世界营销绝招800例-第21部分

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短短的时间中，各厂电视机的销路，均有增加，而增加比较显著者，是广告

中利用太空人登月新闻的几家。其中利甲的最早者，比利用的晚者，市场效

果更好。

②亚米茄手表，也在太空人完成登月任务的当天，在报上刊出“世界第

一只登月手表亚米茄，谨向美国太阳神探月英雄致敬”一整页巨幅广告，并

说明太空环境迥异地球，严寒酷热，真空失重，气压转变，剧烈震动，与各

种莫明因素，均足影响计时之准确性能。自1965　年以来，美国太空研究总署，

即指定这种手表，为进行所有侦测太空工作时，唯一合格的计时仪器。太空

人均佩带此表。这幅广告刊出后，使许多人相约将一同换戴这种登月太空人

所戴的表。

③台湾国宾大饭店，也特借此机会做广告，说是太空时代到了，供应登

月大餐和登月鸡尾酒。果然吸引不少消费者，前往一试新味。另方面，“中

央社”在7　月22　日报导墨尔本市郊一家餐厅，机敏地创出一种月球大餐：第

一道（也称第一节，象征火箭的一节又一节）是阿姆斯特朗菜汤，外加火箭

型吐司。第二道艾德林烤羊肉。第三道是柯林斯甜点。这种充分把握机会性

的销售噱头，与国宾广告，有异曲同工之妙。

④国华产物保险公司，亦刊登了一则广祝登月成功的广告。内容中主要

的两句是。“揭开云路仙宫去，探得嫦娥神秘来”。这则广告的主题虽然没

有该公司的业务，直接扯上关系，但也有益于加深若干读者对该公司的印象。

4。西施蜡像展出轰动台湾

1965　春年，当台湾电影制片厂，与国联影片公司合作摄制的《西施》接

近杀青阶段时，导演李翰祥与台制厂长杨樵感到这部耗资多达2000　万元新台

币，规模浩大的巨片。在上映前，应该有些特别的广告方法，以争取市场效

果。经过多次商讨，征求意见，最后决定制作蜡人穿戴服装道具公开展出，

引起观众注意。他们先委托国艺广告公司进行研究，经过画家和雕塑家奋战

几个月，终于研究出，利用石油中提炼出来的石蜡，可塑成很坚固的惟妙惟

肖的人像，且能不怕任何自然的高温。蜡的颜色。也能调制得和人的肤色十

分逼真相同。人们手上脸上的各种纹路，石蜡都能充分将其表现出来。于是，

他们第一步，先塑一个西施人像，其高度与身材都和影片中饰演西施的演员

本人一样。

此事使得杨樵、李翰样非常高兴，遂决定和“国艺”合作。由台制、国

联提供古装和道具，由国艺提供蜡像人物，并安排在《西施》上映前，公开

展开这一广告活动。国艺于是塑制了14　个蜡像人物，配上适当的布景，布置

成“浣纱”、“赐死”、“卧薪尝胆”、“恤鼓”等四场高潮戏的场面，准

备先在台北市展出。

当时，台北第一家百货公司——第一百货公司也在准备开幕。然而由于

是初创，其内部各楼货品的布置，尚不够丰富。其五楼一层仍然是空空的。

听到有西施蜡像人物展览的计划，积极争取在该公司五楼展出。这一广告活

动，和第一百货公司开幕同时进行，于1965　年10　月5　日展开，参观者极为

拥挤，这些西施影片广告的尖兵，给予观众者很深印象。

不久，西施影片在台北正式首映，再配合报纸广告，果然哄动一时。电

影院和蜡像人物展览西方面相互促进，收到较好的效果。在蜡像展览场的广

告，“看完西施蜡像，请去看西施电影”。在电影院中，则每场打出幻灯广

告，让观众们“看完西施电影，请去看西施蜡像”。几乎处处可闻西施，广

告效率可以说是普及到社会各阶层。

西施蜡像在台北展出40　多天后，又移至南部高雄展出很久。西施影片在

香港、南洋等地上映前，蜡像又装运至香港、南洋等地作为广告的尖兵，展

出也极哄动。

5。美国葡萄干在台湾试销

1968　年10　月，美国加里福尼亚州的葡萄干工业，决定运销葡萄干到台

湾，争取台湾市场。为了求得扩大未来的市场效果，决定一方面先行试销，

一方面从教育消费者能经常应用葡萄干入手，使葡萄干先和成人们产生密切

的感情，具体做法是：

1。诱导消费者，将葡萄干用之于烹饪中。邀请了一位著名的烹饪专家，

研究出20　种吃法，用彩色印刷，印成很精制的食谱，分赠各方面的消费者。

食谱中包括配用葡萄干的11　道菜（生炒肫球、茄汁鱼卷，炸烹肉丁、糖醋排

骨、咕咾肉、红烧菠萝鸡、醋溜松鼠鱼、葡国鸡、红炆牛脯，红烩猪排、白

汁鱼），9　道点心（腊八粥、葡萄干饽饽、千层糕、葡萄干小饼、月饼，八

宝饭、葡萄干酱卷、葡萄干蛋糕、葡萄干夹心饼干）。对于每一道菜，每一

种点心的制法，均有详细说明。

2。　编印“美国加州葡萄干”的介绍专册，介绍加州葡萄干工业中心——

圣荷基山谷，对于葡萄干的栽培和制造情形。

3。设计一种小盒包装，作为赠品，在各百货公司的食品部门，赠送给各

方面的顾客。

这些食谱、专册和小盒赠品，设计得均不俗，均系用美国加州葡萄干协

会的名义赠送。当其小盒赠品，赠送出10　万盒时，这种葡萄干在百货公司的

销售量，即已增加了5　倍。

6。开创“可乐”饮料历史

可口可乐1886　年诞生于美国乔治亚州的亚特兰大，从此开创了“可乐”

饮料的历史。

当地有一家药房，老板叫约翰潘巴顿。他自制一种有提神作用的药水，

且销售得的有点小名气。有一天来了一位顾客要买这种药水，他在勿忙中，

稍稍用错配制方法，将另一种褐色溶液冲调进去。不料这位顾客饮用后，大

加赞赏，逢人介绍，竟使得这种药水出了名。潘巴顿遂把握机会，将这种药

水冲淡变成饮料，命名为可口可乐，扩大销售。

一年以后，由一位药剂师，名叫柯乐买下了制造权，进行大量生产销量。

在广告上说明：“这不是含有药料的饮料，是男女专幼都适合饮用的，大众

化清凉饮料”，“芳香可口，清爽提神”口号深深吸引了消费者。

在第二次世界大战期间，可口可乐先做到了凡是有美国军队驻扎的地

方，都能够饮到这种饮料。等到第二次世界大战结束，又乘势发展，成为销

售遍及全世界的世界性饮料。

7。　东京电器一条街

东京的秋叶原是世界闻名的电器街，许多最进步、最新奇的电器产品都

可以在这里买到。

秋叶原电器街大大小小的专卖店约有300　多家，它们不仅节比鳞次，而

且相当集中，形成了十分独特的景观。每家商店为了吸引顾客，无不绞尽脑

汁，使出各种招数，所以这些商店整天都是门庭若市，热闹非凡。

“货色齐全”是秋叶原电器街最大的特点。因为店多，货色也多，所

以顾客可以在琳琅满目，美不胜收的商品中，尽情地参观比较。任何种类的

商品，只要有新的性能出现，旧商品立刻就会被淘汰。当最新的随身听采用

卡通式的充电池之后，很快就成为市场的宠儿，旧式使用于电池的随身听，

已逐渐无人问津，大概过不多久就会退出市场。

据说，世界各地电器厂家研究开发出来的新产品，在市场上有没有希望

和远景，只要能摆到秋叶原三天，即可决定它的命运。所以，新产品是不是

能在市场上立足，能不能力消费者所接受，秋叶原的电器市场就是一个最佳

的市场调查样本。不能通过秋叶原考验的商品，即使有机会在其他各地经销

店出现，它的存活率也不会太高。

“价格便宜”是秋叶原电器街的另一个特点。由于此地的电器街已经

闯出名气，所以商品的销售量不但大，而且存货的周转也快，这对厂商的市

场占有率有极大的影响，因而电器街的商家就取得与厂家和经理较大的议价

权。只要对产品的品质性能有把握，大量进货就不愁没有销路，对一种产品

以低价完全买断的情况也常有发生。进货价格较低，售价相对地都比其他地

区低了10％到20％之间，有的甚至可以用对折就能买到。这种价格对于消费

者当然有无比的吸引力。

秋叶原电器街已有相当长的历史，由于经营得法，所以闻名海内外，尤

其是台湾、韩国及东南亚的旅游者到东京，90％以上都到此一游，顺便购买

些中意的商品，即使不卖，随便转转，对电器用品的进步就有了个大概了解。

8。变换“募股”方式的新感觉

积颇大的土地。他们计划利用这块土地兴建一座包括旅馆房间、餐厅夜

总会、咖啡厅、游泳池、网球场的乡村大饭店，定名为“芝麻城”，供给居

住在都市的居民们，利用业余之暇，来乡村中享受一些宁静恬淡的生活。

然而兴建这样一座乡村大饭店，需要一笔相当大的资金。最理想的办法，

就是“集资合建”。可是如何才能筹集这笔资金呢？经过广泛的市场调查研

究，华美认为，必须有突破性作法，才能在险中求胜，于是他们决定改“募

股的方式”为出售“持份单位”。

一般的“募股”，等于要求大众投资于股票，而大众在股票跌价声中，

多不愿投资于股票。出售“持份单位”，等于是换一种方式募股，有“募股”

之实，无“募股”之名。给社会大众有一种创新的感觉，也带给社会大众一

种新的观念。

针对当时市场的购买力，华美将“芝麻城”决定分为600　个单位。每一

个单位，在旅馆房间、餐厅夜总会、咖啡厅、游泳池、网球场，以及家具、

装璜等方面，均拥有1/600　的产权。

600　个单位的产权既然完全相同，称之为“持份单位”就显得很恰当。

从注重“投资者能够得到的利益”这点上，企划人员想出了“累进收税”、

“超额还本”、“VIP　假期”等名词，借以说明投资以后由华美聘请专家，

代为综合经营。经营期间，对投资者付给租金，最初的5　年中，租金保证一

年比一年多。5　年以后，投资者如有意出售，保证还可获得比原投资额多50

％的价格成交。而在5　年之中，每年还可获得免费招待一周，住在这乡村大

饭店中，享受其中的一切，像是有VIP　一样的荣誉。

此外还列出一个表，将投资于“储蓄”“经商”“股票”“股会及私人

借贷”“一般房地产”等5　种方式所得的利益，和投资于“芝麻城”所得的

利益，作一种比较，证明后者的利益最好。这种比较性的文字，很能争取投

资者注意。

从“持份单位”企划人员想到了“持份产权”，进一步冲淡了大众有“股

票”的推想，争取投资者的信任；并强调这是良好的“大众集资”方式。集

资后由专家经营，又是良好的资金运用方式，这种创意收到了很好的效果。

9。医院为病人致欢迎辞

美国休斯敦卫理公会医院，为了提高作为国际医疗技术中心的形象，十

分注重为病人服务。

卫理公会医院的国际病人服务部门经理帕特里克·查鲁普斯基说，远在

休斯敦国际机场热情迎接病人之前，就已经与病人进行了紧密接触：“我们

通过电话和传真与他们取得联系，以便知道病人何时到达以及他们有什么特

殊要求”。该医院的设施可同豪华旅馆比美，让病人感觉到就像回到了家里。

在机场，病人会听到用他们的母语所致的欢迎辞。然后病人会很快通过

海关，并乘上一辆装有电话的车辆，车上卫理公会医院的代表向他们详细介

绍市区及医院的情况。

一条帮助热线会24　小时为病人免费服务。病人到达医院以后，一位院方

人员就会送给他们三面小旗，一面是得竟萨斯州旗，一面是美国国旗，一面

是病人所属国家的国旗。

10。营销活动的首要目标是医生

休斯敦卫理公会医院有500　张床位，这里的病人大约3％是从国外来的。

该院认为，和国际病人取得联系的关键在于医生，因此他们把医生作为营销

活动的首要目标：“医生能决定把病人送到哪上。这就是我们需要和医生建

立良好关系的原因。我们的医院有着良好的国际声誉。许多外国医生在这里

受过培训，他们非常了解我们。我们利用科罗大学医学院来为我们作培训工

作。由于在心外科学和心外科手术上的不断创新而闻名世界。几年来，该院

既吸引了一些大人物，包括外国的国家元首，也吸引了许多优秀医生。”

卫理公会医院清楚地知道，仅凭良好声誉不能作好营销工作。为了加强

自己作为国际医疗技术中心的形象，该院在重点宣传自己的技术能力和825

名优秀医生，其中许多人在他们所属的领域居于领先地位。同时，还采取了

下面几种营销策略：①在全球范围内建立关系医院；②医生访问项目；③旅

行医学讨论会。卫理公会医院在全球的14　个关系医院对于国际营销活动起了

关键作用。他们还庄拉美和欧洲，安排了一系列讨论会。讨论会的参加者并

不限于与卫理公会医院有关系的医院，对于那些没有关系医院的国家，公司

直接与医生们建立联系，有时，这种关系会导致与该医生所在医院建立联系。

11。白兰香皂上市前的调查

1974　年，台湾国联工业公司生产的白兰香皂一上市就引起了消费者的关

注，带来了很猛的销售攻势。在激烈的市场竞争中，白兰能战胜同类产品取

得成功，其根基在于多次的、深入的市场调查。

首先他们调查研究产品能不能上市。在了解了市场中一般消费者，对厂

商的商标均保持有良好的企业印象的同时，还比较分析了市场中同类的100

多种产品，了解到了对这些产品在品质方面的种种批评、缺乏很强的销售组

织等，最后认为，自己有力量可以做到适应市场要求，有力量参加激烈的竞

争，争取领先的地位。于是决心生产白兰香皂。

第二步进行商品的企划研究，又作了几次市场调查。决定：在香味方面

采用大多数消费者乐意接受的幽兰的香味，配方力求单纯；在形状方面，决

定采用枕头型，两端再加以改进为圆一些，求其在使用时容易捏在手中，以

及减少和水平面的接触点，使其便于保持干燥；在包装方面，求其在商店和

许多同类产品阵列在一起时，能令人感到突出为主。名称则仍用“白兰”，

这是基于厂家多年来所产销的白兰洗衣粉的知名度及指名购买率很强来确定

的；在品质方面，力求胜过同类产品；售价方面，则决定，在初期和各种名

牌保持相等，以求争取消费者购买。

第三步再研究销售通路、销售对象等等。在样品制造出来以后，又忙着

将样品分送给各个阶层的消费者试用，征求反应。

经过一番为时颇久的研究、调查，产品才决定上市。

12。企业化危机为转机自求突破

1981　年、1982　年间的世界经济不景气，也波及到了台湾，致使许多企业

外销订单锐减、工厂裁员停工、经济犯罪猖獗？？等等。

在这种情况下，仍有许多不耐等待，不愿等待的企业，分别或明或暗地

主动出击，积极寻求突破。例如：

汽车业首度推出“8　万元”交车活动。

房地产业开始以“零付款”吸引消费者。

电影界突破禁忌，开“午夜场”先例。

百货业用“3　折起”全面大拍卖促销。

电脑业开设“补习班”，举行各地巡回展。

报纸业委请“出租车司机”推广。

影歌星纷给以“最高机密”、“单身女郎双人床”代打。

如此等等。俗话说得好：“求人不如求己，流泪不如流汗”。与其期盼

经济复苏或政府援助，不如自己寻找推销创意，自求突破，至少还能取得宝

贵经验，从逆境中战胜逆境，将危机转化为机会。

13。企业应有的企图心

任何一个企业都想借着产品优势来建立或重建市场占有率。但更重要的

是，在这个策略的背后，有一股强劲的企图心支持着。举例如下：欧莉薇公

司的班尼迪提设定公司的目标是：“欧洲的IBM”；一家德国厂商的目标是：

“在日本制造印刷机的数量，将比其所有日本公司制造总和还多”；一家瑞

典利乐包公司的目标是：“东西欧地区，供应各地所需的所有牛奶与果汁的

包装”；一家荷兰压缩机公司，则企图将90％的产量行销105　个国家。

14。福斯重振雄风获殊荣

福斯汽车1982　年在美国遭到失败后，进行了公司的整顿，并于1985　年

在欧洲市场推出GOLF　新车后，夺回了欧洲市场。1986　年初，这家前西德公

司的营业额已超过160　亿美元，开始向1988　年的6　亿美元纯益目标迈进。并

以12。8％的市场占有率，超过欧洲市场上的其他重要竞争者。为此，福斯被

《今日管理》杂志选为晒欧最杰出的公司之一。该杂志的评语是：“对市场

采取长期策略，严谨地建立品牌形象，并且持续增加经济规模”。

15。行销专家的十大策略

行销专家认为，要想在当今开放市场上获胜，就要找出主要敌人，对淮

他攻击，这是最基本的步骤。

以下10　个问题就是专家概括总结的策略原则。

①你确定自己是在打下一场仗。而不是最后一场仗。

②你是否集中火力于竞争，而不是追求目标。

③你是否正确地估计任务的大小，以及自己的能力？

④你是否依赖机动性与速度而获胜，不是只靠规模与资源。

⑤你已经完全备战了吗？　⑥你是否确定，在正确的时间、地点下，找

对了敌人。　⑦你是否遵循新式有创意的活动，而不是依赖过去的作法。　⑧

你是否避免停滞不前？

⑨你是否持续攻击敌人？⑩你是否为了赢得另一场战争，在失败时先让

步？　如果对上述问题的回答都是肯定的，那么你就可以击败任何敌人；如果

只承认其中一小部分，就足以获得绝对优势，再加上持续的正确行动，就能

成为永远的优势。

16。　复合式发展的曲折

在西方，一个时期企业曾流行尽情购并，以求迅速扩张的作　法，一位作

家称它为“go—go”时代。罗伦斯·克拉莫指出，自从　go—go　时代以后，

复合式企业历经了3　个变形期：首先通过购并建　立复合式企业；其次经过合

理化后变成整合的营运企业；第三阶段　则是萎缩期，因为企业性质过于多样

化，无法有效掌握。克拉莫所　在的富华工业公司就是一例。1979　年到1982

年间，营业额由20　亿　美元萎缩为6　亿7　百万美元，从1982　年到1983　年，

存货量增加了　400％。

富华的创办人约翰布鲁克斯·富华起初不能接受公司萎缩的事　实，他对

克拉莫的计划质疑：“这样我们如何使公司成长？”克拉莫　回答说：“如果

不重整公司，我们如何求成长？”最后，虽然富华的　复兴有赖于明智的财务

动作，但主要的还在于放弃了过去“任何成　长都是成长”的错误策略，转而

追求有获利性的成长。

重整后规模变小的富华工业，是一个表现良好的企业，更能发挥行销功

效。例如，Snapper　割草机在15　年内，营业额由1000　万美元增长到2　亿3

千万美元，并且以高利润在割草机市场上占有40％的市场。自1975　年以来，

Snapper　一直保持17％的成长率，几乎是整个产业的3　倍。这就说明，在复

合式企业中，有低增长的产业，也有高增长的公司。

17。从错误中学习

瓦特佛玻璃公司，在英国是少有的能保持连续多年增长的公司，它从

1970　年200　万美元的纯益，增长到1979　年的1750　万美元。但是，1980　年，

这个纪录却打破了，虽然营业额增长了13。7％，但公司的税前纯益却下降了

31％，在这种情况下，瓦特佛的雕花玻璃器皿，仍是畅销产品，价格节节上

涨，而且没有竞争，但对公司的整个发展也是微不足道的。

公司领导人在这种状态下没有强调客观原因，解脱自己，而是从实践中

总结经验，从错误中学习，着手改善生产，建立有效率、可靠的生产基础。

与其他企业一样，瓦特佛也追求多角化，以降低对单一产品的过度依赖。

而多角化的结果却有2　个企业表现特别差，同时，1980　年瓦特佛的零售业，

已完全失去利润。这一打击使成立了25　年的公司清醒了，他们在恢复、整顿

等方面作了极大努力，到1984　年，纯益是1980　年的2　倍，营业额增加了2/3。

多角化成功的公司，如同瓦特佛公司一样，都是以一明确的核心事业为

主，建立合成的企业。而复合式多角化企业，由于缺乏这种共同性，反而会

影响获利而拖垮公司。

18。库尔斯啤酒转败为胜

科罗拉多州的酿酒商阿达夫·库尔斯所生产的库尔斯啤酒，曾是高品质

与利润的代名词，但是在向外扩张时，曾一度犯了严重错误：拘泥于老式行

销概念，无法改用有效的行销作法。以致在1984　年，尽管库尔斯已扩张到另

外23　个州，但销售量与1977　年相比却没有增加，其领导品牌Coors　Banqwet

的市场占有率持续下降。对此，《商业周刊》曾将库尔斯的状况归结为19

个失败策略，一位行销专家则称库尔斯为“行销无力症”的典范。

但是，到了1985　年，库尔斯却突然转败为胜。当其他酿酒公司都处于负

增长时，它的营业额却上升了12％，市场占有率也由7。1％上升至7。9％。

营业额达13　亿美元，纯益也有5300　万美元。

转败为胜的原因何在呢？库尔斯的总裁杰佛瑞说：“我们曾有过多年黯

淡的岁月，但是现在消费大众似乎比以往更能接受我们”。消费者的反应的

确是个重要因素，尤其是接受库尔斯低热量的淡啤酒。但是真正扭转局势的

因素，则在于向东北扩张，同时加上以每桶10　美元广告预算的大量强劲的广

告攻势。

库尔斯的实践说明，只有按行销基本原则行事才能取得成功。

19。竞争五大要点

在现在社会中，市场发展，变化莫测，产品生命周期缩短了2/3，产品

创新接踵而至，没有一种价格结构是固定不变，安全的，在种种新情况，新

问题的困扰中，关键还是管理者如何提高适应能力。对此，《财星》杂志进

行了概括，应主要把握以下几点：

①适应的起点是顾客至上。惠普电脑公司的一位员工告诉《财星》：我

们以前没听过目标群体深度访问法。但是他们一旦知道后，找了一群电脑采

购人员访谈，效果超乎预期地好，大令人惊讶。

②当竞争者掀起价格战时，先了解你的竞争者。德州仪器由于错误判断

不知道舰长电脑的成本非常低，才会以卵击石，结果在家用电脑市场损失了

6。6　亿美元。

③公司各部门的功能要相互了解。不能再让设计、生产与行销各自为度，

尤其在进行产品创新时，更要同心协作。IBM　公司为了便于协调，把设计、

生产置于同一指挥系统。

④研究发展，产品进入市场等，行动要迅速。要求工程人员，在市场界

定与产品设计未完成以前，先不要进行他们喜爱的大变革。

⑤也是在变化激烈时最重要的，在贪婪的购买者尚未行动前，先采取行

动购买别的公司，或是干脆加入另一个大公司，借着合资事业，无论在资金、

技术上有多充裕，总比一人独自奋斗要好。

20。亚都推销从洋人“开刀”

1988　年年底，北京亚都人工环境科技公司研制生产出了民用超声波加湿

器。在这种新产品还一时未被国人所认识的情况下，为了启动市场，他们选

准了在中国居往的“洋人”做为推销对象。于是，驻我国的外国使馆和在我

国开办的外国企业自然成了亚都产品的主要推销场所。亚都的推销员们挨门

挨户地向“洋人”送上加湿器，并声明先使用后付款，不好用不收钱。

这种办法还是起了作用。英国大使馆开始看不起中国产品，勉强收下一

台，然而不到2　个月，使馆竟买下了100　台，同时还为英国驻蒙古使馆推荐

代买。美国电话电报公司开始只买了4　台，试用一段时间后十分满意，陆续

又购买了100　多台。日本是电器生产大国，日本人是不买别国的家用电器的，

日本驻华使馆、商社用的加湿器，都是从日本带过来的。可是，当他们试用

亚都加湿器后，竟对质量无可挑剔，硬破天荒买了30　台。在外企集中的赛特

大厦里，90％的外企办事处都安装有加湿器，而这些加湿器90％是亚都的产

从此，中国亚都加湿器名扬海外。据海关报告，亚都加湿器已成为国际倒爷

向东欧大宗走私的目标之一。

至此，亚都人才开始回过头来向国内市场进军。亚部最终走进了中国百

姓的千家万户。

21。只有一位乘客的班机

1988　年10　月25　日，一架波音747　客机从日本东京起飞，目的地是英国

伦敦。这架飞机是英国航空公司所属的008　号班机，它的乘客只是一名普通

的日本妇女大竹秀子。原来，在东京乘这架机的有191　名乘客，因为飞机发

生机械故障，其它190　名乘客都被劝说改乘别的航班，唯大竹秀子非乘008

号不可。独享该机的353　飞机座席以及6　位机组人员和15　位服务人员的周到

服务。且有人估计说，这次只有一名乘客的国际航班使英国航空公司至少损

失约10　万美元。但在世界各国来去匆匆的顾客心目中，换来了一个用金钱难

以买到的良好形象。

22。“吊胃口”销售法

几年前，中国南方某衬衫厂新设计了一种女衬衫。根据预测，这种女衬

衫的市场销售量为10　万件。为了完成销售任务，该厂的销售人员想出了一个

与众不同的办法：不把市场需要的10　万件衬衫一下子抛出，而是只投放6

万件。这就使40％的潜在消费者一时买不到要买的衬衫，致使这种衬衫一时

间在市场上成为抢手货。

推销员十分清楚，消费者都有一种共同的购物心里：愈是畅销的商品，

愈是想争购。这家衬衫厂有意使这种新的女衬