俞敏洪如是说-第5部分

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　　包干队队长与队员
　　平心而论，俞敏洪当初说服这帮“海龟”回国，尚没有要将新东方做成多大规模的野心，也没有想到大伙儿可以一起做出多大的事业。那个时候，俞敏洪最深刻的感受就是孤独。他虽感到了英语培训市场的可作为，但是当时弥漫着急功近利的风气让他很苦恼，他渴望能有人理解他，能和他一同分担这份孤独。所以，他才会在1995年踏出国门，亲自邀请他那些留学北美的好友们回国加盟新东方。
　　按照俞敏洪当初说服大伙儿加盟新东方的初衷，就是在“新东方”的这一品牌下，把新东方划分成几块，每个人负责一块或几块，各人负责自己的“自留地”，相当于一个小型公司，自负盈亏，这种发展模式类似于我国改革开放初期的“包产到户”。
　　我采取的是非常原始的，也非常简单的，跟邓小平的包产到户的那个制度是一模一样的制度，就是我说我把新东方划分成几块，比如说口语一块，听力一块，阅读一块，每个人就去承包一块，你去负责聘请老师，你去负责寻找教室。也就是说，你去负责所有的费用和成本，最后剩下的钱都是你的。
　　在这种合作情形下，俞敏洪本人就相当于是一帮包干队成员的队长。当时的新东方没有正规的财务报表，也没有规范化的管理模式，由于是各自负责各自的业务，实际上连最基本的控制体系也没有，主要依靠个人的自觉性。新东方的这一段发展时期，后来也被人戏称为“草莽英雄时代”。
　　这样，徐小平主管留学、签证、移民和咨询；王强回来主管的是面对“0岁到99岁”的基础英语培训，即后来的基础英语学院；从美国通用公司回来的包凡一则主管新东方出版业务……这些人名义上是新东方的副校长，但不在学校拿工资，在自己的地盘上，多劳多得，少劳少得。而俞敏洪本人仍然坚守着他的老本行——出国考试培训，呈现出一种“诸侯割据”的格局。
　　1996年徐小平、王强加盟新东方，使新东方在学校的形象和产品的开发方面，显然比当时我一个人干的时候更加令人振奋，让人感觉到方向性更加明确。我自己开始只是搞出国TOFEL、GRE这一块。徐老师一来，学生的人生设计工作有人做了，学生到新东方培训，为什么留学？留学的过程中感到迷茫怎么办？今后这条道路怎么走？徐老师带过来的这个东西，比某一个专业的培训更厉害，因为他是思想上、精神上的一种东西。王强老师带回来了美语思维的概念，就是让大家真正意识到，学语言还要学它的思维。新东方的基础英语培训事业因此得以展开，现在参加培训的人数已经超过留学方面。
　　经过在海外多年的打拼，这些“海归”身上都积聚了巨大的能量。这批从世界各地会聚到新东方的个性桀骜不驯的人，把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。俞敏洪经常调侃提到的“一只‘土鳖’带着一群‘海龟’干活”，其实指的就是新东方从1995年至2000年这一松散合作时期，他和新东方各位副校长之间的合作关系。
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摩托艇与滑雪板（1）
从2000年到2004年，是新东方发展史上非常重要的一个转型时期，在这一时期，俞敏洪和他的合作伙伴经历了无数次激烈的争吵，无数次地在前进还是后退中艰难抉择，终于在挣扎、撕扯中一点一点向前行进，完成了新东方二次创业的变革。
　　新东方这些年来的发展都是新东方所有的这些管理层不断推动，思想不断进步的结果，它不是我一个人的功劳。我基本上感觉是被推着往前走，就像前面的摩托艇拉着后面的滑雪板往前走这种感觉。摩托艇就相当于新东方整个团队，我相当于站在滑雪板上的那个人，我要跟着摩托艇一起往前走，但是我是被他们拖着往前走的，有时掉到雪里去，摩托艇还要停下来救我一下，再重新开始往前开。
　　在新东方的“包干到户”时期，俞敏洪、徐小平和王强三人成为了著名的团队组合——“东方马车”。在最初几年，“出国”之风正浓，徐小平负责的出国咨询业务和俞敏洪负责的出国考试需求旺盛，自然而然形成了联合之势，成为新东方最具竞争力的“组合拳”，所以新东方虽然有好几位副校长，但私底下，大家都默认徐小平为第一副校长。
　　1999年，“东方马车”之一的王强创办了新东方基础英语学院。他认为，参加出国考试只是学习英语的诸多目的之一，学习英语最终还是为了掌握一门重要的交流工具，所以他提出了一个至今在新东方仍然为人所津津乐道的口号——给“从0到99岁”的人培训英语。随着王强的势力范围扩大，他在新东方的分量逐渐加重。而出国考试培训市场渐趋饱和，促使新东方的未来扩张势必集中在基础英语培训上面。俞敏洪与王强之间的个人横向合作已成必然之势。而徐小平的东方之星翻译咨询公司业务止步不前，旧的利益格局正在被打破，众人的心里都有了微妙的变化。
　　就在这个时候，资本市场运作专家、人民大学金融研究所所长王明夫给新东方带来一个新思维：“为什么新东方不值50个亿？！”王明夫擅长公司战略策划、资本运作、收购兼并等，长期以来为政府、上市公司和机构投资者担任经济顾问和经营策划。他认为，新东方各校长一年赚个五十万、一百万，根本就不叫钱，如果新东方上市了，至少值四五十个亿，那么校长们能获得的即便只是百分之一，也有五千万。这样一说，就把大家的这种热情和积极性鼓动起来了。
　　王明夫提供的上市思路，让除了俞敏洪以外的其他人都热情高涨。但俞敏洪积极性不高，因为他知道新东方到2000年时连公司结构都还没有，更甭谈什么上市了。如果要上市，必须将原来松散的各块业务整合为一个大概念的公司，这种整合他们谁都心里没底，不知道能不能成功。如果失败了，新东方现有的摊子就很有可能散架。这当然是俞敏洪所不愿意看到的。
　　俞敏洪的不积极态度，也与当时的国家教育政策有关。当时的政策环境对于新东方的进一步发展还是有障碍的。俞敏洪在某一次访谈中谈到了当时的实际情况：
　　新东方属于社会力量办学。国家有规定，当这个学校不干的时候，所有的资产，国家可以用于重新分配。不是说给你个人，而是说给其他的教育机构。
　　这样，我们觉得只能多拿一些奖金、多拿一些工资，反正向国家交完税，大家能努力在这儿干就可以了。从1997年开始，我陷入了这样的思考，一直到2000年。所以，某种程度上，新东方只不过是法律允许范围内的几个个体户。大家当时常说的一句话就是，反正肉煮在锅里，饿的时候每人盛一碗回去。大量的肉就在锅里放着，我不想关这个学校，国家也不能把我们的学校关了，肉应该还在锅里。但是在锅里是谁的，不知道。
　　也就是说，“新东方”如果算是一个事业，那么这份辛苦做大的事业所有权却不能明确归属于俞敏洪等创业者。也因为这样，曾有一些券商来找过新东方洽谈投资事宜，但最后又跑掉了。最主要的原因是当时国内把“培训公司”和“学校”这两个概念混在一起了，所有权不清晰。而在国外，学校就是非营利机构，国家还给补贴，你还可以接受捐款，但是这个学校就不是你的了。培训公司呢？必须交国家的税，不能接受任何的捐款，必须是股份清晰，可以上市。在美国有好几家培训公司，市值达三四十亿美元。但是这两条路新东方都走不通。　电子书　分享网站

摩托艇与滑雪板（2）
新东方咨询过无数专家，最终获得一个建议，就是可以在新东方现有的机构上，成立一个新东方的总公司，总公司对学校虽然只有管理权，但是由学校延伸出来的一些产业，像网络、图书、软件、咨询等，可以放在总公司里面运作。这样的话，产权就明晰了，而且不动用学校一分钱，不违背国家的相关政策法规。
　　俞敏洪不热衷于上市还有一个原因，他自己负责的是出国考试培训的业务，一向业绩不错，整合到了一起，在前景不明的情况下，很难说收益到底是多了还是少了，这让人心里很不踏实。不用说，俞敏洪的这一想法又被众人“批”得狗血淋头，说他是“小农意识”。
　　经过徐小平等人的“狂轰滥炸”，俞敏洪慢慢地想明白了：
　　再往下发展，如果我们不进行结构上的改革，很多教师会跑掉的，因为没有拥有感。但是，新东方作为学校谈拥有感是不可能的，我也不知道我拥有什么东西。现在一定要有一个清晰的拥有感的实体，而这只能是新东方公司。
　　2000年5月，新东方启动公司化改革，由包括校长、副校长和一些名牌教师在内的11名股东组成“东方人科技发展总公司”。俞敏洪和各位副校长都交出了自己的地盘，意图“一统江山”，分享“大概念新东方”带来的巨大远期利益。
　　新东方成立公司不久，是否要与联想合作创办“教育在线”的问题便被提上了日程表。随着学习英语的人越来越多，而新东方由于教学富有特色，规模日渐壮大，单纯的培训学校已经无法承载更多的业务。比如，新东方早就意识到在线英语教育市场的潜力巨大，有意在这一块开拓出新的蓝海。2000年钱永强从耶鲁毕业后重返新东方，也成为了新东方决定开发这一市场的重要原因。在徐小平的大力推动下，新东方与中国IT行业巨头联想展开合作。
　　事实上，合作创办“教育在线”，联想并非新东方的首选。2000年的时候，联想是中国IT业的大哥大，当年的销售收入居亚洲第一，世界第十，可谓炙手可热。所以，联想的胃口很大，一开口就准备以4亿的价格收购新东方学校50％的股权，吞并新东方。俞敏洪没有点头，他只同意与联想进行局部合作，不久联想又提出一个方案，即联想出资5000万，占合作网站公司50％的股份。
　　新东方内部对于这一桩合作的意义毫无异议，大家发生激烈争辩的是要不要给联想这么多的股份。如果将争辩双方分为正反方两个阵营的话，刚从耶鲁回来的钱永强是坚决的反方阵营，他认为应该压低联想的股份比例，吸引第三方进入，这样更利于新东方控制。俞敏洪身居反方阵营，但他的态度有些暧昧不清，新东方该实施股份改制，虽然许多问题还未浮出水面，但他已经隐约感受到了暴风雨来临前的征兆，所以，与联想的合作，对于他而言，又是一个更大的“未可知问题”，他也不同意让联想占这么大的比例，甚至到了这个份儿上，他还对要不要合作有些迟疑。徐小平则是非常坚决的正方，他认为，既然要和联想合作，以联想的地位和影响力，股份少于50％肯定是不可能合作成功的。徐小平甚至提出，如果和联想的这个合作效果不理想，他宁可不要股份，作为他的责任赔偿。这一表态大大镇住了其他人，最终争取到了大多数人的同意票。
　　2000年年底，由联想注资5000万，新东方出品牌资源各占50％股份的联东伟业科技发展有限公司终于成立了，专门从事新东方远程教学。这是新东方与外界的第一次正规合作，新东方的教育理念与教育精神通过现代化科技以更快的速度渗透进社会。
　　徐小平为什么如此热衷于与联想的合作呢？他也是一个聪明人，他看到2000年新东方的股份改革已经开始，表面上大家都在新秩序里各就各位，但是实际上，内中困难重重。新东方的各位校长恃才傲物、个性十足，原先在自己的“藩地”上自由自在，如今要整合到一块儿，要听从一个目前还不明朗的“大概念公司”的利益安排，这将意味着一些旧秩序即将被摧毁，可想而知这是一个艰难的过程，徐小平希望能通过与联想的合作，将联想的企业文化融入到新东方，用规范修正不规范，用先进修改落后，使新东方的事业获得一个崭新的面貌。
　　由于新东方拥有了一支超豪华的“海龟”新锐团队，这也注定了新东方必然会在这些“天才”们的不断推动下向前行进。而新东方从一个松散集体向一个“大一统”的局面转变，这是一个经营思路上的进步，它指明了新东方今后的发展方向，尽管这些“始作俑者”当时并未能料想到接下来的改革竟然是那么艰难，但是，这个起点对于新东方的日后发展太重要了。而这，显然不是俞敏洪一个人的功劳。
　　

领导者要勇于承认错误
“权威说”在中国颇为流行，一个企业的领导者即便是错了，也不轻易低下头来承认自己错了，因为担心因此破坏自己在下属心目中高大伟岸的“领导形象”。
　　在新东方，俞敏洪以“勇于认错”著称，勇于认错到一种什么程度呢？比如每一次董事会，俞敏洪总是成为首当其冲被批判的“第一人”，对他的批判也好，攻击也好，他统统照单全收，他说：
　　都盯在那儿了，我很清醒，我的话一出口，就会覆水难收，产生严重后果。要维系这个团队，我有再多的话，都必须烂在肚子里头。
　　在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能还只是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方到今天可能还只是一个名不见经传的培训学校。
　　新东方创业###们喜欢把“凤凰涅槃”、“浴火重生”这样的词挂在嘴边，他们要求俞敏洪做蔡元培，兼容并包。王强就曾经哭喊着对俞敏洪说：“我希望你成为蔡元培。”他们批判俞敏洪，就是希望他走出“小农意识”，带领新东方一步步向现代化企业迈进，突破自身极限，获得长足发展的最强大的动力。所以，新东方出了什么问题，大家习惯性地都推到俞敏洪身上，谁叫他是领导者呢。俞敏洪的家因此被起名为“思过斋”，因为那里一直是俞敏洪的面壁之地。
　　俞敏洪被批评的最为厉害的一个问题就是“家族企业”问题。
　　2001年，王强向董事会提交辞呈，紧接着以俞敏洪军师自居的徐小平也交上他的辞职信。他们讲述辞职原因之一就是“新东方仍然带有家族色彩”。这个家族色彩其实指的是俞敏洪的母亲对新东方的影响，或者说，是老太太对俞敏洪的影响。
　　新东方早期的###们都曾亲眼目睹过俞敏洪向老太太下跪之事，尤其像王强、徐小平之辈更是痛心疾首。俞敏洪是一个孝子，他自觉亏欠母亲良多，能让老太太高兴的事总是尽量去做，拉下面子去做，但是他的那帮哥们儿却无法接受，认为俞敏洪过于软弱，受老太太控制，进而势必影响到其他人作为股东的利益。这也是新东方的二次创业之路为什么会走得如此艰难，而俞敏洪为何在这次改革中进退两难。
　　很久之后，俞敏洪回首这段新东方改革的艰难岁月，不无感慨。
　　我在新东方找到了把过去的经验延续过来的舞台，把承受力延续过来的舞台，使我能够在办新东方的过程中包容别人的错误和缺点，能够把暂时的屈辱和误解吃进肚子里去。我对重大问题有方向感，我对包括我母亲在内的人容忍，我认为这不是一种软弱，而是一种心境，或者是对团队的渴望，对未来的一种渴望。
　　这种在别人看来是一种“软弱”的性格，其实是一种平衡各种利益关系的智慧。问题是，俞敏洪面对的这两方，都太过于强悍，都不容易讨好，于是就常常出现俞敏洪两头道歉认错的场面。
　　2001年11月，王强决意要走，如果不能留住王强，新东方将面临的是一个原本引以为豪的明星团队的分崩离析，新东方真的到了生死存亡的关头。这个时候，俞敏洪作为一个领导者的魄力体现了出来。他针对众股东的顾虑，主动做出让步，最能表明他决心的一点就是俞敏洪下定决心说服老太太撤出新东方。孝顺如俞敏洪，也终于到了必须在亲情和事业之间做出选择的时候了。
　　俞敏洪知道，新东方走到这一步，已经不再是任何一个人的“私有物”，而是大家的“新东方”，既然如此，任何可能会带有“家族色彩”的规矩和人都不可能长久存在。所以他的让步，其实也是一种曲线的认错。虽然这也就意味着他必然多多少少要辜负老太太。
　　在另外一个场合，俞敏洪这样解答他为什么宁愿承认错误而不愿意死要面子：
　　人事纷争是很正常的，关键是领导者起到的作用、担当的角色和他的心态。有的人事纷争是因为领导者心胸狭窄产生的，领导者一定要心胸开阔，敢于承认错误。这个对我来说问题不大，因为我善于承认错误，如果我不承认，就可以被我的高层管理人员骂上很长时间，我还不如赶紧承认算了，他们就没得骂了。新东方的###从来不把我当领导看，坏处呢，新东方结构调整管理的难度增加，好处呢，因为有人敢骂我，我能及时纠正自己的错误，因为这帮人都是我大学的朋友哥们，向他们承认错误不算丢面子。然后我发现向下属承认错误也不丢面子。有一次，我骂一个员工，凶了一点，伤他自尊了，第二天我意识到这个问题，就给他发了一个邮件，向他道了歉。这个员工感动得不得了。我们要勇于承认错误。
　　或许新东方的员工们无缘见到一个“威严”的董事长，然而他们又何其有幸，拥有一个尊重员工的董事长。正因为新东方所有员工在俞敏洪心里都是他的兄弟姐妹，所以他将自己获得的最大的荣誉总结为“新东方的人都比较喜欢我，喜欢中带着尊重”。
　　

宽容，但不软弱（1）
新东方###之一的王强曾这样比喻他自己、俞敏洪和徐小平三个人的性格：“我的性格像钢一样脆弱，老俞的性格像芦苇一样柔韧，小平的性格像芦苇和钢一样脆弱而柔韧。”
　　柔韧，是俞敏洪作为新东方领导者最显著的特点。他曾说他口才不好，新东方###们之间有争吵，他总跟不上，其实这是谦虚的说法，一个面对上千人的课堂犹能滔滔不绝的天才老师，怎么可能嘴笨呢。只能说是他的性格使然，他不愿意在大家气头上使矛盾激化，很多时候，他总是默默承受着大伙儿的“轰炸”，以至于在很多人眼里，他的性格过于软弱，没有作为一个企业领导者的魄力。
　　在新东方上市之后，罗永浩，原新东方教员，就非常不客气地公开评论：“俞敏洪是我这辈子见过的最没有原则的人之一”。
　　俞敏洪本人也常常自称不是一个合格的管理者。
　　管理最重要的就是令行禁止、说一不二，可是我做不到。我对我的管理团队所犯的错误一再容忍，最后实在容忍不下去了，觉得他的能力实在达不到他所在的位置，我也会想方设法帮他换位置。我的软弱，说得好听点，应该是上善若水的感觉。
　　“上善若水”语出《老子》：“上善若水，水利万物而不争。”意思是说，最高境界的善行就像水的品性一样，泽被万物而不争名利。
　　俞敏洪最让其他新东方###感佩的正是他身上的这份像水一样的包容。所谓海纳百川，尤其在新东方这样一个知识分子密度很大的企业里，宽容的胸怀是必需的。新东方几乎每一个老师都是一个牛人，个性张扬，并不好相与，平时互相之间的语言攻击很多，而且用词尖锐，几乎开一次董事会，就是一次批判的大会。批判者慷慨陈词，被批判者无地自容，深受打击，要过好些天才能重新建立自信。而俞敏洪就是被批判得最多的人，为此他被封为“思过斋”斋主。这其中有一个重要原因，就是他能容忍。
　　如果我以一种非常强硬的姿态出现在新东方人的面前，那新东方早就散架了。原因非常简单，新东方人都是知识分子，而且都是自恃清高的知识分子，知识分子最怕的是自尊心和尊严受到伤害，言语之间有的时候直截了当，他们都是不能接受的。
　　新东方的团队里很多人发生争吵的时候，矛头多是针对俞敏洪，而冤枉不冤枉他都听着，不会当面跟争吵者起冲突。所以俞敏洪在新东方有一个了不起的纪录，就是他从来没有跟人当面发生过冲突。
　　不过，这并不表示俞敏洪逆来顺受。他避开的是冲突，但是会坚持自己认为正确的观点和做法。他会等争吵者脾气发过以后再去沟通。这是一种高明的沟通艺术，因为到了那个时候，争吵的人都冷静下来了，是对是错，也就很容易辨别出来了。这也就是为什么俞敏洪能把一批个性迥异的精英人才凝聚在自己身边的真正原因。
　　承认他们的优点，知识分子越牛，互相之间越不相容，我创造一个他们能够相容而且我能容他们的环境就行了，对于知识分子你给他一个自由的氛围，让他自由发挥，最大限度地表扬他们的表现就够了。他们更注重精神自由。
　　当然，俞敏洪的这一性格，在新东方实行组织结构改革时，就容易被别人视为“软弱”、“和稀泥”。从战略决策上来说，俞敏洪不够果断的性格确实导致新东方在战略转型的关键时期出现了一些不好的结果。但是，俞敏洪这种宽容的风度和境界，使得他性情和蔼，也使他在矛盾纠纷中有转圜退让的余地，能化干戈为玉帛。2000年那场股份改制风波，如果不是因为俞敏洪的宽容，新东方早就分崩离析了。
　　“逼宫”事件中，我完全可以脑袋一热用手中的权力去打压这些朋友，或者自己干脆甩手不干离开新东方，但这样做的结果肯定是伤害新东方的利益，所以就必须冷静地坐下来分析员工或者股东的想法，来帮助自己去处理问题。
　　新东方的此次转型以王强和徐小平退出管理层、俞敏洪重掌新东方控制权而告终。虽然王强和徐小平是这次“逼宫”的主要谋划人，但是俞敏洪并不记恨这一点，相反，他还惴惴不安，担心他的不得已而为之的做###不会太伤两人的心。
　　为了挽留王强，俞敏洪做了很多努力，比如将新东方的产业开发交给王强负责。新东方具体说来由两块业务组成，一是教学，二是与教学相关的产业开发，如出版、翻译等。所以产业开发亦是新东方的命脉。俞敏洪还动之以情，陈说“东方马车”十几年的交情，并决定如果王强不留下，就不举行新东方八周年庆典……终于感动了王强，决定尽弃前嫌，留在新东方。后来在某一次采访中，王强曾将俞敏洪的行为理解为“宽容”，委婉地表达了某种歉意。而另一位关键人物徐小平，也在2001年11月底主动向俞敏洪写信，他们没有像别人担心的那样反目成仇，反而换来了更长久、更深沉的友谊，可以说，是俞敏洪的宽容深深地感动了同样是性情中人的徐小平，他以宽容回报宽容。
　　或许俞敏洪并不是一个最有魄力的决策者，但是，作为一个管理者，他无疑是合格的，甚至可以说是最好的。考虑到新东方人才构成的特殊性，考虑到新东方是从非规范转向规范化，俞敏洪能保住新东方的核心团队，已经是十分了不起的功绩了。更何况，对于中层管理者和底层员工来说，俞敏洪确实是一个宽宏大量的老板。
　　当你对别人谦虚随和的时候，一般来说都能获得别人谦虚随和的回报。如果别人批判你的时候，你随和，这样更好沟通。另外一个原因，是我从小就是个性上能够忍让，更重要的就是对人性的理解。
　　我从来不发火，总是笑眯眯的，所以我说话稍微严肃一点儿，下面人就受不了了，觉得出了什么事情。但是他们都知道自己需要完成什么样的任务，达到什么样的标准，如果达不到，我就跟他们说，自己看吧，该怎么惩罚。
　　人们对俞敏洪的评价是，胸怀博大，能包容，善于谅解社会和他人的弱点。他的下属可以与他争辩，甚至于吵得天翻地覆，事后却更加钦佩他。新东方也因此形成了它充满魅力的文化之一：用人才之长，而不计较人才之短。
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团队建设就像揉面团（1）
开始的时候，团队就像面粉，一拍就会散。但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越黏。到最后这个团队就分不开了。
　　当然，要将纷纷洒洒随时可能会随风而去的面粉揉成柔韧无比的面团，肯定不是一个一蹴而就的过程。
　　最初，俞敏洪为了将新东方创业团队“揉”成一个“面团”，他往里面加的是“人情＋利益”。
　　谁都知道，新东方能有今天，与它当初拥有一支明星级的团队是分不开的。放眼当时的英语培训市场，机构遍地，但鲜有超越新东方者。无论是后来于1999年成立的戴尔国际英语，还是2000年进入中国市场的华尔街英语，它们要分得中国英语培训市场的一杯羹，就必须从细分市场入手。譬如，华尔街英语主要面对高端客户，课程要价很高，属于一种小范围培训。所以说，新东方是国内名副其实的“霸主”。而能开拓这一局面就不能不归功于新东方的一批明星老师。毕竟，对于英语培训机构来说，其核心竞争力就是师资，没有优秀的老师，就没有生源，连生存都成问题。
　　关于这一点，俞敏洪心里十分清楚。
　　我发现，企业要干好，少不了三大块儿，一是利益，二是权力，三是人情。但是，当时我是个体户，我只要抓住两点，利益和人情，权力不用说，就在我手中，用好了就伟大，用不好就拉倒。我读《三国演义》，反复琢磨为什么曹操和刘备会成为天下枭雄？孙权不用管他，因为他凭着长江天险称霸一方，不算英雄。真正凭本事打天下的才是英雄。曹操是一个普通士兵，一个小官；刘备纯粹就是一个乡下人，最后他们各霸一方天下。想来想去，如果没有曹操，刘备肯定能夺得天下；如果没有刘备，曹操肯定也能夺得天下。因为有了刘备，才有三分天下。曹操手下有一大帮伟大的人物，他本身就很伟大；刘备手下也有一大帮伟大的人物，刘备也很伟大。为什么曹操对关公那么好，他还要过五关斩六将，非到刘备那儿去？曹操手下的人，不管刘备怎么拉拢，也不到刘备手下去？这就形成了中国历史上最著名的人才争夺战。就是抢人才，人才就是一切。
　　俞敏洪打了个比方：如果当时要有个“新西方”，人才机制和