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办公室里的大猴子-第6部分
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“这是什么意思？”杰弗问道，指着迪伦那边。
“那就是你怎样给多纳圈洒上糖霜的，我的朋友。”迪伦说。
“我从未看见过像那样洒糖霜的多纳圈，而且我在这里工作的时间比你长。”
“显然你在那些时间里没有学到更多的东西。”迪伦说。
“这些东西看起来简直就像——”
“顾客们才不关心他们看起来像什么。他们只需要一个洒了糖霜的多纳圈。”
“别傻了。他们当然关心了。你刚才不是吹嘘你的黑莓多纳圈，还说顾客有多么喜欢吗？”
出现了一阵尴尬的沉默。接着迪伦走开了，夸张地鞠了个躬说道，“讲得好，我的朋友，讲得好。我得干活去了。”
这一切的目睹者评价道：“杰弗阴沉地笑了一下。在他看来，他的肉桂多纳圈已经证实了他在这方面的统治地位。但是我知道这场战斗还会继续。对我而言，看到他们可爱的竞争我很满意，我知道自己在多纳圈方面的优势是无可争议的。”
孩子们，孩子们，孩子们！多纳圈商店里的生活不应该是这个样子的（尤其是，对所有这些混战的男孩子来说，实际上是一个女孩子主管着这里），但是，唉，我们知道很有可能，而且我们十分明确10年或者是20年以后，在世界上某个最大的公司的走廊里，同样的3个人会进行同样的争斗，而且毫无疑问会复杂得多。
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无休止的争斗
1998年，一起兼并案使花旗集团得以创建，之后，人们开始考虑权力的分配，一位资深执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）说：“把机关枪准备好。联合总裁们会对胜出者设立障碍，派系斗争将会使人互不信任，而且会毁掉事业。”
戴蒙是完全正确的。联合总裁们，旅行者保险公司的桑迪·韦尔和花旗公司的约翰·里德（John Reed）从一开始就发生了冲突，里德花了将近两年的时间把韦尔赶走，这是新闻记者莫尼卡·兰利所写的韦尔的传记《花旗帝国》（Tearing Down the Walls）①中描述的一场竞争。
同时，戴蒙是韦尔的手下，他不明智地选择了不提拔韦尔的女儿杰西卡·彼波莉维茨，后者是花旗美邦证券公司的一名资深执行官。他还在别人面前批评她。戴蒙是一个银行家，而不是心理学家。即使如此，戴蒙认为即使是涉及到老板的女儿，工作成绩比家庭纽带更为重要，这也是一个非常大的根本性错误。
彼波莉维茨随后离开了这家公司。此后在花旗集团的最初几个月，戴蒙也被卷入了他自己的权力纷争中。韦尔仍然对他女儿的去职耿耿于怀，他与戴蒙的竞争对手建立派系联盟，和他们站在一边，虽然没有毁掉戴蒙的事业，却也败坏了戴蒙的名声。戴蒙离开花旗去了芝加哥第一银行担任CEO。
这些斗争与制造更好的产品——完美的肉桂多纳圈或是创办一家更好的公司没有什么关系。这是我们为了在我们这些灵长类动物心中至关重要的事物而斗争的借口。与他人合作并建立联盟，是我们的需要。但是我们还希望拥有比他们更高的身份、社会地位，更大的支配权和权力。虽然很荒谬，但是我们从出生到死亡都在为掌权而奋斗，我们追求的是：“我掌权”，“你在我掌控之下”。即使是我们懂得更多，即使是我们使用了辞职这样一种最后的政治伎俩。“讲得好，小子。你们的多纳圈法则，我辞职。”
当参与者不选择辞职的时候这个问题就更重要了。例如在第一银行，杰米·戴蒙证实了自己是一位强有力的领导者。《财富》杂志写到他在一家公司的赛前动员会中高调登场。在台上，他喊道：“我怎样评价我们的竞争对手？我恨他们。我希望他们流血。”接着在2004年，第一银行与J·P·摩根合并了，成为世界金融机构的领头羊之一，他们组成了一家能够与花旗集团抗衡的公司。这次交易使戴蒙以已选定而未上任的CEO的身份回到纽约。事实很快就变得十分明朗：戴蒙所希望看到的流血的竞争者是桑迪·韦尔和花旗集团。“如果他现在还不理解，”戴蒙告诉《纽约时报》的记者，“那么他最终会理解的。”
管理咨询顾问戴明常为公司内部无休止的派系斗争和政治伎俩感到惋惜。戴明的嗓音洪亮，讲起话来就像是在演话剧，他喜欢讲一个悲伤的故事：一个5岁的小女孩去参加万圣节晚会，这是一个欢乐的时刻，直到颁发“最佳装束奖”。根据在巡回演讲中一直关注着戴明的新闻记者阿特·克莱纳（Art Kleiner）的说法，当他讲到那个小女孩和所有其他没有获奖的人含着眼泪回家时，他的声音会降低到如同耳语。“戴明一周接一周地讲这个故事，用嘶哑的、痛苦的呻吟来结束它：‘为什么有人总是会赢？’”
显然，从没有人站起来告诉戴明如下的答案：
因为我们是灵长类动物。
对地位的渴求（1）
塞缪尔·杰克逊——一只体形庞大、有学识的猿猴说：“只要是两个男人待在一起，不超过半个小时，其中的一人就会获得一种明显的优越性。”而这仅仅不超过半个小时。他几乎是完全轻描淡写地在谈人类建立等级的本能。在斯坦福大学的一项研究中，一群大学一年级男生被安排在一个房间里，研究者给了他们一个必须在15分钟内解决的问题，并以此将他们划分等级。5岁以上的孩子也自发地形成等级，不管有没有最佳装束奖，虽然标准可能是模糊的——谁最强壮，或者最酷，或是最受欢迎，但他们乐意接受划分等级的方式。随着孩子们日渐成长，这些等级依然非常稳定。
当然，作为成年人，我们在职场的等级中也设法谋求一个好的位置。即使只是一个好听的头衔也能满足仅仅有面包吃所不能满足的渴望。在英国的一次调查中，70％的办公室工作人员认为他们宁愿放弃一次加薪的机会，也要选择更好的工作头衔——“数据存储专员”而不是“档案管理员”，“食品主管”而不是“端茶小姐”。在20世纪90年代网络公司的狂潮中，一些网络公司中会设置一位CEO，十几位副总裁，以及一位“第一印象主管”，或者称之为“接待员”。美国的一家连锁公司得益于这种内在的地位欲望，为了使受到鼓舞的销售店员在收银机前工作更长时间而无须额外支付工资，他们使用了“培训经理”这一头衔。
难道他们疯了吗？如果是那样的话，那么是的。你可能会认为自己没有这种地位欲望。当我是新泽西州伊丽莎白市一个年轻的记者，却早已厌倦了工作的时候，我也曾是这样想的。但当我称自己为合众县新闻部总编辑时我又有了干劲，虽然我一个人组成了我们报纸的整个合众县新闻部，年薪也只有万美元。随着我们年龄的增长以及经济状况的改善，这种不确定的地位的象征，或许会随着我们沿着经济社会的阶梯不断向上攀爬而变得越来越不重要。但是看起来我们追求这种地位的欲望却在不断加大。
在多数美国公司的高层——顾问们称之为“C级”，每个人都希望成为领袖，虽然他们通常会用简称来小心地进行掩饰。一家公司的高层管理者经常会包括一位CMO（首席市场官）、一位CFO（首席财务官）、一位CIO（首席信息官）、一位COO（首席运营官，或称为操刀手）、一位CEO（首席执行官，受崇拜的人）。有一个常被提起的故事，说的是一家德意志银行的董事会主席上了天堂（显然这是神话故事）后，发现天堂正处于财务混乱的状况，于是建议对其进行财务调整。后来证明这个计划无法实施，因为上帝不肯出任委员会的副主席。
所有这些都是前文提到的那个多纳圈故事的扩充版。我们对等级和地位的欲望是如此强烈，以至于我们似乎重新创造了一个我们在余生中每时每刻都要遵守的高度规则化的等级制度。我们为了谁能够得到最好的办公室、最大的预算额度、最新鲜的黑草莓饮料和其他办公场所中的细微差别而烦恼不已。
“在好莱坞，你必须用好莱坞的方式思考。”一位有名的电影制片人宣称。接下来他极其详细地陈述了那里的制片人的等级：“首先是大电影公司的主要动作片的制片人，其次是获得成功的独立电影的制片人，再次是有名的电视节目的制片人，接着是著名的文艺类电影的制片人，然后是差一些的文艺类电影的制片人，再然后是粗制滥造的电影的制片人，再向后是名人拳击赛的制片人……”
这让我回忆起曾经与博茨瓦纳的一位生物学家一起外出的经历，她向我详细介绍了她正在研究的狒狒群体中的相互清理皮毛的等级顺序，接着她谈及了一个处在最底层的可怜的角色。“那就是鲍勃，”她说，“没有人肯为鲍勃清理皮毛。”
等级制度在人类和其他社会性动物之间普遍存在，因为我们对等级有与生俱来的渴求。每一个孩子最初都是从家庭等级中开始长大的，他们渴望知道父母的意愿，父母养育了我们、抚慰着我们，保护我们不受外部世界的威胁，让我们对他们产生依赖感。随后，我们开始将依赖的情感转移到其他成年人身上，因为他们看起来比我们高大，最后甚至转移到我们的同龄人身上。（高大的吸引力持续着：在一项研究中，《财富》500强公司中半数的CEO的身高为6英尺（约米或更高大一些。）
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对地位的渴求（2）
当我们开始工作的时候，如果我们幸运的话，在职场的等级中，我们能够遇到一位像父母一样培育我们的导师，成为他的学生。我们学着与我们等级相近的人竞争，就像我们过去与兄弟姐妹竞争一样，而且可能有一天我们能够超越他们的等级。对和我们一样的社会动物而言，身处严酷的社会等级中，或者是被钉在等级的最底层，看起来可能是不幸的。但是真正可怕的事情是我们发现自己被原来的社会网络所驱逐，这是如此的可怕，以至于使我们在一个毁灭性的等级制度中徘徊数年而不动。电话不再响起，大厅里人们也故意朝另一边看，我们才渐渐地明白，我们是孤独的。
猩猩群落的等级制度（1）
我们在反复实验的过程中还没有找到等级制度倾向形成的理由。相反，我们经常试图从这样的提问中找到理由：“我真的准备放弃周末，仅仅只是为了取悦老板吗？我真的需要在办公室待到我的孩子上床睡觉，并寄望于明年某个时候能够得到提升吗？”我们当然不会拒绝接受等级制度，因为冥冥之中有某种声音从策略筹划的角度告诉我们，这是提高我们收益的方法。
等级观念是深深烙在我们的基因中的。
猴子和狒狒对等级的问题极度关注，这也是为什么我们对等级制度感兴趣的原因。在博茨瓦纳，当我在一个有狒狒出没的丛林里漫步的时候，我开始更深入地了解它们，这是认识的最让人惊奇的时刻。为了谁在树上占据最好的位置，或者是谁能在棕榈果上再咬一口，狒狒们纷扰不休。它们敏感地关注队伍中的每个成员。它们了解其他人，了解其家庭，也了解其通过友谊或者是政治联盟而密切联系的社会网络。如果一个年轻的雄性狒狒遭到攻击，其他狒狒不仅会关注这场冲突，还会观察受害者的兄弟，看它是否会赶来帮忙。生物学家认为这种“社会智能”，是和我们人类一样的社会性灵长类动物的定义性特征。
生物学家经常使用的另一个词汇是“马基雅维里智能”。我所密切注意的狒狒经常与同一等级的同类竞争。例如，当雄性社群首领把排名第二的狒狒从它所挑选的棕榈树上赶走时，这只排名第二的狒狒马上用愤怒的目光赶走排名仅次于它的雄狒狒以重获尊严（它再依次把这样的事情传递下去）。地面上到处都是棕榈果，可以让所有的狒狒安心地支撑到下一个财政年度。但是狒狒们似乎十分渴望占有那些刚刚被邻居们捡走的棕榈果。伴随着梳理毛发和其他更加亲切的相互作用的形式，“我掌权/不，你不掌权”这样的念头，从生到死萦绕在它们心头。为什么不呢？首领狒狒们，像人类群体的领导一样，倾向于获得选择食物、庇护所和交配机会的权力。
我们沿着灵长类动物进化树的研究越接近人类，这些动物对地位改变的欲望就越强烈。在乌干达的基巴莱森林和坦桑尼亚从事过黑猩猩研究工作的哈佛大学的生物学家理查德·朗汉这样写道：“一只雄性黑猩猩在它的盛年时期会根据它在群体中的地位来安排它的一生。它采取的保持领导地位的努力和尝试是狡猾的、持久的、积极主动的和耗时的。这些努力和尝试影响着跟它一起活动的黑猩猩、为之梳理毛发的黑猩猩，影响着它关注的焦点、搔痒的频率、去哪里和早晨起床的时间。（焦虑的雄性猩猩首领会起得早些，并且经常用它们急促的呼唤叫醒其他猩猩。）所有这些行为并不是来自于暴力冲动，而是由一系列的情感引发的，当人们表现出这些情感的时候，他们被描述为‘自豪’，或者消极一点说，‘自大。’”
现在重新读一下上个段落，用“雄心勃勃的经理”来代替“雄性黑猩猩”，用“焦虑的主管”来代替“焦虑的雄性猩猩首领”。这段话无须修改就能登载在《华尔街日报》和《金融时报》任何一期中的商业版上。
管理咨询顾问经常劝诫自己不要指出人类和其他肉食动物，其等级行为的显著的和有教育意义的相似之处，这样做的原因之一是为了体谅雇用他们的执行官的心情。即使是不将猩猩纳入我们的研究范围中，社会统治也通常是一个棘手的题目。如果你对此有疑问，试着告诉你的同事你是多么渴望领导他们，至少部分人会将他们听到的理解为“我要将你们控制在手心”。
在商业环境中统治行为也经常被忽视，因为对科学研究而言，它是一个相对较新的课题。例如“啄序”（pecking order）和“阿尔法雄性”（alpha male）一类的术语往前只能追溯到一个世纪以内，“阿尔法雌性”出现的时间更晚。“统治冲动”（dominance drive）一词最初是在20世纪30年代由一位名叫亚伯拉罕·马斯洛的年轻的灵长类动物学家提出的，他当时正在研究被捕获的猴子和黑猩猩。如果马斯洛的名字听起来有些熟悉，那是因为后来他成为了20世纪一位伟大的公司管理理论学家，撰写了有关人类行为动机方面的论著。马斯洛的“需求层次”理论，对工作中什么会激发人们的动力进行了解释，这一理论成为了经理们的共识。
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猩猩群落的等级制度（2）
马斯洛同样创造了“自尊”这个词，来表达人们的统治情结，同时避免被统治者意识到自己被控制。他曾经写道，“我对灵长类动物的研究是一切赖以成立的基础”。但是也许是出于谨慎的考虑，他的商业论著从未谈及对猿猴和猴子的研究有助于他关于人类等级制度思想的形成。
那么，通过观察其他的动物，我们能否了解自己的统治行为？这通常取决于我们看问题的方式。早期的研究者们通常对分别喂养在不同笼子里的动物进行研究，而不是对生活在群体中的动物进行研究。这使粗糙的个人主义理论多少带有牵强性，并使统治就是自上而下、就是命令与控制的思想得以流传。在野外，研究者们经常研究狒狒，很大程度上是因为它们在地面上而不是树上度过大部分的时间，因此更容易观察。但是狒狒是黑猩猩的更低级、更粗野一些的亲戚，就如同黑猩猩对人类一样。因此在社会统治问题上，当时的研究者们倾向于研究独裁式的企业首领。
由于野生黑猩猩大部分的时间都在树上活动不易观察，生物学家们直到1968年才意识到它们生活在稳定的群体中，或者说这些群体有着复杂的社会生活，它们的社会生活中可能包含着更多的对我们有用的经验。日本的灵长类动物学家西田康成（Toshisada Nishida）在坦桑尼亚的玛哈拉山地区工作，他是第一个描述野生黑猩猩的群体行为的科学家。康成、珍·古道尔、理查德·朗汉以及其他的野外考察者，随即开始通过外貌和家庭历史来识别每一个黑猩猩，并由此将野生黑猩猩之间为了获得统治地位而战斗的片段串连成肥皂剧。他们的研究与弗朗斯·德瓦尔对被捕获的黑猩猩的研究一起，将对统治的争论从个体身上转移到了社会关系背景下，猩猩彼此之间存在着社会性、互惠性以及持续性的关系，就像我们一样。
等级制度在发挥作用（1）
如果我们正好在观察狒狒，或者是黑猩猩，或者是公司等级中的人类，戴明的问题就会不可避免地出现在我们的脑海中：为什么某些人不得不赢？为什么我们会如此关注地位？达尔文对于社会地位的重要性的传统解释认为，这是由于最终它将归结到性这一问题上。但是对于一个每周工作100个小时、精力充沛的执行官来说这并不成立。他们对地位的欲望是如此强烈，以至于经常会丧失对性的欲望。
为什么我们对地位、统治和社会等级的欲望在我们的生活中有如此强大的影响力？如果说答案是多纳圈统治，也并非不可能。我们在工作中的计划与安排不是随意做出的。在很多层次上，等级制度发挥着作用。
◆等级有时对级别最低的喂食者有益。在非洲的稀树大草原上，千百万年以来，我们的猿类祖先在这里生活和进化，被驱逐者会很不幸地被狮子或是临近群落掠走。因此甚至是鲍勃这样的位于群落底部的被忽视的无用之辈，在等级中也倾向于比它自己独自一人时做得要好。群体的其他成员充当警惕肉食动物的哨兵，或者说，一旦失误的话，它们则充当着鲍勃躲藏时的掩体。
依据群体的准则行事的个人——也就是说，这些对社会地位较高者表现出适当的顺从的人，或者是在群体内部培养了有用的社会联系的人，通常会留在群体中。如果他们尤其懂得如何在等级中向上爬，他们也许可以将更多的社会基因遗传给后代。因此达尔文的自然选择和性选择的力量保证了等级制度得以以编码进入我们的基因组的趋势。
下属在等级中的状况也会好一些，因为在领土保卫和抢夺资源的战斗中，头领总是起着带头作用。在当今的等级制度中这也是真实的，虽然大多数情况下，领导者只有在完全放下架子时才会令我们佩服。例如，在一家出版公司，员工们拥戴他们的部门老板，因为他对办公室的管理十分得体，而且很少对别人使用不友善的词语。
不幸的是，他也回避了与其他部门的一切争斗，因为他厌恶办公室政治，从未委托一些斗志旺盛的副手代表他的部门参与争斗。公司进入了新的财政年度。其他部门的经理们对级别和特权有着更为急切的关注，不断招兵买马，扩充地盘。最终，员工的工作隔间面积更小了，但实际上那些部门总体的办公面积扩大了。他们攻进门了！他们攻进窗了！这位性情平和的经理负责的部门也被瓜分了。实际上，他那些士气受挫的下属们不得不清点现有的办公家具，其他的部门挑走了对他们的新办公室而言最合适的家具。有时候，虽然我们不喜欢这么想，但是在一个与众不同的、苛刻的领导者手下做事可能会更好。
◆等级有助于保持内部的宁静。等级常常是团体内部无休止的争论的原因，就像前面我们提到的桑迪·韦尔和约翰·里德或者杰米·戴蒙和杰西卡·彼波莉维茨一样。整个企业团队可能会花费更多的精力在等级问题，而不是盈利问题上。郭士纳曾经这样抱怨：当他在20世纪90年代早期来到IBM的时候，克里姆林学还很热门，任何演讲——无论是什么主题，都会首先提到它，“描述组织的内部结构，用方框标示出演讲者所处的合适位置（通常就在CEO旁边）。”
但是战斗只不过是吸引了我们的注意力。动物研究表明，一个相对稳定的等级体系事实上意味着更少的，而不是更多的争吵。争夺最高地位的斗争当然会是血腥和痛苦的。例如在黑猩猩的群体中，如果等级并没有相对稳定，发生战斗的可能将会增加5倍。同样的道理在一个刚刚完成收购的公司中也是成立的。然而一旦等级制度确立下来，那些有野心的从属将不大可能发起挑战。原因很简单，那样将冒很大风险。拥有一个强有力的领导同样还会使团队对于既定目标的行动协调更加有效率。虽然我们可能发现我们憎恨等级制度，但是我们也会发现，在等级制度中，我们会感觉更舒服、安全而且目标明确。而这一事实同样也可以在鸡群中得到印证：当鸡群确立了吃食的顺序时，母鸡将会减少争斗，同时产蛋量也会得到提高。
等级制度在发挥作用（2）
越来越多的生物学家认为社会等级并不是一个鼓励和激励攻击行为的工具，而是控制攻击行为和将其纳入可以被社会接受的行为集合中的一种方法。在自然界中，20世纪80年代由于偷猎者的偷猎而沦为孤儿的非洲象成为了最经典的例子。在没有成年公象的安抚（或者威胁）的情况下，这些公象都成为了年轻的争斗者。它们在攻击性行为和争夺交配机会的过程中受到了过早的、非同寻常而且频繁的暴力和不断往复的荷尔蒙变化的摧残。
在南非的一个公园，这些失去双亲的公象极其暴躁，杀害了大量的白犀牛。生物学家想到了引入成年公象的方法来解决这一问题。当这些象遇到那些肌体发达程度和地位都比它们高的成年公象时，它们的行为立刻安分多了。那些成年公象的出现，压制了年轻公象之间的暴力信号，暴力行为自然也就停止了。那些年轻公象的暴躁行为和人类社会在90年代后期的网络时代中的年轻人的不良行为很相似。而那些年轻的公司也通常需要相对成熟的、稳健的掌门人来掌舵。
这种等级制度的安抚效应当然也会以另一种方式发挥作用。那些下属所赋予的尊重和地位也有利于使整个环境更加平静。即使是最威严的CEO也不能在缺少下属尊敬的条件下长久地坐稳自己的位置。聪明的领导会采用各自的方式来赢得自己的下属，而当他们依靠自己的方式没有取得成功时，他们会依靠一些信得过的下属来达到这一目的。而自负的领导则会以并不让人满意的方式离开自己的岗位。最终他们会像迪斯尼的CEO迈克尔·艾斯纳一样，被不满的股东轰下董事会主席的位置。或者像那个黑猩猩首领一样，由于其过分的行为而被一群愤怒的下属围攻并被抬到高高的树上，只能孤独、惊恐地哀号。
◆高等级者制定标准并以身作则。当然有时候，他们也是坏的典型。例如，罗伯特·布赖斯（Robert Bryce）在他描写安然公司轰然倒塌的《安然帝国梦》（Pipe Dreams）一书中，经计算得出，安然公司每个周末竟然花费万美元，只是为了用公司的Falcon 900喷气式飞机接送公司的总裁派依往返于位于休斯敦乡村的家和他在科罗拉多的牧场。派依“在贸易方面很有天分”，但是他的部门却损失很大。而且，那些用公司的喷气式飞机节省下来的宝贵时间却经常被他用来在办公室读报纸或步行出去吃午餐，而这一项花费也记在公司的费用中。安然公司高管的这些行为也为公司的盗窃文化做出了表率，由此导致了白领“盗贼”们在下班后以他们的高级座椅做购物车，将他们的“私人物品”推出公司大门。
更多的是那些镇定的领导，他们的故事读起来虽然并不有趣，但是他们却在竞争中生存下来并且给股东以回报。比如，理查德·金德（Richard Kinder）在1996年离开了安然公司，组建了他自己的天然气输送公司——金德…摩根，并树立了一个在衰退的经济中成功的典范形象。“我们的目标是促使每个人都思考‘如果这是我的钱，我应当怎么花’。”金德在接受《华尔街日报》采访时说。金德拥有公司20％的股份，所以在很大程度上，那些钱也就是他自己的钱。
然而，“大多数CEO试图将节约成本这一信息推销给他们的员工。但是如果你努力使他们热衷于节约成本，而他们却看见你乘坐专职司机驾驶的豪华轿车回到金德…摩根，他们会嘲笑你。如果他们知道你就住在路边廉价的红顶旅馆，那么这的确会给他们留下深刻的印象。”金德…摩根没有喷气飞机，而且金德说他乘坐的是长途汽车。他还签每年1美元的付薪支票，或者说税后为93美分。但是他节俭的行为却将他造就成一个亿万富翁，而他很多的员工也持有自己公司的股票，正走在通向富裕的道路上。
捷蓝航空公司（JetBlue）的创建者大卫·尼尔曼（David Neeleman）也践行着相似的领导作风，从而树立了谦逊的典范：所有捷蓝公司的员工都被要求动手清洁自己当班的飞机，哪怕是休假的时候以乘客身份登机也不例外。尼尔曼也亲自清理被遗弃的废报纸、使用过的呕吐袋以及其他的乘客垃圾。当然，他们的飞行员也一样。
等级制度在发挥作用（3）
◆等级制度激励员工。近些年的趋势是大家的注意力都集中在了等级制度是如何破坏员工的主动性上，尤其是当高级管理人员过多地攫取奖励的时候。但同时，所有明智的股东又都认为取消等级制度不是解决这种问题的良药。
这种非平均分配的等级和特权，在合理管理的情况下，通常是员工们每天早上炫耀自己工作的动力。那些象征着地位的小标志——公车、新的头衔、下属的尊重，激励着我们一直沿着等级的路径努力。“特权始终是一种有力的、向上的动力，尤其是对团队中的低级职员而言。”通用汽车的董事会副主席罗伯特·卢茨说，“当我还是一个有抱负的小领导时，我总是希望拥有一个为自己预留的停车位（所以就会努力工作来赢得它）。”
同样，杰克·韦尔奇加入通用电气的第一份工作他只干了一年就想辞职了，并不是因为他获得的1 000美元加薪实在太少，而是因为另外两个和他同时加入通用电气的年轻经理也获得了同样数额的加薪。而当另一位明智的老板决定另外给他加薪2 000美元的时候，韦尔奇放弃了离去的念头。一个年轻的黑猩猩眼睛盯着它邻居的棕榈果，是一件很�
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