管理的10大真相-第3部分

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　　但是，柯林斯承认，他发现了第五级领导人，却并没有发现怎样造就第五级领导人。他也没有说清楚，“谦卑”为什么重要，它又到底是什么？
　　我认为，答案其实很简单：谦卑的重要，在于领导者首先是仆人。谦卑就是“仆人式领导”。
　　至少管理大师圣吉会同意我的阐释。圣吉说：“如果没有先读罗伯特·格林利夫①（①格林利夫（Robert　Greenleaf，1904—1990）被领导力领域的权威本尼斯誉为领导力的四大思想领袖之一：“他的巨大贡献是，使我们认识到领导者的作用在很大程度上是基于价值观的：最重要的价值观是，领导者的存在并不仅是为了获得他人的认可和赞扬，而是构建一个社会体系，为所有与企业相关的人谋福祉。”他长期在AT&T从事管理研究和教育的工作，退休后成为咨询顾问，在1970年正式提出“仆人式领导”的概念。）仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。我相信，那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。”在圣吉的名著《第五项修炼》中，他说领导者是设计师，是教师，是——仆人。
　　

第五章　　领导力（2）
管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。他说：“仆人式领导者首先是仆人。他们想要服务，因此他们渴望领导。”后人根据他的思想，总结了“仆人式领导”——也可以说是“谦卑”——的十大特征。
　　一是倾听，而且不停的反省。
　　二是同理心，理解并移情感受他人。
　　三是为自己和他人进行心灵保健。
　　四是对自我和外界的清醒认识。
　　五是说服，主要依靠说服而不是职务上的权威在组织内推动决策。
　　六是大局观，跳出琐碎的日常事务看问题。
　　七是前瞻性，能从昨天看到今天，能在今天看到未来。
　　八是同舟共济，指股东、管理层和员工的集体主义精神，以及组织对社会的奉献精神。
　　九是致力于人的成长，不仅指员工的职业成长，还指其个人成长、精神成长。即不仅是作为员工的成长，而是作为“人”的成长。
　　十是建设社区，通过仆人式领导者个人对具体社区的奉献，带动大家重建社区。格林利夫认为大型组织冲击了社区在社会中的重要作用。
　　第五级领导人，就是仆人式领导。
　　　　韦尔奇的管理“新法则”
　　对于杰克·韦尔奇来说，四年一个轮回。
　　2002年，当安然、世通崩溃，从而引发资本主义世界对大企业CEO的质疑大潮之时，《经济学人》杂志5月4日的封面，是一尊坍塌的韦尔奇的全身塑像，大字标题是“偶像倒塌”。
　　2006后，当新旧商业模式交替和全球竞争加剧，美国商业界在反思自己的管理实践之时，《财富》杂志在7月24日的封面，是以“禁止进入”的交通标志做框的韦尔奇的头像，大字标题是：“抱歉，杰克！”
　　这一次被放上审判台的不是他的道德，而是管理思想。封面上还有三行小字：“韦尔奇的制胜法则/不再适用了/（但是我们找到了新的适用的七条）。”这七条新法则和七条所谓的来自韦尔奇的旧法则一一对应，除旧立新。
　　新法则一：敏捷为上。对应的旧法则是：大狗通吃。
　　新法则二：发现利基市场，创造新产品。对应的旧法则是：不做第一，就做第二。
　　新法则三：顾客至上。对应的旧法则是：股东至上。
　　新法则四：目光向外看而非向内。对应的旧法则是：精益而且精简。
　　新法则五：选用有激情的员工。对应的旧法则是：对员工排名，重用排名靠前的。
　　新法则六：挑一个勇气过人的CEO。对应的旧法则是：挑一个魅力过人的CEO。
　　新法则七：追求“灵魂”，即价值观。对应的旧法则是：追求“力量”，即利润。
　　《财富》的这篇文章站得很高，但是站不住脚。
　　首先，新法则并不新。比如第一条，就是“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，管理专家天天念，至今已觉不新鲜。而强调顾客、激情、勇气和价值观又有什么新意可言？
　　其次，七条规则并不在一个层次上，先后次序也大有问题。这里面最要紧的是对“股东至上”和“追求利润”的批驳，因为这两点是所谓的盎格鲁—萨克逊式资本主义的核心特征。可惜，因为对这样深层次的问题的反省是“自发”而非“自觉”的，因此完全没有抓住要害。
　　比如对“股东至上”的反驳，所引的哈佛商学院教授库拉纳①（①库拉纳（Rakesh　Khurana）为哈佛商学院在组织行为学领域的副教授。）的观点（创造股东价值变成了创造季度盈利，使得CEO不对未来投资）不是关键，所引的管理大师柯林斯的观点（大多数的所谓的股东只是持股时间很短的炒股者）才算摸着了边。因为没有摸到要紧处，所以提出的“顾客至上”就不算找到了正解。
　　而且，这些新旧规则并不是对立的关系。大狗就不能敏捷吗？CEO就不能又有魅力又有勇气吗？一般认为韦尔奇是魅力型CEO的代表，但是当年因为他在通用电气大刀阔斧的改革而被称为“中子杰克”，难道不是勇气十足吗？“顾客至上”（且不说“顾客至上”本身不一定就对）和“股东至上”就一定是对立的吗？
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第五章　　领导力（3）
最后的也是最重要的原因是：管理上没有放之四海而皆准的真理，没有任何时候都正确的法则。把管理法则粗暴地划分为“对”的和“错”的，是错误的。这新旧一共十四条管理法则，都是对的，但是适用于不同的企业和企业的不同的生命周期。
　　《财富》是把韦尔奇作为一个符号（20世纪美国CEO的化身）来批判，但是韦尔奇同时也是活生生的人，所以他很生气。而且《财富》还把韦尔奇的接班人伊梅尔特①（①伊梅尔特（Jeff　Immelt）为韦尔奇的继承人，通用电气现任CEO。）作为投向“新法则”的正面人物来吹捧，更让韦尔奇生气。
　　不过后果不严重，韦尔奇只是给《财富》写了一封信，主要内容有三点。一、《财富》这么做，是为了跟《商业周刊》（韦尔奇和太太在那里开有专栏）竞争的下流手段。二、大多数所谓的旧规则，他并没信奉过。三、大多数所谓的新规则，是他25年来一直大力主张并身体力行的。
　　真正的韦尔奇法则，其实没有《财富》总结的那么文绉绉。韦尔奇8月写完“读者来信”，9月就去麻省理工学院为30名MBA学生开了一门8周的课《与韦尔奇对话》。该门课的唯一指定读物——当然不是《财富》——是韦尔奇和太太合著的《赢》。
　　下面是他在课堂上传授的一些内容，算是刚刚出炉的“韦尔奇新法则”。
　　一、不要爱上你的员工。如果你有16个员工，其中至少有两个是傻蛋。
　　二、给年轻员工配一个导师是危险的，因为那个导师可能是傻蛋。
　　三、谈判时，应该一开始就亮出你的底牌，这样能解除对手武装，能让谈判更快更顺利地进行。
　　四、对于绩效最差的那10％员工，不要试图改善，要直接请他们离开。
　　韦尔奇也许不是魅力过人的老师，但肯定是勇气过人的老师。
　　　　柳传志大概玩不转
　　质疑联想收购IBM个人电脑事业部的人很多，其中之一是米尔顿·科特勒①（①米尔顿·科特勒　（Milton　Kotler）是营销专家，营销大师菲利普·科特勒的弟弟。）。他认为收购5年后联想将只能使用Think　Pad这个子品牌，而离开IBM后这个品牌将失去价值，因此联想等于是花巨资租用了几年IBM商标，非常吃亏。
　　其实，主要的问题不是交易的具体条款，而是跨国并购这种方式。联想大概还没有修炼好全球化的内功，更没有修炼出可以全球化并购的内功。
　　问题之一是文化整合。
　　IBM在文化建设上下了不少苦功，相对联想处于文化强势。弱势文化整合强势文化，绝少成功的先例。柳传志说：联想和IBM两个公司有相同的比如“以人为本”这样的根文化，比较容易磨合。这话说得过于自信了。②（②柳传志在2007年下半年接受采访时承认文化整合是最大的挑战：“团队，尤其是管理层的文化的磨合是长期而艰巨的任务，这个任务不能很好地解决，企业（前景）很难讲。”杨元庆也说：营业额、利润和现金流都达到或者超过了并购前的预期，但是“很坦率地说，文化的整合要更长的时间”。（《中国企业家》杂志2007年11月5日））
　　根据“联想裁员风波”传递出来的信息判断，联想的“以人为本”是很不彻底的。而且，柳传志把文化磨合想得太简单。宏基的创始人施振荣是华人IT企业进行全球化的先行者，吃过不少苦头，进行过多次不成功的跨国并购。作为过来人，他并不看好这次收购，认为文化冲突在所难免。
　　问题之二是人事整合。
　　柳传志当年无法整合杨元庆和郭为，最后只好因人设事，把联想分拆成联想集团和神州数码两家公司。现在，IBM的沃德①（①沃德（Stephen　M。　Ward；　Jr。）事后证明只是个过渡性角色，在一年后的2005年底他辞去了CEO职务。）将和杨元庆合作，一为CEO，一为董事长。柳传志仍将作为执行董事和第一大股东联想控股的总裁掌握全局。柳传志有把握让这两个人合得来吗？如果合不来怎么办？总不能再拆分成台式机和笔记本电脑两家公司吧。
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第五章　　领导力（4）
问题之三是管理整合。
　　联想的管理在中国是一流的，但是肯定无法和IBM实现无缝对接，问题是缝有多大。我的判断是不小。
　　其实，柳传志早就发现他在管理上的“话语体系”和西方不同。他参加哈佛商学院对联想的案例讨论后很郁闷，因为发现讨论者关注联想的角度和他很不一样。②（②柳传志参加完哈佛商学院的对联想的课堂讨论后，在哈佛商学院针对中国学生发表了一次演讲，表达了自己的这种看法。我在现场听了柳传志的演讲。）后来他去美国管理学会的年会演讲，据说反响和预期之间也有很大落差。中英文的翻译易，思维方式的翻译难。
　　上面三个问题，其实柳传志都想到过，只是他自己在说服自己是可以解决的。重大决策的背后有三方面的因素：一是数据和分析上的支持，二是决策者的直觉和判断，三是当时的形势。在这起收购中，高盛和麦肯锡提供了数据和分析的支持，不过这是次要的，关键是柳传志下了决心，加上联想觉得没有其他选择：多元化已经失败了，③（③2004年，联想承认多元化失败，重新把个人电脑作为核心。稍后，因为手机业务盈利，又提出个人电脑加手机的二元化。）不全球化怎么办？
　　从情感上看，我希望联想全球化成功；从理智上讲，柳传志大概玩不转。
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第六章　　企业的目的（1）
假相；企业的目的是获取利润
　　真相：企业的目的是创造顾客；为社会做贡献。
　　　　利润不是企业的目的
　　2006年，参加首期“全球CEO课程”①（　①2006年，中欧国际工商学院联合美国哈佛商学院、西班牙IESE商学院推出了“全球CEO课程”，首期学员包括郭广昌（复星集团）、郭为（神州数码）、董明珠（格力）等。）的中国学员在美国学习，郭广昌问魏思乐②（②魏思乐（Daniel　Va…sella）从1996年开始担任瑞士诺华制药集团CEO，从1999年开始担任董事长。）：如何看待来自中国企业的竞争？郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业，跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。
　　魏思乐的回答——企业是需要盈利，但更重要的是社会责任——听起来有点跑题，但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应，让人想起了近60年前，在美国的另一个商业领袖的聚会。
　　在1949年的一个研讨会上，惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话，但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业，都负有重大的责任。结果令我惊讶而且失望的是，居然大部分的人都不同意我的看法。他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。”③（③《惠普方略》第163页。）
　　在1960年，帕卡德依然执着不悔，在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的：
　　我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免会得出一个结论：一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素。
　　……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿。例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。①（①《基业常青》（中信出版社2006年9月第三版）第60页。）
　　企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和目的两者并不对立。利润和目的之间，有三点相关关系。
　　第一，利润是企业为社会做贡献的结果。
　　如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。②（②在帕卡德之前，老福特就明确指出了利润是手段和结果，不是目的：“服务第一，利润第二。没有利润，企业无法生存，因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的，但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点，而是结果。”）
　　有一种错误的观点，认为企业在起步阶段应该以利润为目的，发展壮大了才考虑为社会做贡献。问题是：在起步阶段，如果不是提供社会所需要的产品和服务，你靠什么赢得利润？只有做了贡献，才能取得利润。
　　第二，利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。
　　企业的存在，是以获取利润为前提的。如果不能获取利润，企业无法长期生存。不过，手段也不是目的——就像人要吃饭才能生存，但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。
　　另外一种错误的观点，认为企业应该无偿地，或者说不计利润地为社会做贡献，比如把专利无偿地给全社会使用。我们来比较两种方式：一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献，明天就破产不存在了。另一种方式是企业获取合理的利润，长期存在并发展壮大，为社会做出长期的贡献。这两种方式，哪一种对社会的贡献更大？当然是后者。再说了，不计利润地为社会做贡献，是非赢利组织的任务。
　　

第六章　　企业的目的（2）
第三，不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。
　　以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。
　　在2005年，美国两家大公司的掌门人就企业的目的进行了公开辩论。①（①这次辩论以书面方式进行，刊登在2005年10月号的Reason杂志上。罗杰斯（T。　J。　Rodgers）是赛普拉斯半导体公司的创始人和CEO，麦基（John　Mackey）是Whole　Foods公司的创始人和CEO。同时参加辩论的还有主张“企业的社会责任就是增加利润”的著名经济学家米尔顿·弗里德曼。）Whole　Foods的麦基说，Whole　Foods的目的是通过提供高品质和高营养的食品来促进人类的健康和幸福。赛普拉斯半导体的罗杰斯则说利润是第一位的。但是事实是：麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商，27年来创造了巨大的股东价值；相反，罗杰斯的公司23年来累计是亏损的。
　　这跟管理大师柯林斯的发现是一致的。在《基业长青》一书中，他和合作者研究了索尼、默克、IBM等18家“高瞻远瞩的公司”，发现：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感”；而且，“高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业”。
　　为什么超越利润的目的，能够带来长期的利润？要回答这个问题，就要进一步深究企业的目的：怎样为社会做贡献？做贡献有哪些主要的方式？
　　　　星巴克教训
　　2006年8月，在深圳某购物中心的星巴克，我放在座位下的电脑包被偷了。店员说，那个位置很容易被偷的。保安和警察说，这家店经常发生这种事。店长说，有专人处理此类事件，第二天会跟我联系。我痴痴地等，痴痴地等到第N天，通过“关系”去问，才得知根本没有人上报这件事，即使有“处理”，也不过是一句道歉而已。
　　作为个人的不幸，我的教训很明显：下次去星巴克，要睁大警惕的双眼，抓紧贵重的包包。作为管理的案例，经理人能得出什么教训呢？我想了几个月，想出这么几点。
　　一、决策管理
　　管理大师德鲁克认为：决策的第一个要素就是认清问题的性质，如果是经常性的问题，就要通过建立规则或者原则的决策来解决。在这个案例中，顾客失窃是“经常性的问题”，就应该建立规则来解决。
　　二、流程管理
　　首先可以从作业流程上建立规则。既然店员知道那个位置不安全，为什么不事先提醒？什么时候一次提醒，什么时候再次提醒，都应该写进标准服务流程。
　　三、产品管理
　　流程太靠人了就会不可靠——不按程序上报失窃事件就是一个例子——因此，从产品设计上改变规则也许更有效。星巴克设一个自助式的存包处呢？那样，独自来上网的顾客不用抱着电脑去洗手间，购完物的顾客不用抱着大包小包喝咖啡，定位在星巴克这个“利基市场”的小偷们也就失去了很多明显的目标。
　　四、价值管理
　　传说中，星巴克卖的不是咖啡，而是体验。星巴克主张自己是客厅的感觉，现在许多店其实更像火车站的候车厅，座位密密麻麻，顾客摩肩接踵，也给小偷带来了顺手牵羊的客观便利。现在，星巴克卖的不是体验，而是名气了。我的建议是：改变座位设计，还我顾客体验。
　　五、价值观管理
　　以恶化顾客体验的代价，最大化营业收入，这已经不仅是价值管理、更是价值观管理的问题了。星巴克的董事长舒尔茨①（①舒尔茨（Howard　Schultz），星巴克公司创始人，现任董事长，著有自传《倾心注入》。实际上，星巴克咖啡的创始另有其人，舒尔茨曾经在星巴克咖啡工作，因为经营理念不合，他在1985年创立了天天咖啡，在1987年天天咖啡收购了星巴克咖啡，改名为星巴克。）的主张是：星巴克不是为了赚钱，而是分享美好的咖啡和体验。这样的价值观，已经渐行渐远了吧。
　　

第六章　　企业的目的（3）
星巴克的顾客体验恶化，应该不只是我这一个例子。要不然，舒尔茨不会在2007年2月14日，对星巴克的高管发出题为“星巴克体验的廉价化”的备忘录。
　　在备忘录中，舒尔茨说：“在过去10年中，为了求得增长、发展，以及必要的规模，已从不到1000家店发展到13000家店，并且发展到更多，我们做了一系列的决定。回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”
　　在举了一些例子后，舒尔茨说：“让我们回归根本。推动创新，采取必要措施，再次使星巴克与众不同。我们采购高品质的咖啡。我们建立了世界上最受信赖的咖啡品牌……”其实，舒尔茨应该这么说才更明确：让我们回归根本——把顾客体验置于收入之上。
　　显然，舒尔茨的备忘录没有抄送给星巴克中国的高管。舒尔茨的美国忧虑，没有影响星巴克中国的进一步变味。2007年6月，《经济观察报》刊登了题为“星巴克变味：为扩张降低成本原有品质悄然下降”的报道，从中可以看到：舒尔茨为之痛心的种种，正在中国大张旗鼓地进行。
　　以下是这篇报道的原文节选：
　　Amy走进星巴克国贸店，为自己点了一杯卡布基诺，她并没有太在意——她比以前多掏了3块钱，随后她点了一份点心。一切都是老样子，直到Amy开始吃那几块小点心时，她皱了皱眉头，叫来了服务生，那男孩无奈地告诉他，或许是更换了供应商的原因。
　　Amy如果再细心一点的话，就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的这家店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。
　　为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。
　　一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”
　　Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者在超市的售价比前者低出2—3元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。
　　细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25％下调到10％；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。
　　星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。
　　星巴克能回归正途吗？让我们拭目以待。①（①最新的进展是：2008年1月，因为业绩欠佳，舒尔茨解雇了现任CEO，宣布自己重新担任CEO，试图重振星巴克。）
　　

第七章　顾客（1）
假相：顾客是上帝；非顾客不重要。所有的顾客都一样
　　真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待
　　　　质量不是第一位的
　　风靡一时的“质量第一”的口号，如今升级换代为六西格玛之类的词汇后，仍然被许多制造企业奉为圣经。其实，质量不是第一位的。
　　我甚至可以举个例子，说明质量连前18位都不是。根据美国权威的《消费者报告》的2003年排名，别克君威是质量最可靠的中型轿车。然而，被视为“消费者的圣经”的这份报告，推荐了18款家庭轿车，别克君威却榜上无名。
　　《消费者报告》对君威的评论是：这款上了年纪的车还行，但是与更新更先进的竞争产品相比没有什么特别之处。其缺点包括“不灵巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。
　　质量本来是美国车的弱项，在日本车靠质量长驱直入美国本土之后，美国车才亡羊补牢地奋起直追。现在别克君威好不容易追上了，消费者却不买账了，实在让别克郁闷：企业的圣经，和消费者的圣经，为什么不是同一本经？
　　消费者的圣经是变化的。在美国汽车市场上，很久以前质量也并不重要，至少在老福特意气风发地说“你想要什么颜色的车都可以，只要你要的是黑色”的时候。后来质量重要过，所以才有日本车的崛起。现在质量似乎又不太重要了，所以才有君威质量叫好但销售不叫座，才有质量近于完美的丰田令年轻消费者敬而远之，以致业界的笑话说：丰田醒来后发现自己变成了——别克。
　　企业的圣经必须随消费者的圣经而变化，以“质量第一”的不变应对消费者的万变必然要失败。核心竞争力是另一个以不变应万变因而最终要失败的理念。还是以汽车业为例，福特的核心竞争力——带来低价的大规模生产没有变，为什么后来落后通用？丰田的核心竞争力——提升质量的精益生产和柔性制造没有变，为什么现在成为笑料？
　　创造独特的消费者价值才是第一位的。这种价值可以是质量，也可以是速度、舒适或者其他，具体要由消费者决定，并因时因地而变。前面提到的别克以及福特、丰田的尴尬，都是因为其创造的价值不独特或者不再独特，或者消费者价值发生了变化。
　　“质量第一”代表着这样一个时代：企业把消费者看作产品购买者，自己埋头苦干进行价值创造。在消费者拥有极大话语权的今天，这样的时代已经过去，一个新的竞争时代已经来临：企业应当把消费者看作创造价值的伙伴，利用新的信息技术，让消费者参与到创造价值的流程中来。
　　　　顾客不是上帝
　　从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。
　　理由之一，顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。
　　在英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。
　　很快，英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个