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世界营销绝招800例-第19部分
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验，深知乐园内游乐设备、食物和纪念品的利润有限，可是在迪斯尼周围的
公寓、旅馆和娱乐设施只有可观的收入，迪斯尼的主管意识到同样的情况也
会在奥兰多重演，所以事先在当地买下20 万英亩的土地。
佛罗里达中部要建迪斯尼游乐场的消息一传开，每一位旅馆业者都想在
奥兰多占一席地，然而狄斯耐已把“神秘王国”方圆两英里的土地全买下来
了，结果当地的房子果然盖得大多，合计大约有3 万多间客房，然而预计需
要量只有19000 左右。一位奥兰多的业者诉苦说，“我们在当地原有两百间
客房，刚好位在交界处。不到一年的时间，在1/4 英里以内，同时有5000
间客房在兴建中。目前我们的客房使用率才有35％。
“自行降价服务”——一家新成立的航空货运公司发觉，如果想以增加
飞机数和增设分公司的方式打入市场，可能增加成本比利润还大。为了掌握
市场，该公司乃对第二天或第三天才寄交的货物给予比较优惠的待遇，因为
该公司托运货物往往超过其载货量，所以通常是在次日把货运送出去。自从
顾客发现公司次日才运货的情形之后，纷纷利用优惠条件，使得该运输公司
形成低价服务，因此虽然托运数量有所增加，可是边际利润非常低，必须运
更多的货物才能使损益平衡。
▲两种策略
以上这些错误是可以避免的，成功的服务业主管会特别留心，仔细观察
一些管理良好的服务事业，对了解他们如何调节供需。以下是两种基本的产
能管理策略，可以提供给主管们做为管理之参考。
有一家天地股票经纪公司设在华尔街的一幢办公大楼里，拥有一百家分
公司，处理全美各地的业务。根据同业的规定，天地公司的交易必须在五于
之内处理完毕，这个五天的期限可以缓和每天交易量的波动。
然而股票市场的交易数量和种类可能在一夜之间发生很大的变动，业务
经理必须随时准备应付突发事件。比方说，市场上曾谣传签订国际和平协定，
天地公司的交易量在一天之内，由5600 遽升至12200。不过该公司的经理人
员不像其他公司那么担心数量的预测，事实上每月、每周的随机预测可能也
相当准确。
天地公司的业务经理究竟如何控制其服务量以应付剧烈的波动呢？答案
是需视各人的工作及环境限制而定。接下来要提到该公司两位管理人员的作
法：
经理甲：“目前我们的营业情况大约是每天处理1200O 笔交易，当然我
们应该增加多少人手实在是个麻烦，比方说，今年我们每天的成交量从400O
到15000 不等，好在我们的员工流动率很高，在交易清淡的时候，我们可以
很容易地减少人手，而不致因裁员影响士（该部门每年的员工流动率是100
％。）
经理乙：“经纪商这一行，实际数量和预计数量之间的相关性很低，我
很怀疑预测究竟有没有价值，我坚持我们的服务量应维持在每天处理1700O
笔交易的水准。”
为什么同一家公司在产能管理方面居然有这么大的差别？经理甲负责出
纳作业——处理证券、股票和现金等，在出纳部门的人员都是担任传递，文
书和监督等工作，所使用的设备，如资料架、橱柜、计算机等也并不复杂。
经理乙则负责应付订单，发挥资料处理的功能，其人员为电脑操作员、
电脑机械专家以及系统分析师，设备极为复杂，包括阴极线管、打卡机、电
脑，还有与各分公司取得连系的各种装置。经理乙手下的人员通常都是以人
工处理业务，除非工作数量增加，并且各种资料都合乎标准化的原则时，才
把资料输入电脑。
由于增加资料处理作业须要花费比较长的时间，而且最后5000 笔交易的
边际成本很低，所以经理乙决定每天处理17000 笔交易，虽然事实上每月的
平均日交易量都在11000 以下，同时每日交易量从未超过16000，可是经理
乙仍坚持此一水准。
然而由于股票市场极不稳定，出纳部门的处境就大不相同，出纳部门采
用自动化作业的提议遭到强烈的反对，因为选择一种能配合将来股票版式变
动的系统需冒很大的风险。
换言之，经理甲为“追踪需要”（Chase Demand）的策略所困，而他的
同事经理乙则为“平衡产能”（Level Capacity）的策略所制。他们都希望
能够采用对方的策略，经理甲发展了一种电脑化系统，用来处理出纳部门的
作业；经理乙则正在研究订单的变动成本，希望在交易清淡的时候能够予以
削减。
采用追踪策略的服务业主管通常雇用的人员都比较缺乏技术，薪水低、
工作环境也不太理想。而采用平衡策略的主管手下的人员技术水准比较高，
待遇好，对良好的工作环境比较介意。
由于采用追踪策略的部门对技术水准的要求比较低，因此训练成本也相
对地降低。然而每年训练的总支出却以采用追踪策略的部门为高，因为这类
单位往往需要雇用较多的人员，同时员工流动率也比较高。
从其他方面来看，追踪策略也往往比平衡策略的成本高。流动率高、工
人缺乏技术两者都足以使工作差错增加，这也就意味着公司必须雇用更多的
监督人员，才能保证工作得以顺利进行。
采用追踪策略，在旺季可以立即吸收训练新员工，在淡季也可以随时裁
减人员，因此短期的预测和预算就足敷使用。但是采平衡策略的主管就需要
有比较长的期间购买和安装设备，以及训练人员，对这些主管而言，长期预
测与长期预算都是不可或缺的。
虽然追踪需要的策略不能使主管人员有一展所长的机会，不过有些服务
事业，像游乐场、风景区的旅馆等具有季节性，随机性需要波动的行业，只
有善用此一策略才能生存发展。
▲调节供需
管理人员可以尝试去改变需要，采用不同的订价措施，在生意清淡的时
候加强推销，增加额外的服务项目，使用预定制度，以下将分别介绍这些平
衡需求的方案：
价格政策——使用差别订价措施是转移尖峰时期的需要量的方法之一，
这种措施同时也可以增加尖峰时的营业收入。这类的例子不胜枚举，像长途
电话周末以及夜晚的收费较低即是一例。
增加非尖峰时期的需要量——大多数服务业主管都拼命想增加生意清淡
时期的营业额，尤其是一些固定成本高、变动成本低的行业，这些边际利润
往往对收益有很大的影响。譬如一些汉堡连销店增加了很多种类的早点，咖
啡店也兼做晚餐的生意，大城市里平日专门招徕生意人的旅馆，在周末则吸
引乡下居民集体来渡假，效区的旅馆在学校放假的时候总是挤满了游客，而
淡季时则设法招揽企业团体的旅游活动。
不过开发服务业的市场时必须特别小心，许多公司采取了某种措施，却
没有考虑到对目前的营业会发生什么影响。制造业因为不注意服务体系以致
增加了许多额外的成本，新观念的实施往往需要增添一些设备，增加一些专
门人员，也就是说需要吸收一些不同类型的员工，重新规划，或是予以更严
密的监督。
即使能成功地增加非尖峰时期的需要量，其效果仍有斟酌的余地。通常
管理人员都会利用空闲时间训练新进员工、保养设备、打扫房屋，做一些准
备工作，或是让员工小憩一会，因此实施新方法之后，必然会降低目前的工
作效率，ｑǐsǔü甚而破坏了整个服务体系的平衡。
增加额外的服务——增加额外的服务也可以转移需要的趋势，一方面疏
散尖峰时期的瓶颈现象，另一方面也可以让消费者有选择的余地，不必在业
务拥塞的时候苦等。
2。“京昌”给顾客报销车费
京昌制冷商店地处北京市宣武区白广路一隅，且门面又小，不太被消费
者所注意。
“京昌”为了改变这种被动局面，打开产品销路，特别注意在增加服务
项目，提高服务质量上下功夫。
一次，有位顾客反映，乘公共汽车来一趟又挤又累。商店的同志一琢磨，
何不给前来购买空调的顾客报销点车费呢？于是，他们订出了一项新措施：
凡是购买了空调的顾客，不管是否要求送货上门，一律给予报销20 元的“打
的”钱。大家都为“京昌”这一招称道。之后，他们又开设了多种服务项目：
昼夜24 上时为用户送货上门；免费为用户安装，并免收材料费；为让用户放
心使用空调器，他们还和保险公司联系，为顾客购买的空调器全部办理保险
手续；电话预约登记、质量跟踪回访。众多的服务手段，不仅使“京昌”的
声誉大增，也使这一小店门庭若市，销售量逐渐上升。
3。喜美汽车第四代重振雄风
三阳第四代16V 喜美汽车在1938 年6 月25 日正式推出，上市仅三天即
创下4650 辆的历史性销售佳绩，刷新台湾汽车市场的记录。总代理南阳公司
表示，抢购第四代喜美汽车的客户，大约要等45 天至60 天才能陆续领到新
车。
喜美汽车第四代能在短时间内崛起，一般认为时间因素是十分重要的。
1987 年和1988 年，台湾因经济景气的关系，汽车市场的需求量大增，
而国产车方面，多年来一直是鼎足而立的形势，裕隆、福特、三阳几乎是三
分天下。后来，裕隆和福特由于客观因素，一时间无法大量扩充生产设备，
充分供应市场需求。在这种情况下，三阳新车种的上市正好填补了严重短货、
供不应求的空档，这是喜美车打响第一炮的重要原因。
不过，如果不是喜美汽车另有独特的招数，光凭市场有空档，靠天时或
地利之助，在欧美进口车大量拥入竞争，雷诺、标致、祥瑞也虎视眈眈的情
况下，机会还是有限的。换句话说，喜美第四代车新发售成功，原因绝不止
时机一个方面。
第一代喜美1200CC 车在台湾正式上市是1978 年，十年来喜美申120OCC
和140OCC，到主力的1500CC 轿车、跑车，车型车种的精益求精，创新改良
是无庸赘言的，在广告和促销上的用心和努力也是有目共睹的。
然而，更重要的则是，十多年来三阳喜美“特约保养厂”的设立，致力
于专业维修服务人员的训练培养。
三阳喜美“特约保养厂”最为顾客称道，备受欢迎的。它在于零件的供
应充足，而修理或换新均订出清楚的价格。零件老化、故障，是修是换悉听
尊便，所以顾客绝不会有被敲竹扛、当冤大头的情况发生，这是其他厂家也
同样努力，但却始终做不到的一点。所以，喜美16V 上市创造销售上的记录，
并非奇迹，而是他长期积累赢得顾客信赖的结果。
4。药店经营中的新招
坐落在名古屋市内的汉方药店，始建于天宝二年（公元1831 年），距今
已有一百多年的历史，有日本的“同仁堂”之称。
汉方药店在经营中，开办了电话订药业务。这一业务的开设，大受顾客
的欢迎，也使药店扩大了经营范围，营业额巨增。由于配制煎剂比较费时间，
药店采取了一种方便顾客的办法，凡是来药店看病的人，都可以打电话或去
函订药，药店负责邮寄，还可代客煎药。
与此同时，药店还为病人特制煎药用炉。这种炉子使用起来很方便，即
在普通电炉上按一个定时器，煎到所需时间，电炉会自动熄灭。由于它结构
简单，价格也比较便宜，很受病人的欢迎。药店为了解在煎药时多次过滤的
麻烦，专为病人研制了过滤袋。煎药时将药装入过滤袋再放入药壶内煎煮，
十分方便，干净。汉方药店这些方使顾客的措施，吸引了很多顾客前来购药
和看病，也使该药店的知名度不断提高。
5。“卫星传递“的销售术
巴黎时装以其新颖的款式、优质面料，做工的精细而闻名于世。然而，
其他国家的人欲订购巴黎时装，不是一件容易事。为此，法兰西维斯塔服装
公司与美国有关部门商定通过卫星传递订做时装。例如：美国某顾客想订做
一套最新款式的时装，只要到任何一家与维斯塔公司有业务联系的商店或公
司，工作人员就会量好尺寸，输入电脑。然后将信息通过卫星传递到法国中
心计算机。
该机能以最快的速度设计出与卫星传来的尺寸相符的、顾客最喜欢的样
式，并根据顾客要求选好布料。一套时装从订货到交货只需一周的时间。
现代化的通迅技术，越来越多地运用到商业中，它除了迅速、准确，及
时满足顾客要求外，还能为商家提供各种商业信息，适时地调整商业策略。
6。麦当劳公司成功诀窍
美国麦当劳饮食公司成立多年来，以其崭新的企业形象赢得各国顾客的
信赖，逐渐发展成为一个拥有1。2 万家连锁店的大型跨国公司，每日接待顾
客达2200 万，几乎每分钟服务1。5 万个顾客。发展如此之快，成绩如此之大，
它的经营诀窍是什么？概括讲就是较好地运用了QSCV。
Q 代表质量。麦当劳的食品制作有严格的程序要求和质检制度。例如法
国牛排，从来不用中等以下质量的牛肉。如果饭店人员不小心用手指头在食
品上按了一个小坑，就得扔掉重作。再如三明治类食品，保存时间规定为10
分钟，10 分钟之内卖不掉，就要扔进废品箱。
s 代表服务。它的服务有一套六步骤程式：一是招呼顾客：二是询问点
膳；三是准备点膳；四是把食品交给顾客；五是收款；六是感谢光临，欢迎
再来。除此之外，服务上还有许多具体要求。
C 代表清洁。对此麦当劳有许多具体规定，如：服务人员每小时必须洗
手一次，并用药剂消毒；如果手碰到头发或别的什么脏东西时，也要马上洗
手。服务员不许有空闲时间，一旦服务员对客人服务完毕，就必须拿起白布
的抹布擦拭餐桌餐牌。
V 代表实惠。意思是说，只要抓住质量，抓住快速亲切的服务和清洁的
环境，就可以为顾客带来实惠。
7。科龙公司的售后服务策略
科龙公司作为一家乡镇企业，之所以能从制冷行业排名最后，经10 年卧
薪尝胆，跻身于全国制冷企业的名牌前列，是因为科龙人笃信“坚持质量永
远第一，信守用户永远第一”的宗旨，信守名牌是质量和服务的综合体现。
公司每年均投入巨额资金改善善后服务条件，1996 年计划投入服务费用
就高达7000 多万元。科龙已在全国各地建立了400 多个维修网点，成立了一
支2000 多人的专业维修安装队伍。他们率先实行了用计算机与各地维修中心
联网，建立跟踪服务用户档案200 多万个，还在产品上放置回执，收集用户
对产品质量的意见；每年元旦前后给用户寄去贺年卡，汇报一年来的成绩；
坚持为空调用户提供免费上门安装及清洗，今年消费者权益日又开设免费上
门维修检测、24 小时热线电话咨询等服务。最近，他们又提出服务质量要与
国际标准接轨，“让用户享受星级服务”。
科龙人的服务得到了热情的回报和肯定：科龙空调被评为“中国消费者
协会推荐商品”，容声冰箱连续8 年被评为“最受欢迎产品”，科龙公司也
连续3 年被评为“全国售后服务优秀企业”。
8。电话没打完货物送到家
世界上前5 名的美国最大制药商查理斯·威格林，最初采取了赠送服务
的游戏方式而招揽生意，顾客也十分满意。他说；“假如有人来电话购货，
我一面接电话，一面举手示意伙计备货，并立刻送货上门。”
有一天电话来了，他大声回答道：“霍斯福太太，2 瓶消毒药水，1/4
磅消毒棉花。好，霍斯福18 号，知道，还要别的什么吗？啊，今天天气好，
没有出去散步吗？还有？？”他一边在电话里和顾客聊天，一边指挥伙计取
齐货物，马上送去，伙计也训练有素，每有电话就密切配合，在接电话几分
钟内，货物已送到霍斯福太太的门口，而他们还在继续通话。这时，霍斯福
太太在电话里说：“对不起，门铃响了，威格林先生，我得马上去开门，再
见！”威格林放下听筒，面露喜色，他完全可以想象得到霍斯福太太既惊奇
又高兴的样子。
由于顾客的传播，威格林先生的药房威名大震，他从一间小小的药房，
扩展成公司，并成立了制药厂，后来分公司开遍了美国各地。
9。差异化服务带来的效益
苏利文·丹特尔公司是以推销牙医用品为主要服务项目。
竞争性定价固然十分重要，但苏利文·丹恃尔的最突出的特征还是它的
及时供货，仅此一点它的销售额就达到了20 亿。苏利文认为，“在服务行业，
我们与竞争者以同样的价格出售同样的产品，要想取得优势，必须做一些与
众不同的事”。该公司的产品一般通过两种方式销售：一是邮寄，一是按地
区指定销售代理公司。但后来丹特尔则采用了介乎二者之间的一种方式。顾
客通过免费电话订货，接电话的是带有一份完整的产品目录并能力顾客服务
的公司销售人员。公司将产品目录邮寄给2。5 万多个牙医，并且有全国范围
的销售人员定期拜访他们。这些牙医都是公司的现实顾客。
苏利文·丹特尔的销售额和净收益以每年30％的速度递增，它的昼夜送
货服务部门将产品源源不断地送到牙医诊所。但送货及时不仅在于昼夜服
务，还在于公司分销系统的简单性。
10。麦当劳贵在服务速度快
麦当劳进入台湾市场后，以快速服务赢得了公众的信赖。
在众多的速食连锁店中，麦当劳虽然以贵驰名，但是它仍然是速食店中
的龙头老大，其市场占有率高达50％左右。为了在速食业的激烈竞争中，招
徕顾客，吸引顾客，麦当劳注重“以快取胜”，对此，制定了对顾客久等的
补救的服务规定。同时，它还积极促销，擅长于造势。麦当劳相当成功的一
次造势活动，应属台中中港店，在1989 年2 月8 日中午，一小时内服务顾客
达1282 人，打破了麦当劳1988 年在加拿大魁北克省的一家店创下的1220
人的纪录。这本身就是细心规划之下的一次“行销事件”，也证明麦当劳锲
而不舍的努力和竞争意识，还是有其行销上的价值和意义的。
11。IBM 独特的经营信念
国际商用机器公司（IBM），是一家美国举世闻名的公司。它的产品在世
界计算机市场上，占有80％的份额，在同行业中首屈一指，这在相当程度上
取决于它的独特的经营信念。
IBM 公司有三大基本信念：着重每一个人；提供最佳服务；追求卓越工
作。这三大信念贯穿于IBM 公司的一切工作规范和经营活动之中。
IBM 到目前为止，仍在世界电脑市场占有优势地位，除了它的产品达到
高水平之外，还与其有效的推销方法有关。IBM 对此有一套十分严格的规定：
1。IBM 的推销员在任何情况下都不可批评竞争对手的产品。
2。如对手已接获顾客的订单，切勿游说顾客改变主意。
3。推销人员绝对不可为了获得订单而提供贿赂。IBM 的座右铭是“诚
实”，贿赂会毁掉公司的形象。
IBM 公司认为，推销人员是公司的“王牌”，身为公司的推销人员，必
须机智、自觉、有奉献精神及富于竞争性。
12。7…eleven 让您满意
统一超商7—eleven 目前在台湾约有250 个左右的连锁店，这对它的经
营效率，服务品质来说，是较占优势的地方。因为连锁店多，在进货成本上
即可因销售量大而掌握议价能力、成本低，售价廉，自然能招徕更多的顾客。
至于服务品质方面，由于人员的统一招考、训练，人员的素质较整齐而不致
于有参差不齐的弊病，尤其服务人员中许多都是在学的工读生，工作时间短、
年轻充满活力，态度上不会有问题。
地点适中、方便是7—eleven 能力消费者接受的另一特色。它的出现给
上班族、夜班族、学生部带来了极大方便，生意忙时，购物者往往还要排队
付帐。其未来成长的潜力相当看好。
7—eleven 除了和社区结合，以社区为邻居商圈之外，还举办许多很有
创意的促销活动，例如和民生报合办喝咖啡免费看报纸、代订商业周刊，把
爱找回来等等。这些活动不仅凝聚了顾客的好感与向心力，而且也使它的服
务层次提高，让商圈或社区的居民视它为日常生活中不可缺少的便利商店。
在7—eleven 的服务内容中，速食品的开发和微波炉的瞬间加热，算是
最有特色的。因为在目前生活中，忙碌是现代人的一大特色，而时间就是金
钱的观念已慢慢受到重视。因此，它的这项“外食服务”对许多人来说，不
仅快速、方便而且卫生，出租车司机在争取时间之余，这项服务实在是一大
福音。
在未来类似7—eleven 这样的超级商店一定会越来越多，服务的内容也
一定会推陈出新。
13。“存钱不必跑银行”
90 年代初，随着台湾的经济发展，特别是从农业经济转变为工业经济过
程中，信托投资公司也应运而生。各信托投资公司为了吸引社会大众的游资，
运用了各种方法和手段，有的以报纸广告宣传其优厚的利息和红利，也有的
利用电视广告，林林总总的方法甚多。
亚洲信托投资公司成立的时间较晚，但是吸收社会大众资金的方法却是
比较新颖而直接的，可以说符合了以“消费者为导向”的行销概念。为了吸
收社会游资，亚洲信托除了设计了一些符合大众需要的信托资金如升学资
金、储蓄资金、留学资金、结婚资金、置产资金等容易为大众所了解的业务
项目外，还创造了一些独特的方式，如派出男女业务员，拜访各家庭，深入
说明信托资金的性质，并收取资金，替家庭主妇解除带现金跑银行的麻烦，
使得信托资金能在家里就完成应办的手续。以后，仍按固定日期巡回收取信
托资金。这种服务客户的方法，较各银行的巡回储蓄车更进一步，因此，亚
洲信托投资公司提出了一个口号：存钱不必跑银行了！
14。“不满意就退钱”
美国的世界上最大的邮资总付计数器和邮政设备生产厂家皮特尼·鲍斯
公司，1990 年以来，把它的钱都花在了宣传上，也就是公司公布了它的“顾
客满意保证”。保证书声明，凡购买皮特尼公司的产品，在五年内如果顾客
不满意，公司可负责更换，费用由公司承担。如果公司提供的替换产品不能
按规范完满运转，公司将立即退还顾客全部货款。购买了本公司产品，您不
必有后顾之忧。我们的顾客满意保证意味着你们的问题就是我们的问题，我
们将马上解决。
公司把这个保证传达给销售人员，对达到或超过顾客满意标准的销售人
员，公司颁发给奖金。公司每一个市场营销分部都制定了顾客满意标准。皮
特尼公司正在解决的一些问题包括，怎样培训顾客的操作能力，怎样安装好
机器设备，怎样更好地提供售后维护。皮特尼公司很重视顾客对其产品的性
能和价格的满意程度。公司要求顾客根据7 个标准来评价公司业绩，并且给
顾客提问题，比如，你想为皮特尼·鲍斯公司提些什么建议？你有再购买皮
特尼·鲍斯公司产品的可能吗？如此等等。
该公司通过不同方法的测量，94％的顾客对其产品和服务是满意的。目
前，他们在着力解决顾客不满意的方面，朝着让顾客“十分满意”的目标奋
进。
15。松下的顾客抱怨中心
日本的经营之神松下幸之助，在尚未建立起他的电器王国之前，就具有
了重视消费者权益及售后服务的经营理念。他在公司成立了“顾客抱怨中
心”，负责处理一切有关顾客的不满及异议。
松下幸之助的“顾客抱怨中心”，并不是像一般企业只用来打发不满意
的顾客情绪之用，而是由他自己坐镇主持。每个星期六下午和星期日上午，
他在公司内等候由秘书安排好的顾客，和他们做面对面的沟通，听取他们的
不满和建议。这些怨气冲天的顾客都是买了松下的产品，使用不满意、不称
心之后，打电话到公司抱怨，然后由秘书征求他们的同意和他们约好时间来
和松下面谈的。
对此，公司内部有许多人不理解，认为松下是小题大作。然而，松下却
另有见解，他认为，这样做至少有以下几点意义：第一，公司的负责人亲自
面对不满的顾客，至少让顾客感到被尊重，同时也证明企业认错道歉的诚意，
日后反而会因信赖而成为最忠实的顾客。第二，可从面对面的沟通和了解中，
获知顾客的需要点和认知度、满意度，这种消费情报，不但可供作改善产品
的依据，更提供了发展新产品的构想参考。第三，顾客的意见，经由董事长
下达至公司的各部门，要求改善之处，各部门不敢掉以轻心，应付了事。如
此一来，等于将市场情况和消费者意见直接传达给所有的部门，对于提高经
营的效率化及合理化，是最直接有效的帮助。
松下幸之助说：好听话谁不会听，谁不愿听？可是好听话，对于企业的
经营和产品的改良有什么好处呢？我这样做的目的，就是要听难听话，只有
多听难听话，才知道我们商品的缺点何在，方能真正知道消费者心目中理想
的商品是什么，这也才有助于我们的进步和发展。松下能够突破一般大企业
中“报喜不报忧”、“报假不报真”的盲点，实在是他能开创电器王国的主
要原因。
16。“行遍天下会员服务中心”
市场调查资料显示，售后服务是绝大多数购买汽车者重点考虑的问题之
一。在台湾众多的汽车制造厂家中，在售后服务方面与众不同的当属国产汽
车公司成立的“行遍天下会员服务中心。”
国产汽车原本是裕隆汽车的总经销，和裕隆分家之后，就代理销售通用、
雪铁龙、欧宝等进口车，并在�
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