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办公室里的大猴子-第5部分
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粗暴的动物（1）
当安迪·格鲁夫统帅英特尔的时候，人们对他的评价是：聪明，口才好，以及原则性强。英特尔的前执行官凯西·鲍威尔（Casey Powell）是格鲁夫管理失误的牺牲者之一，但他仍这样描述他的前任老板：“难以置信的高效，极其杰出……这是一个与每个人单独接触都能够进入对方心扉，跟对方讲贴心话的人。”但是如果碰上倒霉的日子，格鲁夫也能掏出你的心并让它在地板上碎成一片一片的。
格鲁夫曾自我夸耀，他是在恐惧和多疑中创建了英特尔，那是“对出错以及损失的恐惧”，以及“对自满的负面后果的恐惧”。他的本意是对付外部的竞争者，但后来他意识到这种观念使中层经理们非常恐惧，以至于他们不敢报告坏消息。英特尔“建设性对抗”的企业文化同样给公司内部带来伤害。在他雄心勃勃赢得竞争的过程中，格鲁夫发现他有时把自己的下属弄得狼狈不堪。
20世纪80年代，他发起了一个名为“业务摧毁”（Operation Crush）的计划，如一位职员所描述的，该计划的目标就是“干掉摩托罗拉”。当摩托罗拉令人难以置信地生存下来时，一年以后格鲁夫又提出了“将死方案”（Project Checkmate）。作为微处理器业务的总经理，凯西·鲍威尔每周工作80～100小时，同时负担起了运行“将死方案”的任务。但是鲍威尔不久就意识到，“将死方案”的进度并不能使格鲁夫满意。当初执行“业务摧毁”计划时就是全公司总动员，业务部门、营销部门和工程部门的员工组成了“SWAT团队”，在世界范围内开展行动以赢得销售业绩。但是，即便摩托罗拉已经迎头赶上了英特尔当时的最新产品286芯片，英特尔仍然很难达到与实施“业务摧毁”计划时同样的恐惧和紧张水平。
鲍威尔回忆说，每当他向一位咨询机构负责人杰克·卡斯滕（Jack Carsten）介绍情况时都会非常紧张。卡斯滕对他总是不屑一顾，而且似乎总在格鲁夫面前贬低他。鲍威尔对卡斯滕的印象不好，这种印象甚至一直保持到10年以后，“他总是斥责他的员工，当众羞辱他们。如果你拍他的马屁，他会关照你。但是他还是会羞辱你。”但是另一方面，卡斯滕声称他和鲍威尔“仍然是朋友”，并拒绝承认有关他们之间争执的报道，称这些“纯属虚构”。
鲍威尔说不久以后卡斯滕请求一位高管审查“将死方案”。一位高管提前一周警告鲍威尔：“格鲁夫要对你下手了。”当鲍威尔走进会议室的时候，很明显围绕着U形桌子坐着的其他高管都已经知道会议的目的了。鲍威尔站在中间，开始讲述“将死方案”执行中遇到的一些麻烦。
新闻记者汤姆·杰克森在其个人编写的介绍英特尔公司历史的著作《英特尔秘史》（Inside Intel）中叙述说，鲍威尔的声音颤抖了，卡斯滕马上发起突然袭击，“那么，你不是问题吗？”
“卡斯滕砰的一声从旁射出了第一发子弹，”鲍威尔回忆说，“这使格鲁夫看到了希望，他对我进行攻击：‘我让你做这个工作，现在我将让你离开它……’”
“情况很糟糕……我毕业于美国海商学院，这仿佛使我又回到了学校低年级学生的时代。我只是站在那里，脸上没有表情，仔细听着。攻击确实是非常的猛烈。”
格鲁夫迅速地开始了长篇大论的演说，猛烈抨击他的无能和失败。即使英特尔一贯宣扬斗争文化（其他的高管们经常挥舞着一只棒球棍出现在会议上“以一种积极的态度引导讨论”），这次报复性爆发的激烈程度仍让人震惊。一位资深的副总裁忍无可忍地站起来说：“这纯属一派胡言。安迪，如果你想这样对待鲍威尔的话，把他带到别的地方去做。别在我们面前这样。”当另一位高管扔下他的钢笔走出会议室的时候，格鲁夫说：“好，我马上停止。”他转向鲍威尔说，“告诉我你准备怎么解决这个问题。”
鲍威尔振作起来，将他剩下的发言讲完，包括他已经实施的解决方法。
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粗暴的动物（2）
“好的。”格鲁夫说。
“你满意吗？”鲍威尔问。
“我们走着瞧好了。”格鲁夫说。
“好。现在我们来谈一谈我的问题。”鲍威尔说，他能感觉到室内的紧张气氛凝固了。“很显然作为一个经理我是‘不称职的’。”这是用来形容每一个不符合公司要求的人的标准用语。“对吧，杰克？”鲍威尔问道，当时卡斯滕立即回答：“是的”。
接着鲍威尔补充道：“很显然，我是一个‘不称职的’丈夫和父亲。现在问题就在这里。”他把所有的时间都花在了如何超越公司的工作计划上，如果不这样，有人就会认为英特尔出了大问题。“那么你如何解决我的问题？”
“那么，你认为我应该做什么？”格鲁夫说。
“哦，你想让我解决这个问题？我只能这样解决问题。”他紧紧捻着自己的手指，对格鲁夫怒目而视，仿佛会议室内没有其他人。每个人都意识到了危险。
有人说：“现在结束会议吧。”于是格鲁夫迅速地宣布休息。后来，少数几个执行官围住格鲁夫，劝告他不应该这样处理问题。其他人则对鲍威尔表示了他们的尴尬。
当鲍威尔回到桌子边准备离开时，格鲁夫站在门口，他们碰了个面对面。
“对不起，”格鲁夫说，“我对你做了这些事情，确实是非常抱歉。”
鲍威尔看着他。“我不知道是否要喊叫或是揍他。我说，‘我知道一周前你就准备这么做了。你怎么能对我说抱歉？’”接着他走出了大楼，接走自己的一个女儿，然后去当地的一家游乐园度过当天剩下的时间，尽量不去想关于工作的事情。
6个月以后，“将死方案”达到了鲍威尔所承诺的目标。格鲁夫送上了一张赞美的纸条，感谢他的努力。
当鲍威尔永远离开英特尔的时候，他带走了17位雇员来创办他自己的计算机公司——西昆公司（Sequent），西昆迅速成长为一家拥有数十亿资产的大公司。刚开始时他从国家半导体公司而不是英特尔购买自己的芯片。
“安迪认为我这么做是在报复，”鲍威尔现在说，“我这么做是在向他炫耀。”他思考了一会儿，然后补充道，“但是，他仍然是我所服务过的所有人中最令我佩服的。”
黑猩猩的政治（1）
可以说英特尔是个人电脑时代最伟大的高科技公司。公司高管们每天的每一次行动、每一次微小的对抗，都遵循着同森林中互相竞争的雄性黑猩猩之间一样的规则：黑猩猩首领把日常攻击作为驯服下属的工具，其他虎视眈眈的雄性猩猩也借机削弱对手，下属表现出的软弱招致了喝斥、怒目而视、攻击性的长篇大论，下属采用非暴力示威方式表示不满，黑猩猩首领试图和解却未能成功，导致下属分裂并形成了自己的队伍。
英特尔已经写下了计算机时代的签名法则：摩尔定律是自我应验的预言，它预测计算机芯片的能力每18个月就会翻一番。但是其执行官们却遵循着3 000万年前灵长类动物的行为法则。
事实上，我们都遵循着这些原则。
就在英特尔内部巨变的同一年，一位叫弗朗斯·德瓦尔的不出名的荷兰籍研究人员，通过揭示黑猩猩的社会情况对人类的工作场所有了一个全新的认识。德瓦尔这项研究的影响超出了科学界，尽管最终效果仍属未知，但世界上最富有的男性——比尔·盖茨，曾经造访过他在亚特兰大埃默里大学的实验室。《商业周刊》曾经在《经理人看，经理人做》的大字标题下刊登过对德瓦尔的工作的专题报道，并附有题为《黑猩猩管理探秘》的补充报道。《纽约客》和《纽约时报》都在显著位置刊登了德瓦尔关于灵长类动物之间的公平问题的论著，以此来解释2003年纽约证券交易所总裁理查德·格拉索（Richard Grasso）的高薪丑闻。
这个报告的大部分具有半开玩笑的性质，但是德瓦尔的论著在更深的层次上引起了反响。哈佛大学的生物学家E·O·威尔森（E。 O。 Wilson）称赞德瓦尔：“将大猩猩研究到超出想象的水平。”在这个过程中，德瓦尔无意中也展示了人类行为的先进程度与这些大猩猩比较起来，差距小得是多么令人惊讶。
20世纪70年代，德瓦尔是荷兰阿纳姆动物园的一名年轻的生物学家，当时的研究人员十分注意避免将感情、思维，甚至是个性与动物联系在一起。禁止这种拟人说是为了阻止将人类思维状态投射到其他物种身上的不成熟行为。但是对德瓦尔来说，动物和人类行为之间的绝对区分是具有麻痹作用的，是对“人类起源的否认”。这样是把动物看成了没有思想的、机械性的生灵。
当他坐下来上千小时地观察和小心翼翼地记录黑猩猩的行为时，他发现动物们似乎与通常我们想象中的表现不一致。比如说他最喜欢的一只黑猩猩，是一只从王位上退下来的雄猩猩，名叫亚罗，它显示统治地位的嚎叫已不再引人注目，而且过后它需要坐下来“闭上眼睛，重重地喘气”。但即使在它年老昏聩的时候，亚罗也能胜任阴谋家的角色，帮年轻的雄性大猩猩从打斗中解围，并一直都是左右“政局”的家伙。它与一只更为年轻的雄性大猩猩尼克结成了联盟，帮助尼克成为了首领。作为回报，尼克纵容了这只“老狐狸”对猩猩群中雌性猩猩的性侵犯，而这通常是猩猩首领为自己保留的特权。
亚罗本应该充满感激，但是为了让它的“老板”尼克有危机意识，它有时也与尼克的竞争对手卢特站在一边。不用说，亚罗的策略在商界非常普遍，性行为上的放纵也包括在内。例如波音公司在经历了前任CEO的财务和性丑闻之后让退休的哈里·斯通塞弗（Harry Stonecipher）重返波音来重新找回诚实的感觉。“在哈里重出江湖之后”，报纸专栏作家科林·麦肯罗（Colin McEnroe）后来评论道，“董事会一定考虑过了：‘他已经老了，他不会匆忙地脱掉裤子去会女助手了。’”很不幸的是，斯通塞弗也不能控制他的亚罗般的冲动，2005年初他因为性行为方面的小过失而辞职。
在一开始，与大多数20世纪的生物学家一样，德瓦尔将黑猩猩的生活看做是为权力和特权无休止地打斗。但是他很快发现胜利的不仅仅是体格强壮者。观察如亚罗一类的动物帮助他认识到黑猩猩通过帮助他人梳理毛发、帮助别人、与家庭和朋友建立有用的联系，以及其他或多或少的类似社会行为的举动等来谋取权力。打斗过后它们通常能迅速和好，以维持和平。要成为首领，体格和力量很重要，社会技巧更重要。“马基雅维里的所有理论看来都能直接应用于这些黑猩猩身上。”德瓦尔在《黑猩猩的政治》（Chimpanzee Politics）一书中写道，以此作为他这么多年在阿纳姆动物园的一个记录。
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黑猩猩的政治（2）
这本书的标题最初来自于《裸猿》（Naked Ape）的作者德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）的建议，他是德瓦尔的良师益友。莫里斯回忆说，当时在动物研究中，政治一词是非主流的词汇，德瓦尔起初坚持不用，但是“最后不得不同意这实际上就是他研究过的领域”。如果马基雅维里的《君主论》是第一本直接描述人类等级中的权力动机和操纵权术的书的话，《黑猩猩的政治》则首次揭示了这些行为深深地根植于动物进化的过程中。
在德瓦尔观察到的数不清的社交技巧中：
◆级别较高的黑猩猩们有时在一起谋划（就像尼克和亚罗）来对付一个潜在的竞争对手。它们还经常将其他的猩猩招至麾下（就像一位办公室工作人员在会后私下结成联盟）。它们通过结成这样的联盟来攫取权力和维持权力以对付挑战者。下属也通过联合来改变当权者的行为。如果一个雄性首领被证实是过于残忍了，雌性猩猩结成的联盟就能够联合起来，通过与雄性首领的竞争对手站在同一边来把它挤走。
◆黑猩猩们有时会通过夸张的表演来控制其他同伴的行为。例如，当尼克在一次打斗中弄伤了亚罗之后，亚罗便跛足行走——但只是在尼克在附近时这样做，来作为一种让对方安抚自己或是引起其内疚的提示。另一次，尼克从后面威胁他的竞争对手卢特，德瓦尔看到卢特的脸上露出夹杂着紧张与恐惧的笑容。卢特抬起手来放到嘴边，将两片嘴唇挤在一起，然后才敢把脸转向它的竞争对手——就像一个遇到麻烦的执行官在会议前换上一副新嘴脸。
◆黑猩猩偶尔会参与群体中的激烈争斗，但是（类似于英特尔内部关于“将死方案”的会议）其他的个体通常会介入进来，阻止一场争斗的事态恶化到难以控制的地步。20世纪80年代的英特尔，高级执行官们几乎都是男性。在这点上黑猩猩则没有那么原始：雌性通常是主要的调解方和强有力的联盟成员。
简言之，我们之前划分为“办公室政治”的许多行为实际上是灵长类动物具有的政治行为。黑猩猩政治的观念吸引了广泛的关注，不仅仅限于记者，他们问的问题诸如“你认为谁是目前政府中最大的黑猩猩”。
而德瓦尔评论道：“人们这么做是为了嘲笑政治家，但是我感觉他们侮辱了我的黑猩猩。”
另一方面，政治家们自己有时也看见了相似之处。当纽特·金里奇1995年成为美国众议院议长的时候，他将《黑猩猩的政治》列入了即将就任的共和党人的推荐读物中。事实证明金里奇自己也精于猿猴的激烈混战术。但是他看起来没有太多地关注德瓦尔书中提到的，关于在所有的冲突和谋略中通过联盟和其他社会行为来团结集体的策略。
恰恰相反，他的政治行动委员会制造了声名狼藉的备忘录，共和党人不分场合地将民主党人称为讨厌的、可怜的、古怪的和扭曲的，以及不忠于国家的。他显然认为黑猩猩的教导是可以忽略礼貌，而实际上德瓦尔的发现恰恰是：即使是在未开化的黑猩猩中，礼貌的行为也十分重要。
金里奇最终被赶下台了，就如同德瓦尔描述的在黑猩猩中建立联盟和反抗的结果完全一样。（后来，金里奇成为乔治·W·布什任期内的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德的一位重要幕僚——对这个尼克来说他就是亚罗。）
关于灵长类动物行为的观点近年来才出现，且来源于对黑猩猩的研究。德瓦尔和哈佛生物学家理查德·朗汉（Richard Wrangham）目前代表了这些观点中完全对立的两种主要声音。在1996年出版的《雄性暴力：人类社会的乱源》（Demonic Males：Apes and the Origins of Human Violence）一书中，朗汉和合著者戴尔·彼得森（Dale Peterson）指出，黑猩猩和人类的相似之处在于都是雄性统治的物种，有扩大领土的内在倾向，并指挥血腥的和通常是嗜血的党派袭击邻近的社会。
但是德瓦尔在《黑猩猩的政治》之后继续强调灵长类动物之间的调解行为，在与团体中的其他成员打斗之后它们内在的与他人和解的倾向。朗汉经研究总结出社会秩序是更为严格的独裁主义，建立在对下属极度残暴的基础上。而德瓦尔研究认为的社会秩序虽然有时也残暴，但更为平等。雌性联盟起着有影响力的作用，并且重视合作，具有社会团结的共同价值观。
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黑猩猩的政治（3）
奇怪的是，这两种根本对立的观点都会得到经营大公司的管理理论家们的赞同。遵循“X理论”的公司以恐惧和冲突为自己的经营基础，遵循“Y理论”的公司则更为合作，更倾向于在设计工作场所的时候将所有的员工都包括进来。两种观点至少在两件事情上是一致的：不管他们是恶狠狠的攻击者还是和善的伙伴，所有的公司和所有的黑猩猩群体都会经历冲突。而且不管他们伪装得有多么平等，他们都有严格的等级。虽然不是以我们通常认为的简单的因果方式联系在一起，但这两件事情是紧密联系的。
对冲突的不自然的恐惧（1）
除了军事行为之外，大多数人类组织都将侵略行为视为一种社会禁忌。但人力资源部门的职员希望被人视为具有“侵犯性”的批评是积极的。他们希望每个人都是好脾气，希望我们所有人都相处融洽。当问题产生时，他们聘请一位顾问来“协助”会议并在三幅挂板上记录下参会者的评价。第一幅挂板记录的评价是“干得好”，第二幅记录的是“如果……就会干得更好”。第三幅记录的是“停车场”，是公司不愿承认的、不满者的消极评价，这些不满者坚持认为整件事情完全彻头彻尾地失败了，这给公司造成了3 000万美元的巨大损失。
“好——”经过了一个短暂的、极度痛苦的停顿之后，这位顾问勇敢地说道，“现在，我们怎样才能建设性地来看这个问题？”
问题在于，员工在会议上表现得友善、不具有攻击性，这对企业并没有什么用处。就像伦敦商学院教授奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）在《哈佛商业评论》上所描述的，“事实上，会议失败的标志之一是员工们走出会议室而不发表任何反对意见，或者是在会议上‘对老板唯唯诺诺’”。或者是下属只在与重要话题无关的问题上表达反对观点。老板让员工们为了无关紧要的细节而来回争论，虽然表现出充分民主的姿态，但是没有产生真正冲突的危险。
一位失望的员工这样描绘一位老板：“其令人痛苦的但是奏效的策略花费了绝大部分时间，在会议上回答最笨的人提出的问题，因此有可能问尖锐问题的人只希望离开并回去工作”。
处于健康关系中的人们真心希望避免冲突和侵略，但真实生活中的情形未必如此。我们中的大多数人在特定的时期都见证或者经历了婚姻、友谊和团队工作，在这些关系中，维持友好关系的努力让我们疲惫不堪，充满了好斗气氛的情形反而有益健康。考虑以下这两个例子：
◆在一个政府委员会中，女主席礼貌而有侵犯性，尤其是对一位长着一张娃娃脸，有着柔和嗓音的女委员。因为长相，这位女委员的聪明才智并不能很快得到关注。在最近的一次公开听证会上，娃娃脸委员宣布她将把自己的部分责任转交给其他一位委员。女主席身体前倾，慢慢地说道：“你确信这么做是正确的吗？亲爱的，我为你感到担心。这是你真正想做的吗？”娃娃脸委员已经习惯了对这种攻击一贯的屈就，正打算匆忙结束对话。她注意到了另一位委员惊骇得下巴都要掉下来的表情，突然意识到自己压抑着的愤慨之情。她仍然过于礼貌，以至于没能做什么。但是那位下巴都要掉下来的委员给女主席发了一封愤怒的电子邮件，女主席接着给娃娃脸委员打电话哭着道歉。“她利用了眼泪，因为她认为这对我有用，”娃娃脸委员说道，“我应该买下那些眼泪，如果它们能使她的行为真的发生变化。”但是在下一次会议上，女主席又一次以高人一等的态度对待所有人。
◆在另一个工作场所，大老板经常在会议上咆哮并说一些在正常情况下不应该说的话。然而，据一个曾为这位暴君工作过的中层经理说，这些会议的气氛却是活泼的、平等坦诚的和热烈的。大家都发言，也都得到回应。这位中层经理也承认，如果老板让她在自己的下属面前难看她会被激怒。“因此我会转向他，因为我知道他在法国待过一年，就用法语以一种多少有些个人化的口气说，‘举起手来，你这个混蛋。’我们都笑起来，问题就解决了。”
一位人力资源负责人可能会发现很难找到建设性的表达方式。我们对别人的评价远远无法被归类到第二幅挂板上，苛刻程度甚至超过了第三幅挂板记录的评价。但实际上，这个评价对会议桌边每一个人的压力荷尔蒙——皮质醇都会产生影响。企业团队打破一团和气，采用“不守规矩”的工作方式，会比采用过度礼貌的工作方式要快乐得多。当然，关键在于他们喜欢对方，他们之间存在稳定的关系，如此，他们在相互打斗后才能够和解。这看起来似乎很怪，但是人类与黑猩猩一样，是盲目自大的动物，对他们而言，当眼泪和虚假的感情完全失效的时候，诚实的冒犯有时候能起到纽带的作用。
对冲突的不自然的恐惧（2）
由于他们自身的缺点或者是不安全感，经理们通常会避免冲突。他们害怕如果激起了合理的争论，事情会非常轻易地滑过危险的界限。与其他形式的侵犯一样，生硬的谈话口气也能造成尴尬的局面，就如同安迪·格鲁夫引起了凯西·鲍威尔的暴怒。我们可以努力将谈话集中在目标和议题上而不是个性上。但我们是感情动物，这些讨论很容易变成针对个人的攻击。失败者感到过多分泌的皮质醇在眼球后面快要沸腾了。咆哮和混乱激起一阵不安的颤抖，甚至使人在走廊上或整个办公区域狂奔。
但是回避冲突，或者试图避免做出困难的决定，正是行为中的否定倾向。我们应当以直接的方式处理冲突，将感情上的嘲弄降到最低限度。英特尔公司之所以兴盛的部分原因，在于所有的不同意见得到了全面和经常的公开。公司从未试图掩盖内部的分歧，虽然最终公司还是期望在精心选择行动方案之后能够协力奋斗。英特尔公司文化的标准用语是：“尽管我不同意，但我仍全力以赴。”
这或许就是一个团队中的黑猩猩在它们喧闹生活的每一天向对方说的话。
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冲突是正常的
不久前的一天，德瓦尔坐在对着一片空地的黄色塔楼里观察他研究的动物，这片空地属于亚特兰大埃默里大学国家灵长类动物研究中心，这时他是一位心理学教授。空地有半个篮球场大小，地上满是泥土和草，被围墙和铁栏杆围着。黑猩猩在塑料鼓、下水管和旧轮胎周围闲逛。隔离墙将空地划分开来，使黑猩猩们有机会逃开对方，就如同办公室中的小隔间一样。
这是一个温暖的、懒洋洋的南方的下午。下面的空地上一只黑猩猩闲逛着经过一个同伴的身旁，并给了它一巴掌，这一下足以将一个橄榄球内边锋队员送进急诊室。另一只大黑猩猩随便地坐在一只小黑猩猩身上。其他猩猩有的在投掷碎片，有的在大声争吵，有的在抢占其他黑猩猩的位置。随着一只黑猩猩发出一声响亮的、愤怒的“哇”，其他黑猩猩也加入进来，直到它们的尖叫声盘旋着，成为一种杂音，并最终消失，它们又变得无精打采，互相梳理皮毛——就像是在一个悲惨的地方举行着一次商业会议。
德瓦尔的鬓角已经灰白，他戴着圆形的镶边眼睛，身穿印有“拯救刚果”字样的T恤衫，微笑着朝下看着黑猩猩场地上的混乱的情形。“在一个有着6个男孩的家庭中长大，我从未将侵略和冲突看做是特别让人烦恼的事情。”他说，“也许我和这些经常将侵略描述为讨厌的、消极的和不好的人有一些差别。我只是耸耸肩膀说，‘嗯，这只是一次小小的争斗。只要他们不杀害对方。’”
德瓦尔注意到侵略性或敌对的行为只占黑猩猩一天的行为的5％。但是他也不想将黑猩猩为了在群体中取得地位而发起的侵略行为的重要性最小化。恰恰相反，他领会了它们的侵占行为。当其他的生物学家和社会学家常规性地将侵略解释成反社会和破坏性行为，并作为精神病理学的一种表现看待时，德瓦尔则将其称为“社会生活中完美结合起来的一个部分，它们出现在关系最佳的情形下”。
实际上，德瓦尔将在断奶的时候为争夺母亲的乳汁而发生的打斗称为“幼年哺乳动物社会生活中的第一次谈判”。人类的母亲停止给婴儿喂奶时，婴儿会做出撅嘴、呜咽，或是尖叫等侵略性行为。母亲也许会将婴儿从怀抱里放下，或是生气地不理睬他再三的要求。如同我们生活中的所有其他关系一样，利益的冲突不可避免地出现，侵略性行为仅仅只是试图解决它的方式之一。
但是母亲和孩子之间的共同利益远远多于冲突，于是他们仍然会达成和解。一只黑猩猩妈妈可以让幼儿吮吸它的嘴唇或是耳垂，就像人类的妈妈给断奶的婴儿以抚慰。它们发出咕咕的声音，拥抱自己的幼崽，并通过肯定和否定行为的交替作用使它们认同彼此之间的关系。德瓦尔称之为社会行为的“关系模式”或“冲突解决模式”，这与人类工作场所中的情形的相似性是明显的：我们争论并找到前进的新方法；我们不同意但是却全力以赴。
德瓦尔的研究承认我们已经进化到将侵略作为一个正常的“竞争与合作的工具”的阶段。更重要的是，他告诉我们怎样才能谨慎地处理与同事的紧张关系，并且明天仍然能在一起工作。他最重要的发现不是黑猩猩是否打斗，而是“了解关系的价值和冲突的解决方式”。也就是从前和今后他们怎样对待对方。
在黑猩猩和类似的公司结构中，由谁掌权关系到事情是否变得复杂。
同胞兄弟的早餐
当你变得无法忍受同事之间的争论时，请用这种想法来安慰自己，那就是你至少比虎皮鲨做得要好，它们与自己的同胞兄弟自相残杀：在母亲的子宫内孵化出的第一条小鲨鱼四处吞咽其他的卵和孵化的小鲨鱼——它的兄弟姐妹。这使它获得了营养，能够去捕食猎物，同时还减少了与母亲对资源的竞争。如果你的同事表现得不比小鲨鱼更合作一些，那么就：找个新的子宫，找份新工作。
多纳圈统治
在新英格兰海岸线的一个小镇上，有间名叫海滩多纳圈的小屋。商店每年夏天开门迎客，为所有顾客提供多纳圈，其雇员全部是当地十几岁的孩子。对于一个季节性的多纳圈商店而言，它自然无法向员工提供通过战斗而统领一切的机会。但是，他们却通过争斗决定如何将黑莓酱加入果酱多纳圈中，以及在碟子里叠放洒过点缀物的多纳圈的最佳方法。这是他们今后将要经历的工作生涯的前奏。
“杰弗和迪伦使用一切借口来宣称他们对对方的领导，”一位同事报告说，“有一天我走进屋里时，发现他们两个正聚精会神地盯着放着肉桂多纳圈的盘子。我知道接下来要发生可怕的事情。我们的肉桂多纳圈是大的、圆圈形状的那种，里面填满了香草糖霜。但是在这个碟子里，一半的多纳圈上面只洒了薄薄的一层糖霜，而另一半则在中间撒了很�
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