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管理的10大真相-第4部分
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很快，英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔①（①鲍尔（Joseph Bower）在和克里斯坦森合著的《破坏性技术：追逐浪潮》一文中分析了这个案例（Harvard Business Review 杂志1995年1月号）。）和克里斯坦森②（②克里斯坦森（Clay…
第七章 顾客（2）
ton Christensen）以The Innovator’s Dilemma（中译名为《创新者的窘境》）和The Innovator’s Solution（中译名为《困境与出路》）两本书奠定了自己在创新领域的管理大师的地位。）指出：希捷公司失败在太 “贴近客户”了。
理由之二，不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特③（③波特（Michael Por…
ter）为哈佛商学院教授，世界上最有影响力的战略管理大师，著有被称为“竞争三部曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》（1990）。）表示：战略定位要求做出取舍，“以顾客为中心”并不意味着满足顾客所有需求。
他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。
理由之三，市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”④（④本文中引用的德鲁克的观点见他发表于Harvard Business Review杂志 1994年9月号的《事业理论》一文。）
德鲁克举了美国的百货商场作为例子。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30％。百货商场虽然很注意调查这30％顾客，却对市场上另外70％的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低，最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。
顾客不是上帝，市场才是上帝。只有顾客导向是不够的，有战略眼光的企业，要从顾客导向走向市场导向。
哪些客户要拒绝
顾客和客户是一回事吗？尽管我们经常不加区分地使用这两个词，严格说起来，这两个词是不同的，其中的区别还有深意。
著名的麦肯锡咨询公司的创始人鲍尔说：“我们没有顾客（customer），我们只有客户（client）。”他的下一句话点出了原因：“我们不属于哪个行业（industry），我们自成一个专业（profession）。”①（①本文中引用的鲍尔的言论和事迹，均见于其传记《麦肯锡传奇》（机械工业出版社2006年1月第一版）。）
一般说来，专业服务——包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等——的使用者，被称作客户；而普通的商品和服务的使用者，被称为顾客。
显然，专业服务提供者跟客户之间的关系，比普通的厂商跟顾客之间的关系，要更深厚、更紧密。权威的Merriam…Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”，对“顾客”的第一个释义是“购买一种商品或服务的人”。
比较这两个定义，更能看出：客户和顾客的本质不同，不在于使用的是否是专业服务，而在于——你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把东西（不管是产品还是服务）卖给了他。
也就是说，即使你是专业服务的提供商，你也可能只是把服务的对象当作了顾客。即使你不是专业服务的提供商，不是律师行、会计师行什么的，而只是卖电脑的或者开商场的，但是你做到了照料和保护对方的利益，发展起了长期合作、信任的关系，你就把对方变成了客户。
显然，客户总是比顾客少。一家管理咨询公司，客户可能只有两位数；一家饮料公司，顾客则可能上千万。因此可以这么说，单个客户比单个顾客更重要。但是，这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客需要更谨慎，在很多时候，你要拒绝他成为你的客户！
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第七章 顾客（3）
被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。创建了著名的奥美广告公司的奥格威是跟鲍尔惺惺相惜的好朋友，①（①奥格威和鲍尔互相欣赏。奥格威为1972年2月在麦肯锡公司做讲演时开玩笑说：“我也一直很纳闷，管理顾问公司找谁做他们的顾问。现在我知道了，你们求教于我——我就是那个顾问。”（《广告大师奥格威——未公诸于世的选集》，三联书店2003年9月第一版）第102…103页。）也是这么做的。在1962年的时候，奥格威说奥美广告每年平均拒绝59个客户。
麦肯锡咨询和奥美广告这两块金字招牌的打造，不仅在于这两家公司做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户。
一、偏离本行的客户要拒绝。
1939年，鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路：“从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向专业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”
其中的一次诱惑发生在1965年。麦肯锡因为接了两个大的兼并案，成功地开发出一个评估收购能力的计算机模型。一家投资银行愿意出钱来买这个模型，但是鲍尔拒绝了，“我们不是卖软件的”。
二、偏离核心价值的客户要拒绝。
鲍尔为麦肯锡制定的愿景，是为客户解决重大的管理问题。“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。”
1963年，鲍尔解雇了一位资深董事，尽管他经常拿到某客户的项目。实际上，他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间，而那些项目大多够不上“重大问题”的标准。鲍尔用这个行动发出了明确的信号：公司的愿景和声誉比挣钱更重要。
三、自己不信任的客户要拒绝。
劳斯莱斯汽车是奥美广告公司的客户，但是有一段时间质量出了问题。奥格威给该公司写了一封信：“贵公司最近运到美国的600辆汽车，完全一无是处。我不愿意再站在推荐的立场鼓励别人购买它们。我决定不干了。”①（①本文中引用的奥格威拒绝客户的言论和事迹，分别见于《广告大师奥格威——未公诸于世的选集》和《一个广告人的自白》。）
四、打击自己员工士气的客户要拒绝。
鲍尔和奥格威都信奉这样一个理念：应该把比自己强的人团结在自己周围。因此他们都把员工放在很高的位置，鲍尔甚至说：“我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。”
奥格威有一次当面辞退了一家客户，他对客户的最高负责人解释说：“因为贵公司的执行副总裁简直是个混蛋，待人处事非常恶劣。他不仅穷凶恶极地虐待你的部属，而且也如法炮制欺负我的人。至于他如何对待你的员工，那是你们公司的事，但是，我可不容许他再继续打击我们奥美人的士气，这种事我绝不接受，所以，再见了。”
五、无利可图的客户要拒绝。
因为得到的佣金不足以补偿奥美提供的服务，奥格威辞掉了Reed & Barton公司这家客户。
六、太大的客户要拒绝。
太大的客户会让你失去提出坦率意见的勇气，从而变成低贱的奴才。因此，奥格威拒绝去竞争福特汽车公司推出的Edsel汽车的广告业务。他给福特写信说：“您的广告语算是我全部营业额的一半。这样要保持我们的咨询独立性就很难办到。”后来Edsel汽车在市场上非常失败，奥格威说如果没有拒绝这个业务的话，奥美就已经和Edsel一起翻掉了。
如果你有树立像麦肯锡和奥美一样的顶尖品牌的愿景和雄心，先要像鲍尔和奥格威一样，有拒绝客户的远见和勇气。
营销的四层境界
大家都知道，营销应该从顾客出发，而非产品。从产品出发的营销，境界最低，把营销等同于推销和广告，是“产品驱动型”：企业先有一个产品，然后再去寻找顾客。这种营销模式，在现在的竞争环境下，已经过时了。
第七章 顾客（4）
从顾客出发的营销模式不只一种，其初级阶段是“市场驱动型”：企业先发现一个市场，瞄准这个市场，发现它的需求，然后尽力超越竞争对手去满足这些需求。这跟产品驱动型相比是180度的转弯，是革命性的进步。
市场驱动型的企业，假设自己面对的是同质的市场、需求一致的顾客。但是，即使是利基市场，顾客量也可能很大，需求各不相同。因此，从顾客出发的营销模式，还有更高级的“顾客驱动型”：企业尽量了解每个顾客的需求，然后进行个性化的营销。
数据库营销是典型的个性化营销的例子。一家通过邮购目录直销服装的公司，积累了200万名顾客的资料，经过数据挖掘，发现这200万名顾客包括5225个市场单元。比如，其中一个市场单元是同时买了一件蓝衬衣和一条红领带的850名顾客，他们再买一件海军蓝夹克的可能性很大。那么该公司如果推广海军蓝夹克，就只用发信给850而不是200万顾客了。
这是国外10多年前的例子了。中国的许多企业也明白了：光从顾客出发是不够的，还要从每一位顾客出发。于是开始个性化营销、数据库营销、一对一营销，从市场驱动型升级成为顾客驱动型企业。
比市场驱动型和顾客驱动型境界更高的，是“驱动市场型”：开创一个全新的市场，或者重新定义旧的市场，包括：革命性的产品创新，如索尼的Walkman；颠覆性的产品创新，如提供低价而超值服务的美国西南航空；重新定义旧的行业，如Barnes & Noble书店变身为社区中心；对营销流程的革命，如戴尔的电脑直销模式。
今天，企业面临的两大营销挑战，就是从市场驱动到顾客驱动，再从市场驱动到驱动市场。①（①本文在很大程度上参考了科特勒1997年8月7日在英国做的题为《营销的未来》的讲演，其内容至今仍不觉过时。）
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第八章 企业文化（1）
假相：企业文化的核心是外在的表现形式
真相：企业文化的核心是内在的价值观
企业文化的本与末
企业文化是什么？你不需要知道得太复杂，如果看不懂管理大师沙因 ①（①沙因（Edgar H。 Schein）是企业文化领域的大师。他长期担任麻省理工学院斯隆管理学院教授，1985年出版的《组织文化和领导》是企业文化研究的开山之作。）的定义也没关系。
这位企业文化理论的开山鼻祖这么说：企业文化是组织在解决外在适应与内部整合的问题时，而发明、发现、发展出来的一组基本假定，这些假定可以分为人与自然的关系、现实与真相的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质共五个方面。
但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式，包括行为规范以及仪式、视觉符号等等。价值观是核心，表现形式是外壳。价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。价值观是本，表现形式是末。
企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”当作了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误。
IBM创始人老沃森要求员工穿正装——深色西装、白衬衣、素色领带，表示对客户的尊重。①（①不过根据管理大师德鲁克的回忆，当年轻时的德鲁克作为记者采访老沃森时，老沃森告诉德鲁克这样要求是为了“向推销员慢慢灌输自尊，并帮助他们赢得大众的尊敬”，因为当时推销员的名声并不好（德鲁克《管理前沿》，机械工业出版社2006年6月第一版第205页）。）久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观——尊重客户。
被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了。另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。
又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。因韦尔奇提倡而出名的强制排名，中国也有许多企业在学。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。
韦尔奇自己说得很清楚，强制排名（他称之为活力曲线）之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：不要把“末”当作“本”。
与世界同步的危险
我们好像正在经历一场旨在与世界同步的“管理大跃进”。
做出这样的判断，理由之一是，国内出版界争先恐后地翻译出版国外最新的商业管理著作。有些书几乎做到了同步出版，比如著名的韦尔奇的自传，以及不那么著名的博西迪借以步入“管理名人堂”的《执行》。
理由之二是，国外顶尖的管理大师们，如科特勒、圣吉、波特、韦尔奇等，也都不远万里来到中国面授机宜。
更重要的理由，就是无数的企业，正在实施，或者宣称自己正在实施诸如六西格玛、学习型组织、ERP等热门的管理项目。在西方也风行不久的知识管理，同样被中国企业迅速地拿来。
作为后发者的中国企业，不学习肯定不行，但是学习得这样热闹却令人担心。为什么？我也学一学流行的做法，讲一个管理寓言。
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第八章 企业文化（2）
故事发生在太平洋一个小岛上。第二次世界大战期间，美国军队使用这个小岛作为补给站。土著居民看到了跑道、设备以及从天而降的飞机运来的食品和衣物。二战结束了，军队消失了。过了一段时间，土著居民决定自己引来食品和衣物。
他们清理出一段长长的跑道，根据自己的回忆标上当初的记号，还让一个人站在那里，带上假发和耳套，就像是他们见过的引导飞机降落的地勤人员的样子。然后，他们开始等待。
我从新加坡一个知识管理专家那里听来这个故事，他的寓意是：简单地买一套知识管理软件，以及把知识管理的要素拼凑在一起，并不能保证知识或者信息真正流动起来。我的寓意更广泛：不管是知识管理还是其他，只学到表面是没有用的。
也许你会反驳：我们请的都是真正的专家，如某大咨询公司、某大软件公司，难道他们是管理界的土著吗？我只好再讲一个故事，说明学到了地地道道的东西也不一定行。
冯国经①（①冯国经（Victor Fung）1945年出生于香港，先后在麻省理工学院和哈佛商学院受教育，并曾在哈佛商学院任教。1989起担任利丰董事局主席。他还先后担任过香港贸易发展局董事局主席、香港机场管理局主席、香港大学校务委员会主席等多个重要公职。）在哈佛商学院读书，然后在哈佛商学院教书，应该不是土著假装的引航员。1976年他回香港经营家族企业利丰公司②（②利丰公司（Li & Fung）于1906年在广州成立，据称是中国第一家华人创办的进出口公司，后来转到香港经营。今天，利丰演化成为“全球供应链整合者”，在全球超过40个国家和地区拥有18000名雇员的跨国集团。利丰是创始人李道明与冯柏燎的姓氏的谐音，但是李道明于1946年退出了公司。现在，利丰由冯家第三代冯国经、冯国纶兄弟领导。），后来回忆说：“在管理我们公司的前20年里，我不得不把在西方学到的管理知识扔在一边。事实上，我已经忘记了。那些知识都不适用。”
时过境迁，不是说我们非要等上20年不可，但是同步肯定行不通。中国惠普和三九医药的知识管理，最值得称赞的就是自觉地不与世界同步。应用世界先进经验，要有空间和时间的距离感。
第九章 中国制造（1）
假相：世界已进入中国制造的时代；中国制造要向中国创造转变。
真相：世界还没有进入中国制造的时代；先把中国制造做好。
先把制造做好
2006年10月，我在美国旧金山的街头跟她艳遇：“她”是Hannspree的概念店，在两层楼的宽敞店面中，线条迷人、色彩诱人、造型动人的各款液晶电视机摆着各种姿势。店员告诉我，这是来自台湾的新品牌，厂家以前是液晶显示器的代工厂商。
Hannspree代表着中国制造的未来。这样的美女，在中国制造这个家族中并不多见。绝大多数中国制造其实是苦力，人很多，干的活很多，创造的价值却不大。
根据联合国工业发展组织的统计数据，10年前中国制造占世界制造的，排在第五；现在占8％，排在第三。老大是占20％的美国，老二是占的日本。中国制造几乎翻了一番，仍然不到日本的一半，世界制造的主流仍然是美国制造、日本制造。
在所谓的微笑曲线上，翘起的两个嘴角是研发和品牌，中间凹下的嘴唇是制造。作为世界工厂的中国制造，为什么没有创造很高的价值？因为在微笑曲线的三个方面——研发、品牌，以及处于低端的制造——我们做得都还不够好。
品牌做得不好，地球人作证。你问问地球人知道而且使用过哪些中国品牌？如果把问题换成美国品牌、日本品牌呢？
研发做得不好，国家统计局作证。根据其最新的创新专项调查结果，中国企业收入只有一成来源于创新。
制造做得不好，一个美国记者作证。他走访了某跨国公司在上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20％的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出1/3。
相应来说，中国制造的突破道路也就有两条。一条是从微笑曲线的低端到高端，从制造到研发，从制造到品牌。这是Hannspree在走的路。另一条是巩固低端，把制造做好，从一般的制造做到卓越的制造。
先踏踏实实把制造做好，才说得上研发和品牌。Hannspree能不能成功，我不知道。但是中国制造的整体成功，不能指望偶然的艳遇。
在制造中创造
从中国制造到中国创造是个热门话题。达成共识的是，世界已经进入中国制造时代。仍然迷茫的是，我们怎样迎来中国创造时代？思想上的迷茫，表现出来就是认识上的误区。
第一种误区是“只有中国创造才有前途”，认为：制造是低价值的、低下的，创造是高价值的、高贵的，因此，中国企业只有从制造转向创造才有前途，不然就是死路一条。
这样的说法，不适用于大多数的中国制造企业。在产业金字塔的顶端，以技术创新作为主要生存方式的企业，只能是少数。绝大多数企业做不到，因为没有相应的条件和优势，也没有必要。它们面临的任务是把制造做好，在金字塔顶端下面更大的空间中寻找生存和发展的位置。
“中国创造”并不是脸上非有不可的贴金，就像联想研究院一位领导所说：“不论是‘中国制造’还是‘中国创造’，技术创新、发明还是贸工技、技工贸，其实这些都不重要，最重要的是看我们做的事情能不能给企业带来竞争力。如果在这个阶段，制造能给企业带来竞争力，我们就实实在在地去做制造。”
第二种误区是“中国创造时代已经到来”。经常可以看到甲企业或者乙企业已经从中国制造进入中国创造的宣传，甚至可以听到已经进入中国创造元年的说法。
实际情况是，研发需要人才和知识的积累；追求利润最大化的资本发现，在中国市场上，有更多更好的获利机会在研发以外；创造需要制造打基础，而我们的制造还不够成熟。由于上述三个原因，作为一个时代的中国创造不会很快到来。
第三种误区是“制造与创造互相对立”。这种观点认为没有核心技术就是制造，掌握了核心技术才是创造。
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第九章 中国制造（2）
其实，制造业的创造包括“产品创新”和“流程创新”。“产品创新”是在技术上的创造，解决“制造什么”的问题；“流程创新”是在运营上的创造，解决“怎么制造”的问题。后者是“在制造中创造”，只有解决了这个问题，中国制造才算发展成熟，才算为中国创造打好了基础。
世界曾经有美国制造的时代。以福特汽车为代表的一大批美国企业，创造了自动化的流水线生产。世界曾经有日本制造的时代。以丰田汽车为代表的一大批日本企业，创造了灵活高效的精益生产。
如果说世界已经进入中国制造的时代，那么以什么企业为代表？又创造了什么新的制造模式？如果我们不能流畅而自信地回答这两个问题，中国制造就还有很长的路要走。
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第十章 大 师（1）
假相：管理大师为经理人提供答案
真相：管理大师启发经理人发现答案
德鲁克的意义
1923年11月11日，离他14岁生日还有8天。在奥地利的维也纳，他发现自己是个旁观者。“旁观者注定从不同的角度看事物”，“并反复思考——他的思考，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射”。①（ ①《旁观者》（机械工业出版社2005年11月第一版）序《旁观者的诞生》。）多年以后，他把自己的回忆录命名为《旁观者》。这不是他最重要的著作，却是他最喜爱的。
2005年11月11日，离他96岁生日还有8天。在美国的加利福尼亚，旁观者去了。德鲁克，自称的“社会生态学家”，公认的“20世纪最重要的管理思想家”，许多象牙塔内的学者们羞于承认的“发明了管理学的那个人”，去了。
他即使不算是管理学的发明者，也是最主要的奠基人。他在约60年前出版的《公司的概念》是第一本系统研究大公司的著作，在约50年前出版的《管理的实践》是第一本系统研究管理的著作。除了分权、目标管理、知识工作者等公认的是他首倡的理念外，他也是企业战略、企业文化、市场营销这些领域的开创者。
汉迪，另一位大师级的管理思想家，这样总结德鲁克在理论上的贡献：“凡是现在当红的管理理念，德鲁克大都早就讨论过了。随便你选一个例子，很可能在你出生之前德鲁克就已经写过相关的文章。”
德鲁克令别的管理思想家汗颜的还应该有两点：第一，不管他说得有多早，到现在也不过时；第二，不管他说的是管理的哪个领域，他几乎总是对的。
通过传道和咨询，他改变了无数企业的实践。单是在通用电气，他就引发过两次革命：一次是20世纪50年代，科迪纳推行的分权；另一次是20世纪80年代，韦尔奇开展的“数一数二”。他是影响了日本战后管理革命的几个美国人之一。在韩国，一个商人改名为“德鲁克先生”。
德鲁克的影响早就超越了商业之外。尼克松任职美国总统时，就说他的目标就是要证明德鲁克的批评——现代政府只能做两件事，涨工资和通货膨胀——是错误的。英国在20世纪80年代实施的民营化从德鲁克那里汲取了灵感。
德鲁克服务过的客户，除了通用电气、通用汽车这些财富500强企业，还包括旧金山的亚洲博物馆、美国援外合作署、纽约大都市棒球队、女童子军等众多的非赢利组织。
他告诉我们要系统、全面地看管理，“管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效”。在江湖骗子、游方庸医和分门别类的大师（从战略大师、营销大师到平衡计分卡大师、六西格玛大师等等）同台表演的管理舞台上，德鲁克是特立独行的旁观者，唯一的真正的“管理”大师——这就是德鲁克的意义。
大师马奇
马奇①（ ①马 奇（James March）现为斯坦福大学荣誉退休教授，主要研究领域为组织。）是谁？这个少有人知的名字，竟然是排在德鲁克之后，对其他管理大师影响最大的管理大师。而且，他比德鲁克还要多姿多彩。除了“管理大师的大师”之外，他的身份关键词还包括“跨界的学术大师”和“私下的诗人”。
马奇的名字敲击大众的耳膜是在2003年。两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜，然后他们问了上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？根据收到的60多名大师的回答，他们得出了一个“大师的大师”排行榜，② （ ②“大师的大师”排行榜上，第一名德鲁克，第二名马奇，第三名西蒙，第四名哈佛商学院组织行为学领域的荣誉退休教授劳伦斯（Paul Lawrence），并列第五名的有管理思想家贝克哈德（Richard Beckhard；1918…1999）、法国历史学家布罗代尔（Fernand Braudel，1902—1985）、管理大师明茨伯格、经济学家熊彼得（Joseph Schumpeter，1883…1950）和社会心理学家威克（Karl Weick）。）发表在Harvard Business Review杂志2003年12月号上。
第十章 大 师（2）
排在第一的，是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克。排名第三的，是诺贝尔�
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