩效管理，引入目标责任和内部竞争时，没有企业文化的更新与引导，谁会欣然接受新的、与过去相比近乎残酷的“严刑拷打”呢？
　　在这一方面，IBM堪称典范。
　　“为什么大象能跳舞？”郭士纳的解释是：“因为IBM能不断创新，产品战略随环境变化而调整。”正因如此，才有后来联想收购IBM　PC事业部的大事发生。与此同时，企业文化也在变化之中。
　　IBM的文化价值观经历过三次大的调整：
　　创始人阶段：　　　　　　　尊重个人，精益求精，服务客户
　　90年代初郭士纳阶段：　　　力争取胜，快速执行，团队精神
　　今天：　　　　　　　　　　成就客户，创新为要，诚信负责　
　　三次调整始终围绕客户展开，IBM以客户为上的核心价值丝毫未变。从服务客户到快速服务到成就客户。每次变化都是对市场生存风险的深入认识和深化体现。诚如郭士纳那充满危机感的发言：“（对客户）稍有怠懈就会被对手从宝座上拉下马。”
　　风险哲学显然已经成为IBM蓝色血液的一部分。在2005年，IBM又在公司内部明确提出了“IBM领导力要素”，并以此作为领导考察依据。其中第五条是：敢于策略性地承担风险。
　　

第四节　竞争力的伴侣—风险管理（1）
是什么决定了企业的生存与发展？有人说，态度决定一切，战略决定一切，执行决定一切，还有人说，细节决定一切。
　　事实是什么呢？一台单色印刷机有8000个零件，一辆轿车的零件超过3万个，一架航天飞机包括250多万个零件，一个人有206块骨，人的基因组竟然由30亿个核甘酸组成。
　　企业作为一个整体和完整的系统，实现战略目标仍是整体力量的结果。任何单一因素都只能起到促进作用，而不完全是“一切”的生死判官。
　　● 态度决定一切，只是告诉我们赢的基础是要有一个正确的观点、心态和习惯。
　　● 战略决定一切，只是告诉我们赢的前提是方向不能错，要做正确的事。
　　● 执行决定一切，只是告诉我们赢的过程是要正确地做事，使制度和计划落地　　开花。
　　● 细节决定一切，只是告诉我们赢的秘诀隐藏在细节之中，一旦比竞争对手更加关注细节，抓住了细节这个“魔鬼”就可能会赢。
　　无论拥有哪一方面，实践中常常出现的情况是：某一方面的强盛，会在风险中衰落，渐渐成为弱势；另一方面出现的风险，又会蚕食其他方面的强势，使昔日辉煌沦落为昨日黄花。
　　环境风险会影响态度，而缺少端正的态度，将产生拙劣的战略；当操作风险遗失了精准的细节，执行的效果会大打折扣；一旦道德风险引发错误的执行，再出色的战略也无法催生累累硕果；倘若企业陷入“细节”的风险泥潭，可能迷失方向，连北斗星在哪都找不到。
　　作为企业整体的一部分，态度、战略、执行与细节创建了企业的竞争力，共同推动目标实现。但它们都要经历风险与机会的挑战。端正的态度，出色的战略，有力的执行，严密的细节和风险机会是聚为一体的，缺一不可。唯有如此，“赢”才有保障，企业才会安全。否则，我们就犯了管中窥豹的错误。
　　● 全面收集客户、行业、社会对企业和产品在质量、价格、服务、运营、品牌等方面的评价和反馈信息，掌握趋势动态。
　　● 保持渠道畅通，跟踪客户投诉直至问题解决、客户满意。
　　● 设置专门机构研究主要竞争对手的现状，包括战略调整、高层变化、主要问题体现、发展潜力与威胁，可能性策略及影响以及可攻破的机会。
　　● 有专门机构负责风险管理，象财务审计一样“审计”法律风险，充分利用法律维权，预防法律风险的发生。
　　● 设立首席风险官，组织专门机构动态监测企业内部风险，随时拉响企业警报，协同处理危机事件。
　　如果你的竞争对手做了上述工作，你将如何行动？殊不知，这些做法已经成为国际上成功公司的管理惯例。
　　闻名于世的肯德基在品牌、配方和服务方面拥有无人能及的核心竞争力。当禽流感到来，在这突如其来的外部风险面前也难以独善其身，遭受损失。这是为什么呢？
　　像科龙这样一个具有领先的制造能力和出色营销水平的大企业却在资金链的断裂中挣扎，原因又在哪里呢？
　　一般情况下，我们可以按着两种思路构建企业发展战略。经过多年的发展积累，企业已经培植或购买了诸如销售、技术等核心竞争力。然后，挟自身资源和能力到各行各业市场中寻找未来机会，构建发展战略。此为一。或者，企业先到各行各业市场寻找未来机会，确定发展方向。然后，怀揣着战略目标和设想，返回来重新筹集资源，打造销售、技术、服务等核心竞争能力，构建发展战略。此为二。
　　无论选择哪一种思路，实践中人们常常忽视一个非常重要的事实：对于传统核心竞争力，如果企业缺失风险管理能力，将难以发挥应尽的作用。
　　风险管理通过减少不必要的价值减损和寻求更大的机会来创造价值，提高企业运行效率与效益，提升企业价值。与之相对应，风险管理能力之所以应该成为企业核心竞争力，是因为与其他核心竞争力一样，风险管理能力是企业发展沉淀的专有资产和基本素质，是企业应对市场差异化能力“超人智慧”的体现。一旦这一资产与传统的核心能力诸如：技术、产品、销售、人员等要素加以组合成为企业核心能力，更难被对手学习和模仿，成为企业致胜的砝码和防御潜在对手进入的壁垒，有力地保障企业持续发展和目标的实现。
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第四节　竞争力的伴侣—风险管理（2）
参与市场竞争，企业应该同时握有两把利剑，既要具备抓取机会的进攻能力，也要练就抗击和负荷风险的防御能力，双剑合璧才能迸发威力，成为赢家。
　　因此，我认为，在打造企业核心竞争力，构建企业发展战略之时，将风险管理战略纳入企业整体战略，打造风险管理核心竞争力，势在必行。见企业竞争力构建图（图3…1）：
　　图3…1　　企业竞争力构建图
　　可见，风险管理核心竞争力是其他传统核心竞争力产生作用，发挥功能的基础和共同要素。任何竞争力如果缺少风险管理能力，难以产生具有前景的业务单元和有竞争力的最终产品。如此，风险管理能力成为企业业务群的保护器和企业竞争力群的伴侣，成为一种特殊的、赢得目标必不可少的能力和素