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管理的12个问题-第4部分
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撸ぷ餍室簿驮礁摺Ｔ谡庵炙悸返那拢执缁岢晌艘桓龈叨茸ㄒ祷止さ纳缁帷Ｍ饥簟�1 反映了早期人们对于专业化分工和效率之间的这种关系的认识。
延伸阅读（3）
亚当？斯密曾这样描述一家别针制造厂的劳动分工情形：
一个人抽钢丝，另一人拉直，第三个切割，第四个削尖，第五人打磨顶部以便接上头部；而头部的制作又需要两三项单独的作业；接上头部又是另一项作业。如此将别针的制造划分为各种独特的、专业化的操作，分别由专门的人员来承担，使得劳动生产率比传统的方式（即一个人从头到尾负责制作整根别针）提高了200多倍。
专业化分工为什么能够提高效率呢？其理由包括：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大了劳动者的来源和降低劳动成本等。
时至今日，大量的工作仍然是在按照专业化分工的原则进行。生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机前从事范围狭窄的、标准化的任务，甚至护士、会计及许多其他的职业性工作都是按照同样的原则组织起来的。
但是，人们后来发现，原先对这个规律的认识有点局限、片面，只看到了前半截，却没看到后边还拖着个尾巴（见图Ⅳ—2）。这意味着，当分工程度超过了某个点之后，曲线会往下走，这意味着效率不升反降。
其原因在于，工作分得过细之后，随之而来的枯燥、单调、乏味，造成了对人们生理、心理的伤害，导致人们的厌烦和不满。另外，工作分得过细，协调的成本超过了分工带来的好处。
在这种过度专业化分工的情况下，工作成为了一种必要的恶，成为了不得已而为之的事情。喜剧大师卓别林在其经典影片《摩登时代》中对此有着绝妙的诠释。卓别林扮演生产线上一个拧螺丝的工人，日复一日、年复一年，成千上万次的重复使这个工人
下班回家后拧螺丝的动作都停不下来。
因此，在职位设计方面，早期基本上是致力于通过提高专业化和分工的程度来获得规模经济和高效率，后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端。这方面的具体做法包括职位扩大化、职位轮换和职位丰富化等。
职位扩大化是为了克服分工过细、工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过合并若干狭窄的活动来扩大工作的广度和范围。以装配收音机为例，原先每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在改由每个员工装配一个部件甚至整台收音机。这样在一定程度上拓宽了职位的内容，降低了工作的单调程度。
职位轮换是让员工定期从一项工作更换到另一项工作。如仓库的工人可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，一定程度上减轻了工作的单调和枯燥的感觉。
职位丰富化是指从纵向充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。通常情况下，由管理者来决定工作的内容和工作的方法，而一般人员只需俯首听命即可。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法、进度等。
职位特征模型与激励潜力分数
职位特征模型对于设计职位颇有指导意义。根据这一模型，可以采用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位的激励程度：
延伸阅读（4）
MPS=［（技能多样性＋任务完整性＋任务重要性）÷3］×自主性×反馈
MPS 分别对应着三个英文词，M 是激励，P 是潜力，S 是分数。这相当于构造了一个尺子或者一个仪表，可以用来衡量各种职位。以MPS 指标衡量，如果得分比较高，就认为这是一个好职位，意味着该职位本身对人们具有较高的激励程度，让人感到快乐，感到乐趣，人们愿意爱岗敬业，人们在工作中更容易得到成长和发展；得分比较低，则意味着工作相对枯燥、无味、单调。MPS 得分的高低取决于公式中的五项因素。
总的来说，技能多样性、任务完整性和任务重要性这三项决定了工作的意义。如果一个职位具有这三个特征，就可以预期职位的担任者会将其工作视为重要和有价值的。拥有自主性的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感，反馈则能够使其了解自己的工作绩效。MPS 得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极的影响。
这个模型对于我们的启发在于，当把上述要素融入工作的设计中，即使看不到那些外在的有形的管理，工作本身就足以驱动人们爱岗敬业，把事情做好。
根据职位特征模型，组织可以采取以下五个方面的策略以实现MPS 得分的提高：
（1）形成自然的工作单位，使工作具有完整性； （2）归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能多样性和任务完整性；
（3）建立客户联系，以有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈；
（4）纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性；
（5）开通反馈渠道，有助于员工了解其工作做得如何，有无改善。
沃尔沃公司在20世纪80年代面临员工流失率过高的挑战。当时，它面临一个契机，就是要上一个新的总装厂。汽车总装厂在全世界都一样，都是典型的流水线方式。但是，沃尔沃在建设这个新厂的时候，废除了传统的流水线方式，采取了一种前所未有的做法，搞了一个大圆盘，称之为工作站（work station）。每个大圆盘由一个自主管理的小团队——七八个人由始至终装配汽车。通过采取这种方式，员工的流失率居然降低了。可以看出，这种新的方式与传统的流水线方式相比，其MPS大大提高。
需要指出的是，上述职位特征模型有其适用范围。挑战性、成就感、责任感、对工作意义的追求等在人的心理需要层次中，属于较高层次的需要。所以当面对一个需要层次相对较低的群体时，就不太适宜以这个模型作指导。也就是说，上述结论受到了个人成长需要强度，即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。面对MPS 得分较高的职位，具有高度成长需要的员工在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。
职位特征模型与孔子的观点有暗合之处。《论语》中有这样两句话， “知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。也就是说，把工作做好的最高境界，是人们乐在其中的境界。这个道理孔子说得比较抽象，而管理理论则把它变得更具体，更具有操作性。
三、“我们”当如何工作？
——建立组织结构
组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是人们进行合作的依托，是实现组织目标的框架或体制。 电子书 分享网站
延伸阅读（5）
管理宽度与部门化
将职位按照一定的逻辑组合起来，形成能够管理的单位或者部门，称为划分部门，或者叫部门化。这就像盖大楼时，要把各种各样的预制件构造成一定的框架一样。
部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域，它在不同的组织中有着不同的称呼，如企业中的分厂、车间、工段，军队中的师、团、营、连，政府中的部、局、处、科等。
如果一个机构的最高领导者是万能的，是否还需要借助部门来管理？答案是显然的，如果真有一个万能的领导者的话，组织中的各种部门将成为不必要的。因为万能意味着这个人可以洞察一切，有无穷的精力、时间和能力，可以同时和无数的人打交道，可以监督所有的事情，等等。但是，或许除了上帝，没有人能够万能。
现实世界中的管理者能够有效地直接指挥的人数是有限的。这一人数的限度叫做管理宽度，也称为管理跨度、管理幅度、控制幅度、控制跨度。正是由于管理宽度的存在，组织的规模达到一定程度以后，就产生了部门划分的必要性。当管理者的工作量超出了一个人的能力限度时，他就只好委托他人来分担一部分管理工作，从而就多出了一个管理层次。随着组织规模的进一步扩大，受委托的那个人也忙不过来了，他又不得不再次委托他人去管理，于是又多出一个层次，从而现实中的组织结构便形成了这种等级制或层次性的管理结构。各种各样的机构基本上都表现为这种等级制或层次性的结构。可以认为，层次在一定意义上是不得已而形成的产物。如果不是由于管理宽度的限制的话，组织中不需要这么多层次。
组织层次的三大弊端
组织的这种层次性结构具有一定的迷惑性。在这些中间层次的岗位上，人们有着这样那样的头衔，越往高处，人们的自我感觉就会越好。但是，对于组织而言，层次本身具有若干方面的副作用，主要表现在以下三个方面：
（1）层次越多，费用越高。中间管理层的存在并不能够增加组织所创造价值的总量，它起到的作用是协调价值的实现。所以，中间管理层的岗位越多，意味着费用越高。
（2）层次越多，沟通的难度和复杂性就越大。层次是信息的过滤器，信息每经过一个层次，就会被过滤掉一些，就会被歪曲掉一些，这是不以人的意志为转移的。
偶尔可以看到这样的娱乐节目， 5 个人排成一排，两两传话。一句话由第一个人告诉第二个人，第二个人再告诉第三个人，当这句话传到第五个人的时候，就完全走样了。其原因就在于，层次在过滤和歪曲信息。
（3）层次越多，计划和控制就越复杂。组织的远大追求要加以落实，就要从上至下层层分解。分解次数越多，越走样。同样，下面出现了偏差，要反馈到上面，再加以纠正，也是一个漫长的过程。
综上所述，在可能的情况下，组织的层次越少越好。也正因为如此，出现了组织结构扁平化的趋势。
管理宽度与层次的关系
宽度和层次之间存在一定的关系。组织规模一定的情况下，层次和宽度呈反比例关系。宽度越大，层次越少；宽度越小，层次越多。所以，组织要实现扁平化，减少层次，就意味着要拓宽管理宽度。
同样规模的情况下，可能出现这样两种组织形态，一类是高耸型，一类是扁平型。这两类组织形态各有特点。高耸型偏重于内部的控制和效率，但整体上比较僵硬；而扁平型的结构比较灵活，环境适应性好，成员的参与程度较高。
延伸阅读（6）
相对而言，传统机构中高耸型比较多，而现代企业中则越来越多地呈现出扁平化的趋势。在当今竞争、多变的环境下，快速、灵活、改进和创新对于组织的成功越来越重要，而扁平化的结构更容易实现这些特征。因此，扁平化是全球范围内组织结构演化的一个大趋势。
有一个有意思的现象值得一提。这就是组织的需要未必与管理者的偏好一致。比如，一个小公司，实际上两个层次就够了，有的总经理却更喜欢层次多一些，这样会有一种高高在上的权威感。
影响管理宽度的因素
那么，最佳的管理宽度是多少呢？答案是没有普遍适用的、放之四海而皆准的最佳的管理宽度。早期，人们以为可能有这样的东西，一些理论家曾试图去寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为，这种普遍适用的最佳管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确有限度，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。
因此，找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将会有助于确定这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求普遍适用的最佳管理宽度值更有价值，也更有现实意义。
影响管理者管理宽度的因素包括：
1。 上下级双方的素质与能力
能力越强的上级能够有效管理的下级人数自然也会越多。同样，素质高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导，与其上级的接触次数和接触时间都比较少，从而可以使其上级的管理宽度更大一些。
2。 计划的完善程度
良好的计划有助于下级明确自己应当做什么，做到什么程度，了解自己与他人之间的关系，从而可以有效地减少上级用于指导的时间，增加管理宽度；反之，计划不完善，则需要上级给予较多的指导，从而会使管辖人数减少。
3。 面临变化的激烈程度
环境以及组织本身变化的激烈程度，极大地影响着组织政策的稳定性与计划的详尽程度，从而也有力地影响着管理者所能有效管理的下属的人数。一般来说，变化相对较小、较慢的场合，其管理宽度要大一些；反之，则要小一些。
4。 授权的情况
在很多情况下，不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面时间负担过重的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触，节省管理者的时间和精力，锻炼和提高下属的能力和积极性。相应地，所管辖的下属人数也可以多一些。
5。 沟通的手段和方法
组织采用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。如果所有的指示、计划和命令都必须面对面传达，所有的机构变动和人事问题都必须口头交代，管理者用于上下级关系方面的时间将是巨大的，因而其所能有效指挥和监督的下级人数也将是很有限的。采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大。
6．面对问题的种类
主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度，而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度较小。另外，如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同，则管理宽度较大；如果下属的工作各不相同，则管理宽度相对较小。
延伸阅读（7）
7．个别接触的必要程度
许多场合下，管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，则管理者的精力和时间的消耗也就越大，从而能够有效管辖的下属的人数也就越少。
此外，下属人员的空间分散情况、承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素，也不同程度地影响着管理宽度的大小。
通过改变上述因素，就有可能拓宽管理宽度。比如，可以通过提高人员的素质、完善计划、改善沟通手段等措施，来拓宽管理宽度，减少组织的层次。一些世界知名的大公司的宽度达到了50 ～ 60，因而实现了高度的扁平化。
典型的组织结构的形式
现实中，存在各种各样的组织结构的形式。每种组织结构的背后都有其构造的逻辑。例如，常见的职能制结构是根据专业化分工的原则建立的，而矩阵制组织则是职能部门化和产品（ 或项目） 部门化原则形成的双重结构。下面考察几种最典型的组织结构形式。
1．直线制
举例来说，某人开一个小饭馆，除他自己之外，还雇了三个人，一个厨师、两个伙计。这就是一个典型的直线制结构，老板直接指挥三个员工。直线制中的直线就是直接指挥和命令的意思。
再举例说，这个小饭馆生意很红火，厨师抱怨自己忙不过来，于是老板又雇了两个人给厨师打下手。这种情况下，其组织结构扩大了，但仍然还是直线制结构，只是比原先多了一个层次。
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向（见图Ⅳ—3）。这种结构的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。直线制是最原始的组织结构形式，现实中只应用于最简单的小型组织。
2．职能制
仍然以上述饭馆为例。饭馆的生意越做越好，几年工夫发展成了一个300 人的大酒楼。与原先的小饭馆相比，各方面的业务都变得复杂起来。一个300 人规模的酒楼，每天的采购就是一个巨大的工作量。什么地方的肉新鲜、环保、卫生，什么地方的菜便宜，都是有诀窍的。于是，就产生了专业化分工的需要。这意味着必须有一拨人专门负责采购，一拨人专门在后厨加工，一拨人专门在前台做服务，还得有专门的人招聘、算工资、做培训、做推广、拉客户，等等。当规模达到这个程度时，一种可行的方式就是设立各种各样的专门部分，分工负责各方面的业务。这种构造就是所谓的职能制结构（见图IV—4）。
职能制结构建立在专业化分工的基础之上，专门的活动放在专门的部门中进行。这种结构是绝大多数中小型机构的标准构造，它具有几方面的好处。首先，同样的活动放在同一个部门中进行，带来了规模经济效益。其次，专门从事某一领域的工作，容易积累专门的技能，培养专门的人才。
这种结构也有其缺陷。这种结构建立在分工的基础之上，人们是用铁路警察的方式来做事的，大家各管一段。我这段做完了，就扔到墙那边去。至于我的工作是否符合下一个环节的需要，对最终顾客有怎样的影响，对于组织的整体绩效有何影响，都不是我要考虑的事情。也就是说，职能制结构容易导致人们的本位思维，横向协调较差。对于这种只重本位而不顾横向协调和整体目标的思维方式有一个形象的说法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各种组织中的一种常见病、多发病。
延伸阅读（8）
我们经常看到这样的现象。公司的研发部门抱怨制造部门，我设计这么好的产品，你们却制造不出来；制造部门的人又反讥研发部门，你们连生产设备的精度都不清楚，怎么可能设计出好东西；然后又是销售部门指责研发部门，你们就知道闭门造车，一点都不了解顾客的真正需要。这些其实都是“隧道眼”的表现。
组织的产品和服务是通过各个环节的协作来完成的。各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。但是在职能制结构下，组织的“墙壁”把创造产品和服务的流程切割得七零八落，上下环节之间没有协调，导致了输出的质量低、成本高、速度慢、效益差。也就是说，部门割裂是导致组织绩效低下的一个非常重要的原因。
3．事业部制
仍以上述饭馆为例。饭馆的生意继续火爆下去，导致这个饭馆的规模越来越大，雇用的人数也越来越多。在职能制结构下，层次和宽度分别反映了组织结构中纵、横两个参数。这个生意兴隆、不断发展的饭馆，是宽度越来越大还是层次越来越多？或者说，是越来越胖还是越来越高？
根据前面的讨论，在一定的情景下，也就是说，在一定的人员素质、计划完善程度、变化程度、沟通手段等前提下，宽度是不可以改变的。因此，此处的规模扩大主要反映在层次的增加上。
但是，层次的增加会使费用越来越高，沟通越来越难，计划和控制越来越复杂。这就意味着，职能制结构的成长是有极限的，到一定程度之后就容纳不了成长的可能了。这引出了一个悖论，事业的成功导致了规模的扩大，规模扩大带来了层次的增加，而层次的增加则使得上述几方面的弊端越来越多。一定意义上讲，成功孕育了失败。
这种情况有点像旧式的大家庭，由于长者长寿，人丁兴旺，所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子，必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了，就只有分家，儿子们自立门户。但是，大政方针还是要由老爷子过问。
大名鼎鼎的通用汽车公司在20 世纪20 年代面对的便是这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德？斯隆想出了解决这一问题的招数，就是采用事业部制（见图Ⅳ—5）。这种制度颇似上面讨论的分家的做法，各个儿子（事业部）相对独立地各管一摊，但由老爷子（总部）掌管大政方针。比如，人事、投资等重大问题由总部来决策，日常的生产经营活动则交由各个事业部进行。事业部制的出现使得企业规模的扩大几乎不再有限制，从而出现了众多的拥有数十万雇员的巨无霸企业。
事业部制有一个外号“联邦分权制”，它是一种分权的制度。每个事业部都有其独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是集中政策指导下的分散经营。
高度自主经营的事业部就相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的，但如果协调不好，也存在损害企业整体利益的危险。
4．矩阵制
笔者所服务的中国人民大学商学院采取的是一种纵横交错的结构。纵向是以专业化分工为基础形成的各个系，如企业管理系、人力资源系、管理科学系等，横向则是以项目为依托的各个部门，如本科生项目、MBA 项目、EDP 项目等。这种结构称为矩阵制结构（见图Ⅳ—6）。
延伸阅读（9）
矩阵组织是一种广受关注的组织结构类型。它是由按照职能部门化建立的结构和按照产品（ 或项目） 部门化建立的结构重合而成的一种双重结构。在这个矩阵组织中，每个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时服务于一个或几个横向的产品单位或项目单位。也就是说，矩阵中的每个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。
矩阵组织一般适合于这样的情况，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。
矩阵组织结构的优点在于，灵活应变的能力较强，这是因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设立、改编或撤销；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述 “隧道眼”的问题；还有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。
这种结构的缺点主要有，由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。
5．团队
团队相当于永久性的任务小组，是一种横向协调能力最强的组织手段。团队（team） 不同于一般意义上的群体（group）。公共汽车站牌下等车的一小群人也是一个群体，而姚明所在的火箭队则是最典型的团队。通常认为，“团队”这个词是从印欧语系中的“deuk”演变而来的，意为“聚在一起”。今天的许多团队理念都可以追溯到20 世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（quality circle） 和员工参与运动。
当某种活动牵涉到许多不同的部门且需要长期的紧密协作时，组织常常就会采用跨部门的团队形式。近年来，团队这种方式在全球范围内受到了越来越多的关注，正在日益成为一种普遍性的组织形式。
几年前一项对于美国476 家大公司的调查表明，有7％ 的员工是在团队中工作的。估计全美有800 万～ 900 万人在团队方式下工作。该调查还发现，受调查公司的半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。
团队如此受青睐的原因包括创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥员工队伍的集体智慧，以及提高绩效等。
团队形式并不能自然而然地提高生产率。一个高效的团队应当具备如下主要特征，即清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致性的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导以及内外部的支持条件。
6．现实的组织结构——综合的产物
在一定意义上，上述几种典型的组织结构的形式只是对现实世界中各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中，很少有真正完全按照上述典型形式构造的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，结合环境的特点和本组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现本组织目标的“特制”的组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，确定一种最适合自己的方案。书包 网 。 想看书来
延伸阅读（10）
使组织运转起来——职权配置
组织可以看做一台具有特定功能的机器，部门就是组成这台机器的各种零部件，而组织结构就是机器的构造。各种零部件组合在一起后； 还必须供之以动力，才能使机器运转起来。组织也是如此，对各个部门进行排列安排之外，还要将职权在组织中进行合理有效的配置，才能使组织作为有生命的有机体运转起来。
1．权力和职权
管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力比职权的含义更广泛，它指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。这种能力之所以能够存在并发挥作用，是因为它有一定的存在基础。根据存在基础的不同，权力可以区分为五种类型。
（1）制度权。制度权也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，它来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是所谓的职权。
（2）专长权或专家权。这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力，如
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