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管理的10大真相-第5部分
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上。
第十章 大 师(2)
排在第一的,是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克。排名第三的,是诺贝尔经济学奖获得者、组织理论权威西蒙。③ ( ③西蒙(Herbert Simon,1916—2001)因为在组织决策方面的研究于1978年获得诺贝尔经济学奖。)在德鲁克之后,在西蒙之前,就是名气远远不如这二位的马奇。
Harvard Business Review大概也吃了一惊,这是长长的一惊,吃了差不多3年才“吃完”,直到2006年10月,该杂志才推出对78岁的马奇的专访,①( ①见于Harvard Bu…
siness Review杂志2006年10月号的《作为艺术的思想:与詹姆斯·马奇对话》。)算是正式承认了他“大师的大师”的地位。
跟德鲁克主要关注管理不同的是,马奇是多面手(不过,德鲁克是管理这个大领域之内几乎唯一的多面手),是跨界的学术大师。在斯坦福大学,他是管理学教授、政治学教授、教育学教授和社会学教授,讲过以下的课程:组织心理学、行为经济学、领导力、统计学、杀人的规则、友谊、决策、革命等等。
而且,跟德鲁克在学术圈受到冷遇有所不同,马奇享有很高的学术声誉。他早年在卡耐基梅隆大学任教,与当时的同事西蒙(就是排在“大师的大师”第三位的那个西蒙)等共同开创了组织研究的“卡耐基梅隆学派”。
他早期的两本著作《组织》和《厂商行为理论》,②( ②前者与西蒙合著,后者与塞尔特(Richard Cyert)合著。)是组织研究的经典之作。斯坦福大学商学院教授佩弗③( ③佩 弗(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福商学院组织行为学领域的教授。)也是组织领域的权威,他认为,至今为止对于组织的研究还没有超出这两本书提出的问题。
跟德鲁克写过两本小说相似的是,马奇写了7本诗集。但是,他是一位私密的诗人。有一次,一个学生问他诗集的名字,要去斯坦福大学图书馆借来看。他说:“他们没有我的诗。他们有我所有的商业和管理著作,但是我想保持我的诗的私密性。”不过,当他发现这个学生是真的对诗歌有兴趣后,他答应通过电子邮件发几首过去。
德鲁克的小说,还有马奇的诗歌,在文学史上大概都不会有什么地位。但是,又有什么关系呢?因为对于文字的热爱和表达的追求,德鲁克和马奇既是思想的大师,同时也是传递思想的大师,他们的著作是思想和文字的双重盛宴。
在管理大师的大师、跨界的学术大师和私密的诗人这三个身份中,马奇最主要的身份还是跨界的学术大师。作为管理学、社会学、政治学和教育学四门学科的教授,他的富有生态多样性的学术领地的水源地是对组织和决策的研究。
在我这样远观大师的人的眼中,“有趣 vs。有用”、“愚蠢 vs。理性”和“堂吉珂德的领导力”可以看作马奇的三个思想关键词。这也许不准确,但是希望这样的总结更有想象力,更有趣。
一、有趣 vs。有用
跟科特勒、波特等注重“入世”的学院派管理学者不同,马奇不在意自己所做的一切是否有用。他上课之前会先声明:“我现在不是,过去也不是有用的。”
他认为,思想是否有用,不是思想的发明者的事,而应该是思想的接受者去发现的。他欣赏思想的美感胜过意义。他说:“美的要素总是存在于学术之中,因为学者除了真与善,还追求美。”
曾经师从马奇的周雪光教授记得在讨论课上,马奇这样评价一个被学生普遍接受的模型:你们这个模型可能是对的,但是说的是大家都知道的;我更偏爱另一个模型,它可能是错的,但是更有想象力,更有趣。①( ①周雪光《组织社会学十讲》(社会科学文献出版社2003年12月第一版)序。)
尽管被评为“管理大师的大师”,但是他不觉得他的工作是为商业难题寻找解决方案。他甚至认为,如果一个经理人问一个学界顾问该怎么办,而那个顾问竟然开口回答的话就应该被解职。
第十章 大 师(3)
他说,学界顾问的一般性知识,要和经理人对具体情形的掌握结合起来才能发生作用。
二、愚蠢 vs。理性
喜欢有趣的错,也不喜欢无趣的对,这听起来可不太理性。没错,马奇不推崇理性。
马奇共同开创的组织研究领域的“卡耐基梅隆学派”,一个重要贡献就是提出了“有限理性”。有人说“贯穿他全部工作的主题是反思人的理性的局限和缺陷,以及组织和决策的相互影响”。
他认为组织的决策是非理性的,他还跟人合作提出了著名的“垃圾桶模型”:决策的过程是各种主意、问题、方案被随机、任意、混合地提出来(就像放进一个垃圾桶一样)的过程。
具体来说,组织决策过程有三点像是垃圾桶:1、参与决策的人和过程很多,就像许多人在许多时候往垃圾箱里扔东西。2、这些人和过程常常是独立的,背后的推动机制各有不同,往街头的垃圾箱扔东西的人和过程也是如此。3、决策的结果与决策的时间性密切相关,就像你在不同的时候取走垃圾箱,里面的内容可能大不相同一样。
愚蠢也是理性的另一面,马奇鼓励人们变得“愚蠢”,专门写了论文讨论“愚蠢的技艺”。比如,从不同的学科里偷取概念是“愚蠢”的,但可能是有价值的创新。再比如,玩游戏时人们的举动是“愚蠢”的,但是能给人以新的视角。商学院教学中的角色扮演就是例子。
三、堂吉珂德的领导力
在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上,已经退休的马奇在2003年跟人合作完成了一部电影《激情与纪律——堂吉珂德的领导力》。在《组织领导力》那门课上,学生的阅读材料除了塞万提斯的《堂吉珂德》,还包括托尔斯泰的《战争与和平》、莎士比亚的《奥赛罗》和萧伯纳的《圣女贞德》。
在电影中马奇有这样的旁白:“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功,堂吉珂德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败,他坚守愿景和使命。他坚忍不拔,因为他知道自己是谁。”
堂吉珂德的一生,是充满想象力的一生,是富有使命感的一生,是快乐的一生,因此,在马奇看来,是领导者的榜样。
在电影中,马奇呈现了这样一首小诗:
堂吉珂德提醒我们
如果我们信任,只在
信任有保障的时候,爱
只在爱得到回报的时候,学习
只在学习产生价值的时候
我们已经丢掉了人性的一项基本官能。
也就是说,不是堂吉珂德有精神病,而是我们太理性了。
特劳特谈培训
算命和培训有什么不同?“定位”理论的发明者、营销大师特劳特①( ①特劳特(Jack Trout)1981年出版了和阿尔·里斯(Al Ries)合著的《定位》一书,标志着营销史上革命性的“定位”理论的诞生。)在2006年对美国式培训的总结,听起来好像是在说中国式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案,要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界,不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”
也就是说,解决方案要简单易行。就像算命先生的解决方案是护身符或者咒语,培训大师的解决之道是参加他们的讲座和工作坊,买他们的书和磁带。
要更好地竞争就要提升员工,这是对的。但是,特劳特发现,美国企业为了提升员工,把钱都花在了所谓的自我改善或称励志的培训项目上,这就错了。
根据特劳特的描述,我总结出美国式培训的三个发展阶段。
第一阶段的代表人物是柯维②( ②柯维(Stephen Covey)为自我管理领域的管理大师,代表作为《高效能人士的七个习惯》。),被称为“美国历史上自戴尔·卡耐基①( ①戴尔·卡耐基(Dale Carnegie,1888—1955)为早期的人际关系领域的管理大师。)以来最热门的自我改善顾问”。他的《高效能人士的七个习惯》在中国也是畅销书,自然也有以此为主题的培训和其他产品。柯维的要点是:“要充分发挥你的潜力,你需要打造性格。”
第十章 大 师(4)
因此,这一阶段可以称为“性格”培训。
第二阶段的代表人物是罗宾斯②( ②罗宾斯 (Tony Robbins)为当今著名的培训师,英国已故的戴安娜王妃和美国前总统克林顿都曾经向他请教过。),他明星派头十足,会在烟雾和追光中大步登上培训舞台。他著名的培训是UPW③( ③UPW为Unleash the Power Within的缩写。)——“释放你内心的能量”,内容之一是被培训者赤脚走过热木炭。罗宾斯的要点是:只要采取了正确的态度,你就能做到任何事情。比如走过热木炭,关键在于态度,只需要很少的技能。
因此,这一阶段可以称为“态度”培训。
现在,美国式培训进入了第三阶段——“情感”培训。
就是引进那些战胜了失明、瘫痪或者其他生死考验的人作为演讲者,来鼓舞员工战胜一切困难。中国式培训跟美国式培训的区别是,顺序倒了过来,先是从这一阶段开始的——想一想以前那些身残志坚而事业有成的到处做报告的人们。
中国式培训除了“情感”培训是原创(当时还没有进入市场经济),“性格”培训和“态度”培训都借鉴了美国式培训的“成功”经验。一些中国公司,还从美国请培训师来培训,其中通常会包括脱离商业语境的人际游戏、角色扮演等“有趣”的内容。
在特劳特看来,这些培训都是浪费时间。如果员工想走热木炭、玩游戏,让他们用自己的时间,花自己的钱。公司的培训费应该用来培养更好的员工,不是培养更好的人;应该追求有效,而不是有趣。
特劳特的建议是,首先,从最基本的地方开始培训。
“很可能你的员工阅读存在问题,表达存在问题;写不好一篇备忘录,读不懂资产负债表;要么不会用、要么过度使用计算机。这些是应该开始做培训的领域。”
他举的例子是联邦快递,其培训完全围绕实现“隔夜快递”的目标展开,教员工如何高效率地递送和跟踪包裹。在海湾战争期间,美国军队的供应链体系复制了联邦快递的培训技术,因为有效。
然后,着力于更高的技能建设,尤其是营销和创新的技能。
特劳特赞扬了通用电气的培训模式,强调了受训者培训他人的重要性。在通用电气,1100名高级经理人会接受7天的密集培训,然后,他们再去培训下面数十万的经理人和员工。
特劳特的建议,不够高深莫测,也不够激动人心,也不够简单易行(建立通用电气那样的培训体系可不是容易的事情)。特劳特对自己的定位,显然不是算命先生或者培训大师。
附录1(1)
学习的十年①
( ①这是作者在2006年8月19日“中国管理十年”论坛上的发言。该论坛由北大纵横管理咨询公司为庆祝创立十周年而举办,在论坛上发言的还有该公司总裁王璞、北京大学何志毅教授、国务院国资委研究中心主任王忠明等。)
今天论坛的名字是“中国管理十年”,主题是“分享、创新、同赢”。如果说这三个词是对未来的展望,我觉得没有问题。如果说是对过去10年的总结,我有一点小小的不同意见。
我觉得这里面多了一个词,就是“创新”。中国管理过去的10年不是创新的10年。这里面少了一个词,就是“学习”,中国管理过去的10年是学习的10年。何教授和很多嘉宾发言都讲了,我们在过去10年当中学习了西方100年的管理思想和管理实践。
管理扎根于实践,升华于研究和咨询。我想从这两个方面简单讲一下,为什么中国管理过去10年主要是学习的10年。
大家都知道有一个词现在很热,叫做中国制造,有一种说法是世界进入了中国制造的时代,在国内还有很强烈的声音说我们已经进入了中国创造的时代。很多人认为中国制造已经非常的成熟了,我们现在要走向中国创造的时代了。
联合国工业发展组织有一个统计数据,在10年前中国制造占世界制造的,排在世界的第五位;在现在中国制造的份额是8%,排在世界的第三位。从这点来说,我们取得了非常大的进步,因为这10年是学习的10年,也是进步的10年。值得欣慰的是我们有学习,有进步。
排在第一位的是美国,20%;排在第二的是日本,。在10年之前,日本排在第一位,它的份额是;美国的份额10年前是20%,10年后仍然是20%,但是却从第二位升到第一位。
在美国有很多人谈论中国制造的威胁,说中国厂商“偷”了他们的份额,说中国人“偷”了他们的工作。这是美国迷惑世界的。美国制造、日本制造才是世界的主流,日本制造比我们高出近10个百分点。我们离日本和美国还非常的远,这是中国制造跟美国制造和日本制造之间的差距。
我们在过去10年学习了很多,翻了一番。我们增长的份额基本上是日本丢掉的份额,但是日本丢掉了这么大的份额以后,仍然比我们多很多。中国还不是世界的工厂,世界的工厂是美国、日本。
那么,为什么感觉中国制造这么热闹呢?就是王忠明主任举的例子,我们生产很多的衬衫才能换一架飞机,我们生产了很多,但是价值非常的低。中国制造还没有成熟,中国制造还有很大的发展空间。
我想再从另外一个角度来讲,为什么说世界还没有进入中国制造的时代?
我们提到美国制造,我们会想到什么?我们会想到在接近100年前,福特汽车公司就发明以流水线为代表的大规模生产方式。
我们提到日本制造,我们会想起几十年前以丰田汽车为代表的精益生产的先进生产方式。
在20世纪末,美国制造又重新的焕发青春,以摩托罗拉、通用电气为代表的公司,发明创造了六个西格玛等先进的制造理念和制造方式。
如果说中国进入了制造时代,我们要问问自己,中国制造是以什么样的企业为代表?这些企业又发明了什么新的制造方式给世界做出了贡献?
刚才讲到的是管理扎根的地方,就是生产实践、制造实践。我现在讲管理升华的地方,就是管理的研究和咨询。
今年是北大纵横10周年的日子,非常不容易,一个管理咨询公司,一个本土的管理咨询公司,能够坚持10年做下来就不容易,而像北大纵横做成本土咨询公司中品牌最响、规模最大、实力最强,非常不容易。我们看到在座很多是北大纵横的客户,北大纵横为客户提供了很多的咨询解决方案,帮助企业成长,为中国经济做出了很大的贡献。
我和王总交流的时候,王总说,未来10年,北大纵横要成为世界一流的咨询品牌,要让大家知道,美国有麦肯锡,欧洲有罗兰·贝格,在中国有一个北大纵横。
。 想看书来
附录1(2)
这是非常伟大的抱负和愿景,我希望成为现实。但是站在今天,遥望未来,我们还有很长的路要走。
前天在上海,我采访了三家国际知名的咨询公司的大中华区总裁。我分别问了三个人同样的问题:跟本土咨询公司相比,国际性的咨询公司有什么样的优势?本土咨询公司又有什么样的优势?
这三家公司,一家是世界顶尖的战略咨询公司,一家是世界顶尖的流程和技术咨询公司,还有一家是世界一流的人力资源管理公司。
说到国际咨询公司的优势,他们说了很多,但是说到本土咨询公司的优势,就没有话说了。我说:本土公司就没有什么优势吗?他们说,真的可能是没有优势。他们说:可能有一些公司、有一些个人,在某一个行业、某一个方面成为了一个专家,在一个狭窄的利基市场上有优势,但是在主流的市场上没有优势。
过去10年是我们学习的10年,我们的学习有进步,王总的公司办得这么大、这么好就是进步。但是刚才的例子说明什么?说明我们本土的咨询公司没有被外国的大公司放在眼里,他们不觉得有威胁。
咨询行业的现状代表中国整个经济、整个管理界的缩影。
我们学习了10年,我们希望未来的10年,就像刚才何教授讲的,是创新的10年。谢谢大家。
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后记 管理学习的七年之痒(1)
我早在1993年就进入企业工作,并迅速成为传统意义上的管理者,但是在很长一段时间内,我不懂管理,也没有真正学习过、思考过管理。在2001年,我才真正成为管理的学习者和思考者。
2001年的夏天,我在哈佛大学肯尼迪政府学院学习一年之后,到位于夏威夷的美国东西方中心做研究助理。分配给我两个题目,一个是药品专利的跨国保护,另一个是比较欧美和亚洲不同的公司治理模式。就后一个题目,我写成了一篇英语论文《亚洲资本主义与中国资本主义:从公司治理的角度》。文章很幼稚,却是我深入思考企业管理问题的开始。
2002年的春季学期,是我在哈佛的最后一个学期,选修了两门与企业管理直接相关的课程。一门是肯尼迪政府学院的“公司财务与资本市场”,另一门是哈佛商学院的“竞争力的微观经济学”。后一门课,是管理大师波特教授主持开设的一门新课。
我这样记录过波特教授的一堂课:
这是难忘的一天:2002年2月5日,我坐在哈佛商学院的教室里,听迈克尔·波特教授,世界顶尖的研究竞争力的大师,开讲他精心设计的一门新课:竞争力的微观经济学。楼外是新英格兰寒冷的冬天,室内是波特教授高屋建瓴、热情洋溢的讲演。
在讨论过诺基亚的案例后,波特为这门课定调。他说:“关于竞争力有各种各样的定义。在这门课上竞争力只有一个意思:生产率。生产率不是每单位生产要素——资本、劳动力、自然资源等——产生的量,而是产生的价值——顾客付给你的价格。”
波特还说:“你在哪个行业竞争并不重要,重要的是你如何竞争。你可以以一种低效率、低技术的方式做鞋,一双鞋卖50美分;你也可以像意大利人那样做鞋,一双鞋卖500美元。”以后的课上,他多次强调同样的观点:是否具有竞争优势,与所谓的高科技(如信息产业)或低科技(如制鞋)产业无关。
这门课对我很重要,重要的不是教会了我“五大力量模型”或者“钻石模型”,而是波特告诉我们:国家的竞争力,取决于企业的竞争力,宏观经济政策的用处不大。也就是说,我在肯尼迪政府学院学的那些政策工具没有用(参见我的《在哈佛学管理》一书)。当然,波特只是强调硬币的一面。但是,他让我真正意识到了这一面的重要性,积极地思考起企业管理的问题来。
2002年夏天,我离开哈佛之前,在哈佛商学院的贝克图书馆借过一些企业管理的书。记得其中一本,是德鲁克的《管理:任务、责任、实践》。当时跟其他书一起翻过,并没有留下特别的印象。但是在随后的两三年中,我越来越发现德鲁克的伟大,从他的思想中受益良多。
2002年8月底起,我接受了《世界经理人》(当时还叫《世界经理人文摘》)总编辑的工作。作为一本管理杂志的总编辑,我阅读、采访、观察、交谈、思考。因为《世界经理人》是在纳斯达克上市的环球资源公司的一部分,我也算是一个经理人,我实践、观察、交谈、思考。企业管理真正成为我思考的重心。
2003年春天,我采访过海尔集团CEO张瑞敏。采访过后,当时的感觉是张瑞敏不错,但是如果说这就是中国数一数二的CEO,那么也未免让人有点失望。但是,随着时间的流失,随着我采访、接触过的CEO、经理人越来越多,我才发现:我对经理人的期待标准应该降低,张瑞敏已经非常了不起了。
管理得好的公司是很少的,伟大的经理人是很少的。这是我这几年观察和思考得出的一个主要结论。在中国经济高速成长的大背景下,许多公司和经理人取得了成功。但是,基本上不是管理的成功。我曾经写过一篇短文,叫做《只有单腿独立才能成功》,全文如下:
成功的经验有三种。
第一种是可以复制的经验。MBA课程上的案例分析,还有《从优秀到卓越》这样的管理畅销书,就是试图总结这些可以复制的经验。
后记 管理学习的七年之痒(2)
第二种是不能复制的经验,只能在当时当地的特定情形下生效的。
当然,在这两者之间,没有绝对的界限。没有放之四海而皆准的管理真理,也没有完全不能参考和借鉴的管理经验。
还有第三种,其实是运气,是偶然,连经验都算不上。
著名心理学家斯金纳(B。 F。 Skinner)做过一个实验。他养了一群鸽子,然后随机地向鸽笼里投食物。过了一段时间,他发现鸽子们出现了各种各样的习惯姿势。有的总是把左边的翅膀伸出来,有的总是单腿站立,有的总是歪着脖子。原来,这些姿势与鸽子的学习、适应过程有关。鸽子们在总结:这只想,我上次一伸左边的翅膀食物就掉下来了;那只想,我上次单腿站立的时候食物就掉下来了。于是它们就……
有些所谓的成功企业家就是这样。中国经济大势向好,许多人糊里糊涂也取得了成功。但是他也在总结:我单腿独立取得了成功,所以,成功一定要单腿独立。他会对员工、对记者大讲特讲自己的单腿独立的成功经验:我这么成功,你们怎么能不相信?很可能还会写本书,就叫《只有单腿独立才能成功》。
作为管理的学习者,在学习的时候,要当心第三种和第二种管理经验。
巴菲特说过:“台风来了,母猪都会飞。”我上面那篇短文,说的是同一个意思。巴菲特还说过另一句话:“只有大潮退去,才知道谁没有穿游泳裤。”人民币的升值,中国制造的质量危机,都是台风渐逝、潮水渐退的迹象。中国制造的出路,不见得是“中国创造”,也许是“中国管理”。
2006年,在出版《领导者的鸡尾酒》之后,我开始琢磨“中国管理”,打算写一本从《论语》谈管理的书。刚刚开始落笔,于丹就火了,《论语》就火了。我向来不喜欢凑热闹,就停了下来。不过,在德鲁克之后,我的确开始从孔子汲取管理的智慧。
2007年,我开始在环球资源内部做管理培训,从“写”管理开始“讲”管理。2008年,我开始对外做一些管理培训。1月份在深圳和北京分别做了两场“卓有成效的自我管理”工作坊,场场爆满,反馈很好。
在这些培训课上,我大量地提问,期待着思想的碰撞,因为对于我来说,“讲”其实是另外一种学习方式。正如管理大师汉迪所说,“比起刻苦钻研,谈话和争论让我懂得更多”(《思想者》,中国人民大学出版社2007年1月第一版,第36页)。不过,首先要刻苦钻研,然后你才能从谈话和争论中学习。
从2001年到本书面世的2008年,正好是7年,这本书是我7年来通过各种方式,对企业管理的学习和思考的总结。这也是一种“七年之痒”,不过,是“花前技痒又成诗”(陆游《还东》)之“痒”。
7年之中,我“学而时习之,不亦悦乎”。现在,我把学习的结果跟你分享,你“有朋自远方来”,是不是也“不亦乐乎”呢?
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