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管理的12个问题-第5部分
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（2）专长权或专家权。这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力，如医生、律师、科学家等所具有的影响力。
（3）个人影响权。个人影响权也称为参考权。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，宗教领袖、英雄、明星等就常常拥有相当的这样的权力。
（4）强制权。强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。
（5）奖励权。奖励权指能够为他人带来某种期望的结果或好处的权力。
组织中的管理者所拥有的主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是在组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。从这个意义上讲，“人一走，茶就凉”正是对职权的特点的反映。如果“人走了，茶不凉”，组织将无法正常运转下去。
2．指挥链
组织依靠职权来操纵其各组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层，形成了一条条由上至下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”（chain of mand）。
一般主张， 指挥链要服从统一指挥原则（unity of mand）。也就是说，组织中的每个成员必须与一个上司，而且只能与一个上司建立起一种明确的报告关系，只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级行使权力，出现“一仆二主”或“一仆多主”的局面，组织就会出现混乱的局面。
但这一原则不是绝对的。例如，在矩阵制结构中，就存在这种“一仆二主”或“一仆多主”的情况。通过精心的协调，这方面的问题是可以克服或缓解的。
3．授权
职权在组织中各个职位上的分配，即指挥链的建立，是通过授权来进行的。授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果，没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，也没有人能够行使所有的决策权力。管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。
授权是一个过程，这一过程由以下三个步骤构成：书包 网 。 想看书来
延伸阅读（11）
（1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。这一步骤是要使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样的成果。
（2）将完成任务所必需的职权授予下属。
（3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是，要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并作出完成任务的承诺。
授权的这三个步骤是不可分割的。只是要求某人完成某一任务而不授之以相应的职权，或者授予职权却不清楚最终要取得什么成果，都不是真正的授权。
在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，仍然负有对于该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。
管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了实现组织的目标，维持组织的成长，授权是管理者所面临的不可回避的选择。为了进行有效的授权，管理者必须树立以下几方面的态度。
首先，要有善于接受不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属作出的不同于自己的决策。
其次，要有放手的态度。在某些问题上，或许上级管理者的确比下级更高明，更有经验，但即使如此也不应越俎代庖。正如在国际贸易中存在“经济上的比较利益”规律一样，组织中也存在着“管理上的比较利益”规律。也就是说，如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作，同时将其他工作委派给下属，即使这些工作他或许会比下属做得更好，这时他对组织整体的贡献也将会是最大的。
再次，要允许别人犯错误。谁都难免犯错误，应当把下属的错误看做一种人才投资。当然，对组织目标和方针政策的解释和说明，以及耐心指导，有助于下属避免特别严重的或重复性的错误。
复次，要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。下属不能胜任、能力不够等不能构成不应授权的理由。如果确实如此，应当或者培养他们，或者撤换他们。
最后，要善于适度控制。由于管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保授予的职权确实是在为实现组织目标而使用，必须对下属的工作绩效心中有数。
组织职位的填充——人力资源管理
组织中的职位要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据。人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖惩、训练和培养等一系列活动。人力资源管理工作是前述各项组织活动在逻辑上的后继延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。
1．人力资源管理的逻辑过程
人力资源管理是一个系统的逻辑过程。图Ⅳ—7 展示了人力资源管理工作的实施过程及其与其他各项管理活动之间的关系。
将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位数量和类别。在此基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。
此后，为了把握占据各个位置的人员是否合格地履行了职位，保证在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，就要进行考核和评价。
延伸阅读（12）
进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须进行系统而有效的训练和培养。
人力资源管理对于领导和控制职能也具有非常重要的影响。训练有素的管理者能够创造一种环境，使得在其中工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了领导职能的实施。
成功的人力资源管理也有利于有效地控制。选拔合格的管理者将使得计划执行过程中出现最少的偏差，或者即使出现偏差也能够及时加以纠正，而不至于酿成不可挽回的损失。
从图Ⅳ—7 中还可以看出，人力资源管理同时还要受到内外部环境因素的影响。内部的人力资源政策、组织文化以及薪酬制度等因素，必然会影响和制约人力资源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人才缺乏吸引力，同时也会挫伤现职人员的士气，甚至导致人才的流失。外部的影响同样不可忽视。例如，高技术产业的管理者必须受过良好的教育，训练有素并具有高度的技能。如果人才的供给情况不能满足这些要求，企业的发展就会受到制约。
2．人力资源与人力资本
迈入21 世纪，正在快速进入一个知识经济的时代。在这个新的时代，组织的人力资源管理面临着前所未有的挑战。
（1）博弈关系的改变。在新经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生深刻的改变。知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。人才具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性使得资本在疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，知识在雇佣资本。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有知识量和信息量的大小。
（2）人力资源成为人力资本。知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们具有了对剩余价值的索取权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。也正是从这个意义上，人力资源越来越被视为人力资本。
（3）人力资源管理面对的挑战。在几乎所有类型的组织中，知识型员工所占的比重都在不断地提高。知识型员工具有很强的独立性和自主性，大大增加了职位设计、授权和控制的难度；知识型员工具有较高的流动意愿，增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂。
在这种新形势下，组织与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与组织双方的权利、义务关系，另一方面组织要与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。
3．彼得原理
在人力资源管理方面，著名的彼得原理应当引起注意。这一原理是指“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位”这一现象。某位主管在其职位上取得了成就，从而得到了提升，但新职位的要求却超出了他的能力。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实中无处不在，如一名称职的教授被提升为大学校长后而无法胜任，一个优秀的大夫被提升为医院的院长而无所作为，等等。
延伸阅读（13）
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，不能因某个人在某个职位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。过去的成功并非未来成功的保证。组织不应把职位晋升当成主要的奖励方式。有时将一个人晋升到一个其无法很好发挥才能的职位，不仅不是对他的奖励，反而会使他感动痛苦，浪费才华。
对个人而言，也不应将盲目地晋升作为工作的唯一动力。与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥专长。
组织变革与流程再造
组织的构造不会一成不变。面对外部环境和内部条件的变化，组织必须不断地改革和适应，这便是组织变革。在过去20 年中，影响最为深远和广泛的一种组织变革形式，便是所谓的企业再造，或称业务流程再造。
1．纵向的职能碉堡的局限
迄今为止，绝大多数企业以及各种社会经济组织都是建立在职能分工基础上的。组织划分为各种职能部门，具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作； 如图Ⅳ—8 所示。这是一种专业化的、纵向分割的方式，一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。工业革命以来的200 多年中，这种方式一直在发挥着巨大的作用。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。
这种方式的最大弱点在于其横向协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，人们常表现为所谓的“隧道眼”，关注自己所分担的那一块任务，努力追求本部门利益的最大化，却没有人为整体负责，为顾客的需要负责，完整的过程被组织的部门或单位割裂成为了一个个片断，如图Ⅳ—9 所示。这种方式很难适应今天顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境。
2．从过程的视角看组织
与职能观点相对立，过程的观点是对组织的一种不同的认识。这种观点强调的是，组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。过程概念成为了组织变革中最核心的概念之一。
机构中的活动可以看做一系列相互关联的“ 过程”（process），如图Ⅳ—10 所示。顾客的需要是通过这些过程来满足的。
所谓过程，就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织中的过程形成了一个个相互衔接的链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，多个过程链的集合便构成了一个过程的网络。下面用一个人们比较熟悉的房屋装修的例子来对过程这个概念加以进一步说明。
一套毛坯房要装修成为能住的房子，客户首先要和装修公司的设计师打交道，提出要求，设计师根据客户的要求提出一个方案，这是第一个环节。如果客户同意，便要与装修公司签订合同，交付定金，成为正式的顾客，这是第二个环节。接下来正式开工，泥瓦工入场。再接下来开始隐蔽工程，铺设水、电等各种管线。之后是木工，再后是油漆工，等等，最终提供一套符合顾客要求的住房。设计、合同、泥瓦工、管线、木工、油漆工等环节的活动集合起来，便形成了所谓的过程。。 最好的txt下载网
延伸阅读（14）
笔者几年前曾有过一次装修房子的体验。当装修已近尾声，进行到油漆这个环节时，才发现门后的一个储物柜的尺寸不对，门无法正常开关。这时，在场的油漆工说了两句话令人捧腹。第一句话是：“这跟我没关系。”接着第二句话，“您看我油漆得多漂亮。”
房子最终装修得质量如何，成本怎样，速度快慢，取决于哪个环节？答案是显然的，取决于所有这些环节的活动的集合。这些环节的活动的集合就是过程。
成本、质量、速度、可靠性等指标用一个综合的术语来表达，就是绩效。绩效是系统输出的各方面特征的综合的表述。传统上人们在追求各方面的绩效时，是一种“摁下葫芦起来瓢”的思路。质量成为焦点时，可以不惜血本，不顾速度，全力以赴抓质量；
成本成为焦点时，又可以牺牲质量，不顾速度；而速度成为焦点时，又将质量丢在脑后。
质量、成本、生产率只是过程的“结果”，要得到好的结果，得有好的“原因”。这意味着首先要设计一个好的过程，然后持续不断地进行改进。按照这样一种思路，就可以同时实现高质量、低成本、高生产率。很多时候，人们把质量和成本理解为对立的，
以为提高质量会增加成本。这是一种错误的理解。如果一开始就设计了一个正确的过程，而且在运行中不断地加以优化，不断地进行改进，就可以做到没有废品，没有缺陷，没有延误，没有返工，所以质量是最好的，同时成本是最低的，速度是最快的。通过过程改进，可以同时改进绩效的多个方面。
近年来，各种流行的管理举措，如流程再造、六西格玛管理、ISO9000、标杆管理，等等，都是立足于从各种各样的角度对过程进行改进。下面通过两个小案例来分析企业再造或流程再造的实质。
案例1 ：IBM Credit 的再造实践
IBM Credit是IBM旗下的一个子公司，是一家为IBM的客户提供贷款的公司。20世纪90年代初，这家公司遭遇了很大的危机。竞争的加剧和自身管理上的问题，导致顾客满意度很低，业务时有流失。图Ⅳ—11反映了该公司当时的业务流程。
从图Ⅳ—11可以看出，当客户来申请贷款时，第一个部门负责承接客户申请，记录客户的资料，建立档案。之后进入第二个环节，调查客户的资信状况，检查客户是否符合贷款条件。这个环节没问题的话，进入下一个环节，制作贷款合同。再下一个环节叫定价部门，负责确定贷款的利率。最后，由综合审批部门来批准贷款。做一单贷款前后要经过5个环节，当时要用6个工作日左右。这样的效率很不尽如人意。有时，某个客户申请之后会打电话询问贷款审批的进展情况，但没有一个部门可以给客户满意的答复，因为大家都是铁路警察，只管自己那一段。
为了找出病因，该公司的经理采取了走流程的做法，亲自拿着客户的卷宗依次走过各个环节，亲自督办。走流程的结果表明，正常情况下要花费6个工作日的贷款申请过程，真正需要由人来处理的时间只不过4个小时而已。大量的时间都是花在各个环节之间的排队等待上。
找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技能员工组成的小团队来综合处理一单单贷款业务，如图Ⅳ—12所示。在人员配备上也进行了相应的改变。原来，人员的专门化程度很高，但相对技能较窄。比如，做信用调查的不懂合同，做合同的不懂定价，各管一摊。采取新制度后，要求员工的技能要更广一些，但深度不必要那么深。同时，引入了一套专家系统，作为支持员工工作的一个辅助手段。
延伸阅读（15）
变革所取得的效果是惊人的。再造后，平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时，效率提高了100多倍。
类似的做法如今在各行各业都有着广泛的应用。如一些机构推行的“一站式”服务、一些地方政府成立的行政审批中心，等等。
笔者曾接触过一家进行类似变革的医院。按照这家医院院长的说法，今天的医院都是“病人围着大夫转，疾病围着技术转”。而这家医院变革的思路就是要把这两者的关系倒过来，改变成“大夫围着病人转，技术围着疾病转”。这实际上体现了一个很先进的医疗理念——以患者为中心的医疗。
案例2 ：福特公司应付账款处理部门的再造实践
20世纪90年代初期，福特公司面临来自日本的竞争对手的强大竞争压力。这里介绍的是福特的应付账款处理部门当时进行的变革。这个部门的任务是负责向供应商支付货款，当时这个部门竟有500多名员工。图Ⅳ…13是其基本的采购业务流程。
从图Ⅳ—13中可以看出，采购部门向供应商发出订单，采取的是几联单的形式，其中一联交给付款部。收到订单之后，供应商要将发货清单交到付款部，同时向仓库送货。仓库收货之后，将到货通知单交给付款部。付款部对订单、发货清单、到货通知单进行核对，无误的话，把货款支付给供应商。当时要改革的就是这个负责向供应商付款的部门。
给供应商付款竟然要500多人来做，颇有些不可思议。当然福特的采购业务量巨大，但更主要的是因为要核对这三张单子，只有核对无误后才可以付款。三张单子经常会出现不一致，所以有一大帮人整天忙来忙去在核对单子。
该部门开始时的改革思路是裁员20％，但裁员计划未及推行就流产了。后来，福特公司考察了日本的马自达公司，发现马自达负责这摊业务的只有7个人。这让福特公司意识到，裁员不是正确的思路，绩效是过程决定的，要改进绩效，就要从改进过程入手。
福特公司在想通这个道理之后，深入琢磨了马自达公司的做法，然后根据自己的业务要求，重新设计这个流程。重新设计之后的流程如图Ⅳ…14所示。
在这个新流程中，多了一个在线数据库系统。采取新流程后，废除了原来的三联单的形式。采购部门向供应商发出订单的同时，电子信息进入数据库系统。供应商收到订单之后，也不再要求发送发货清单，而是直接送货。然后，收货部门直接对着计算机屏幕来收货，品种、规格、质量、价格等一致无误的话，再接受货物。这样从流程设计上消除订单信息不一致的可能性。采购信息和到货信息一旦对齐，系统自动就支付货款。经过再造，这个部门的人数由原来的500多人减少到了100多人，但更重要的是工作效率有了革命性的提高。
此后，福特公司的变革进一步扩展到了供应链上，通过与供应商的合作，实施零库存、准时制生产等，使得供应链的效率也大大提高。这样的做法不仅是在汽车业，后来也为其他各行各业所采用。在过去十多年中，供应链管理成为了全球企业管理领域中一个非常热门的主题。今天的企业竞争已不再是单个企业之间的竞争，而日益成为供应链之间的竞争。
3．流程再造的概念与特征
在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响的当推美国人迈克尔？哈默（Michael Hammer） 和詹姆斯？钱皮（JamesChampy） 所做的工作。他们在调查研究中发现； 一些公司通过变革业务过程而在一个或多个领域取得了惊人的成果。进一步观察还发现； 这些企业所进行的变革都是根本性的改变，而不是渐进式的改良。二人在1993 年出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮；也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。根据哈默和钱皮的定义，所谓流程再造就是：txt电子书分享平台
延伸阅读（16）
为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
还有一种类似的说法：
为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。
再造活动有三方面的特点。第一，再造是剧烈的变革，不是小打小闹，不是修修补补。第二，再造的对象是过程，或者业务过程，而不是某个部门。即使每个部门都完全改革好了，整体上不见得好，部门优化得再好，也不过是一种局部的优化，局部的优化不等于整体的优化，所以这个过程的观点是很重要的。第三，再造以信息技术为物质基础。从前面几个案例中我们可以看出，再造与企业信息化是相伴进行的。
4．交响乐团式的组织
杰克？韦尔奇曾在通用电气公司大张旗鼓地搞改革、搞再造。当被问及他追求的是一个什么样的组织模式时，韦尔奇回答说，他所致力于构造的是一个交响乐团式的组织。
在一个交响乐团里面，每个人都可以是成功者，每个人用自己独特的技能，为团队做出贡献，个人成功的同时，也让组织获得了成功。与此相对照，传统的金字塔形组织中，只有塔尖上的一个人荣耀，众人皆是输者。
韦尔奇的追求对于我们的启示在于，组织应当成为使每个人实现自我的平台。组织结构是协调人们行动的工具，而不应成为限制人们活动的桎梏。在管理领域，创新也同样是制胜的法宝。只有能够最大限度地释放人们的能力、最有利于使人们形成合力的结构，才是我们所希望的结构。
复习思考题
1。简述管理的组织职能的含义及其重要性。
2。“结构决定功能”是何含义？
3。什么是组织结构？
4。简述管理中的组织工作的逻辑。
5。简述工业革命以来职位设计思路的变迁。
6。专业化分工为什么能够提高效率？
7。过度的专业化分工有哪些弊端？
8。简述职位扩大化的含义。
9。什么是职位轮换？
10。什么是职位丰富化？
11。讨论职位特征模型与激励潜力分数。
12。讨论职位特征模型的适用范围。
13。 假如一个机构的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？
14。什么是管理宽度？它与部门划分有何联系？
15。简述管理宽度与层次的关系。
16。组织的层次有哪些副作用？
17。为什么组织结构出现了扁平化的趋势？
18。扁平型结构与高耸型结构各有什么特点？
19。最佳的管理宽度是多少？
20。部门划分有哪些基本方法？
21。典型的组织结构形式有哪些？各有什么特点？
22。什么是“隧道眼”？
23。什么是权力？权力有哪些类型？
24。什么是指挥链？
25。什么是统一指挥原则？
26。什么是授权？授权有哪些步骤？
27。为了有效授权，管理者必须树立哪几方面的态度？
28。什么是人力资源管理？
29。讨论人力资源管理的系统过程。
30。讨论人力资源管理与其他各项管理活动之间的关系。
31。什么是组织变革？
32。什么是企业再造或业务流程再造？
33。简述过程的概念及其与组织绩效的关系。
34。讨论职能制结构的优缺点。
35。再造活动有哪些特点？
36。韦尔奇所讲的“交响乐团式的组织”是何含义？
■ 案例
奥迪康公司的“面条式组织”
奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。1987年，奥迪康的市场份额从15％跌至7％，陷入了岌岌可危的境地。书 包 网 txt小说上传分享
延伸阅读（17）
奥迪康的新任首席执行官拉斯？柯林上任后，迅速采取了削减成本的措施，削减了管理费用，砍掉了不盈利的产品线，裁掉了10％～15％的员工。这些举措取得了成效，公司恢复了盈利，财务状况实现了好转。但是，公司并没有发生实质性改变，长期竞争地位并没有得到显著的改善。
拉斯？柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯？柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织——一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。拉斯？柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观，其核心便是“以人为本”。
为了构造这种新型组织模式，拉斯？柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定式，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。他坚信，如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。墙壁是阻碍人们共同工作的
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