管理的10大真相-第5部分

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上。
　　

第十章　　大　师（2）
排在第一的，是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克。排名第三的，是诺贝尔经济学奖获得者、组织理论权威西蒙。③　（　　③西蒙（Herbert　Simon，1916—2001）因为在组织决策方面的研究于1978年获得诺贝尔经济学奖。）在德鲁克之后，在西蒙之前，就是名气远远不如这二位的马奇。
　　Harvard　Business　Review大概也吃了一惊，这是长长的一惊，吃了差不多3年才“吃完”，直到2006年10月，该杂志才推出对78岁的马奇的专访，①（　　①见于Harvard　Bu…
　　siness　Review杂志2006年10月号的《作为艺术的思想：与詹姆斯·马奇对话》。）算是正式承认了他“大师的大师”的地位。
　　跟德鲁克主要关注管理不同的是，马奇是多面手（不过，德鲁克是管理这个大领域之内几乎唯一的多面手），是跨界的学术大师。在斯坦福大学，他是管理学教授、政治学教授、教育学教授和社会学教授，讲过以下的课程：组织心理学、行为经济学、领导力、统计学、杀人的规则、友谊、决策、革命等等。
　　而且，跟德鲁克在学术圈受到冷遇有所不同，马奇享有很高的学术声誉。他早年在卡耐基梅隆大学任教，与当时的同事西蒙（就是排在“大师的大师”第三位的那个西蒙）等共同开创了组织研究的“卡耐基梅隆学派”。
　　他早期的两本著作《组织》和《厂商行为理论》，②（　　②前者与西蒙合著，后者与塞尔特（Richard　Cyert）合著。）是组织研究的经典之作。斯坦福大学商学院教授佩弗③（　　③佩　弗（Jeffrey　Pfeffer）是斯坦福商学院组织行为学领域的教授。）也是组织领域的权威，他认为，至今为止对于组织的研究还没有超出这两本书提出的问题。
　　跟德鲁克写过两本小说相似的是，马奇写了7本诗集。但是，他是一位私密的诗人。有一次，一个学生问他诗集的名字，要去斯坦福大学图书馆借来看。他说：“他们没有我的诗。他们有我所有的商业和管理著作，但是我想保持我的诗的私密性。”不过，当他发现这个学生是真的对诗歌有兴趣后，他答应通过电子邮件发几首过去。
　　德鲁克的小说，还有马奇的诗歌，在文学史上大概都不会有什么地位。但是，又有什么关系呢？因为对于文字的热爱和表达的追求，德鲁克和马奇既是思想的大师，同时也是传递思想的大师，他们的著作是思想和文字的双重盛宴。
　　在管理大师的大师、跨界的学术大师和私密的诗人这三个身份中，马奇最主要的身份还是跨界的学术大师。作为管理学、社会学、政治学和教育学四门学科的教授，他的富有生态多样性的学术领地的水源地是对组织和决策的研究。
　　在我这样远观大师的人的眼中，“有趣　vs。有用”、“愚蠢　vs。理性”和“堂吉珂德的领导力”可以看作马奇的三个思想关键词。这也许不准确，但是希望这样的总结更有想象力，更有趣。
　　一、有趣　vs。有用
　　跟科特勒、波特等注重“入世”的学院派管理学者不同，马奇不在意自己所做的一切是否有用。他上课之前会先声明：“我现在不是，过去也不是有用的。”
　　他认为，思想是否有用，不是思想的发明者的事，而应该是思想的接受者去发现的。他欣赏思想的美感胜过意义。他说：“美的要素总是存在于学术之中，因为学者除了真与善，还追求美。”
　　曾经师从马奇的周雪光教授记得在讨论课上，马奇这样评价一个被学生普遍接受的模型：你们这个模型可能是对的，但是说的是大家都知道的；我更偏爱另一个模型，它可能是错的，但是更有想象力，更有趣。①（　　①周雪光《组织社会学十讲》（社会科学文献出版社2003年12月第一版）序。）
　　尽管被评为“管理大师的大师”，但是他不觉得他的工作是为商业难题寻找解决方案。他甚至认为，如果一个经理人问一个学界顾问该怎么办，而那个顾问竟然开口回答的话就应该被解职。
　　

第十章　　大　师（3）
他说，学界顾问的一般性知识，要和经理人对具体情形的掌握结合起来才能发生作用。
　　二、愚蠢　vs。理性
　　喜欢有趣的错，也不喜欢无趣的对，这听起来可不太理性。没错，马奇不推崇理性。
　　马奇共同开创的组织研究领域的“卡耐基梅隆学派”，一个重要贡献就是提出了“有限理性”。有人说“贯穿他全部工作的主题是反思人的理性的局限和缺陷，以及组织和决策的相互影响”。
　　他认为组织的决策是非理性的，他还跟人合作提出了著名的“垃圾桶模型”：决策的过程是各种主意、问题、方案被随机、任意、混合地提出来（就像放进一个垃圾桶一样）的过程。
　　具体来说，组织决策过程有三点像是垃圾桶：1、参与决策的人和过程很多，就像许多人在许多时候往垃圾箱里扔东西。2、这些人和过程常常是独立的，背后的推动机制各有不同，往街头的垃圾箱扔东西的人和过程也是如此。3、决策的结果与决策的时间性密切相关，就像你在不同的时候取走垃圾箱，里面的内容可能大不相同一样。
　　愚蠢也是理性的另一面，马奇鼓励人们变得“愚蠢”，专门写了论文讨论“愚蠢的技艺”。比如，从不同的学科里偷取概念是“愚蠢”的，但可能是有价值的创新。再比如，玩游戏时人们的举动是“愚蠢”的，但是能给人以新的视角。商学院教学中的角色扮演就是例子。
　　三、堂吉珂德的领导力
　　在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上，已经退休的马奇在2003年跟人合作完成了一部电影《激情与纪律——堂吉珂德的领导力》。在《组织领导力》那门课上，学生的阅读材料除了塞万提斯的《堂吉珂德》，还包括托尔斯泰的《战争与和平》、莎士比亚的《奥赛罗》和萧伯纳的《圣女贞德》。
　　在电影中马奇有这样的旁白：“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功，堂吉珂德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败，他坚守愿景和使命。他坚忍不拔，因为他知道自己是谁。”
　　堂吉珂德的一生，是充满想象力的一生，是富有使命感的一生，是快乐的一生，因此，在马奇看来，是领导者的榜样。
　　在电影中，马奇呈现了这样一首小诗：
　　堂吉珂德提醒我们
　　如果我们信任，只在
　　信任有保障的时候，爱
　　只在爱得到回报的时候，学习
　　只在学习产生价值的时候
　　我们已经丢掉了人性的一项基本官能。
　　也就是说，不是堂吉珂德有精神病，而是我们太理性了。
　　　　特劳特谈培训
　　算命和培训有什么不同？“定位”理论的发明者、营销大师特劳特①（　　①特劳特（Jack　Trout）1981年出版了和阿尔·里斯（Al　Ries）合著的《定位》一书，标志着营销史上革命性的“定位”理论的诞生。）在2006年对美国式培训的总结，听起来好像是在说中国式算命。
　　“先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案，要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界，不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”
　　也就是说，解决方案要简单易行。就像算命先生的解决方案是护身符或者咒语，培训大师的解决之道是参加他们的讲座和工作坊，买他们的书和磁带。
　　要更好地竞争就要提升员工，这是对的。但是，特劳特发现，美国企业为了提升员工，把钱都花在了所谓的自我改善或称励志的培训项目上，这就错了。
　　根据特劳特的描述，我总结出美国式培训的三个发展阶段。
　　第一阶段的代表人物是柯维②（　　②柯维（Stephen　Covey）为自我管理领域的管理大师，代表作为《高效能人士的七个习惯》。），被称为“美国历史上自戴尔·卡耐基①（　　①戴尔·卡耐基（Dale　Carnegie，1888—1955）为早期的人际关系领域的管理大师。）以来最热门的自我改善顾问”。他的《高效能人士的七个习惯》在中国也是畅销书，自然也有以此为主题的培训和其他产品。柯维的要点是：“要充分发挥你的潜力，你需要打造性格。”
　　

第十章　　大　师（4）
因此，这一阶段可以称为“性格”培训。
　　第二阶段的代表人物是罗宾斯②（　　②罗宾斯　（Tony　Robbins）为当今著名的培训师，英国已故的戴安娜王妃和美国前总统克林顿都曾经向他请教过。），他明星派头十足，会在烟雾和追光中大步登上培训舞台。他著名的培训是UPW③（　　③UPW为Unleash　the　Power　Within的缩写。）——“释放你内心的能量”，内容之一是被培训者赤脚走过热木炭。罗宾斯的要点是：只要采取了正确的态度，你就能做到任何事情。比如走过热木炭，关键在于态度，只需要很少的技能。
　　因此，这一阶段可以称为“态度”培训。
　　现在，美国式培训进入了第三阶段——“情感”培训。
　　就是引进那些战胜了失明、瘫痪或者其他生死考验的人作为演讲者，来鼓舞员工战胜一切困难。中国式培训跟美国式培训的区别是，顺序倒了过来，先是从这一阶段开始的——想一想以前那些身残志坚而事业有成的到处做报告的人们。
　　中国式培训除了“情感”培训是原创（当时还没有进入市场经济），“性格”培训和“态度”培训都借鉴了美国式培训的“成功”经验。一些中国公司，还从美国请培训师来培训，其中通常会包括脱离商业语境的人际游戏、角色扮演等“有趣”的内容。
　　在特劳特看来，这些培训都是浪费时间。如果员工想走热木炭、玩游戏，让他们用自己的时间，花自己的钱。公司的培训费应该用来培养更好的员工，不是培养更好的人；应该追求有效，而不是有趣。
　　特劳特的建议是，首先，从最基本的地方开始培训。
　　“很可能你的员工阅读存在问题，表达存在问题；写不好一篇备忘录，读不懂资产负债表；要么不会用、要么过度使用计算机。这些是应该开始做培训的领域。”
　　他举的例子是联邦快递，其培训完全围绕实现“隔夜快递”的目标展开，教员工如何高效率地递送和跟踪包裹。在海湾战争期间，美国军队的供应链体系复制了联邦快递的培训技术，因为有效。
　　然后，着力于更高的技能建设，尤其是营销和创新的技能。
　　特劳特赞扬了通用电气的培训模式，强调了受训者培训他人的重要性。在通用电气，1100名高级经理人会接受7天的密集培训，然后，他们再去培训下面数十万的经理人和员工。
　　特劳特的建议，不够高深莫测，也不够激动人心，也不够简单易行（建立通用电气那样的培训体系可不是容易的事情）。特劳特对自己的定位，显然不是算命先生或者培训大师。
　　

附录1（1）
　　学习的十年①
　　（　①这是作者在2006年8月19日“中国管理十年”论坛上的发言。该论坛由北大纵横管理咨询公司为庆祝创立十周年而举办，在论坛上发言的还有该公司总裁王璞、北京大学何志毅教授、国务院国资委研究中心主任王忠明等。）
　　今天论坛的名字是“中国管理十年”，主题是“分享、创新、同赢”。如果说这三个词是对未来的展望，我觉得没有问题。如果说是对过去10年的总结，我有一点小小的不同意见。
　　我觉得这里面多了一个词，就是“创新”。中国管理过去的10年不是创新的10年。这里面少了一个词，就是“学习”，中国管理过去的10年是学习的10年。何教授和很多嘉宾发言都讲了，我们在过去10年当中学习了西方100年的管理思想和管理实践。
　　管理扎根于实践，升华于研究和咨询。我想从这两个方面简单讲一下，为什么中国管理过去10年主要是学习的10年。
　　大家都知道有一个词现在很热，叫做中国制造，有一种说法是世界进入了中国制造的时代，在国内还有很强烈的声音说我们已经进入了中国创造的时代。很多人认为中国制造已经非常的成熟了，我们现在要走向中国创造的时代了。
　　联合国工业发展组织有一个统计数据，在10年前中国制造占世界制造的，排在世界的第五位；在现在中国制造的份额是8％，排在世界的第三位。从这点来说，我们取得了非常大的进步，因为这10年是学习的10年，也是进步的10年。值得欣慰的是我们有学习，有进步。
　　排在第一位的是美国，20％；排在第二的是日本，。在10年之前，日本排在第一位，它的份额是；美国的份额10年前是20％，10年后仍然是20％，但是却从第二位升到第一位。
　　在美国有很多人谈论中国制造的威胁，说中国厂商“偷”了他们的份额，说中国人“偷”了他们的工作。这是美国迷惑世界的。美国制造、日本制造才是世界的主流，日本制造比我们高出近10个百分点。我们离日本和美国还非常的远，这是中国制造跟美国制造和日本制造之间的差距。
　　我们在过去10年学习了很多，翻了一番。我们增长的份额基本上是日本丢掉的份额，但是日本丢掉了这么大的份额以后，仍然比我们多很多。中国还不是世界的工厂，世界的工厂是美国、日本。
　　那么，为什么感觉中国制造这么热闹呢？就是王忠明主任举的例子，我们生产很多的衬衫才能换一架飞机，我们生产了很多，但是价值非常的低。中国制造还没有成熟，中国制造还有很大的发展空间。
　　我想再从另外一个角度来讲，为什么说世界还没有进入中国制造的时代？
　　我们提到美国制造，我们会想到什么？我们会想到在接近100年前，福特汽车公司就发明以流水线为代表的大规模生产方式。
　　我们提到日本制造，我们会想起几十年前以丰田汽车为代表的精益生产的先进生产方式。
　　在20世纪末，美国制造又重新的焕发青春，以摩托罗拉、通用电气为代表的公司，发明创造了六个西格玛等先进的制造理念和制造方式。
　　如果说中国进入了制造时代，我们要问问自己，中国制造是以什么样的企业为代表？这些企业又发明了什么新的制造方式给世界做出了贡献？
　　刚才讲到的是管理扎根的地方，就是生产实践、制造实践。我现在讲管理升华的地方，就是管理的研究和咨询。
　　今年是北大纵横10周年的日子，非常不容易，一个管理咨询公司，一个本土的管理咨询公司，能够坚持10年做下来就不容易，而像北大纵横做成本土咨询公司中品牌最响、规模最大、实力最强，非常不容易。我们看到在座很多是北大纵横的客户，北大纵横为客户提供了很多的咨询解决方案，帮助企业成长，为中国经济做出了很大的贡献。
　　我和王总交流的时候，王总说，未来10年，北大纵横要成为世界一流的咨询品牌，要让大家知道，美国有麦肯锡，欧洲有罗兰·贝格，在中国有一个北大纵横。
　　　。　想看书来

附录1（2）
这是非常伟大的抱负和愿景，我希望成为现实。但是站在今天，遥望未来，我们还有很长的路要走。
　　前天在上海，我采访了三家国际知名的咨询公司的大中华区总裁。我分别问了三个人同样的问题：跟本土咨询公司相比，国际性的咨询公司有什么样的优势？本土咨询公司又有什么样的优势？
　　这三家公司，一家是世界顶尖的战略咨询公司，一家是世界顶尖的流程和技术咨询公司，还有一家是世界一流的人力资源管理公司。
　　说到国际咨询公司的优势，他们说了很多，但是说到本土咨询公司的优势，就没有话说了。我说：本土公司就没有什么优势吗？他们说，真的可能是没有优势。他们说：可能有一些公司、有一些个人，在某一个行业、某一个方面成为了一个专家，在一个狭窄的利基市场上有优势，但是在主流的市场上没有优势。
　　过去１０年是我们学习的１０年，我们的学习有进步，王总的公司办得这么大、这么好就是进步。但是刚才的例子说明什么？说明我们本土的咨询公司没有被外国的大公司放在眼里，他们不觉得有威胁。
　　咨询行业的现状代表中国整个经济、整个管理界的缩影。
　　我们学习了10年，我们希望未来的10年，就像刚才何教授讲的，是创新的10年。谢谢大家。
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后记　　管理学习的七年之痒（1）
我早在1993年就进入企业工作，并迅速成为传统意义上的管理者，但是在很长一段时间内，我不懂管理，也没有真正学习过、思考过管理。在2001年，我才真正成为管理的学习者和思考者。
　　2001年的夏天，我在哈佛大学肯尼迪政府学院学习一年之后，到位于夏威夷的美国东西方中心做研究助理。分配给我两个题目，一个是药品专利的跨国保护，另一个是比较欧美和亚洲不同的公司治理模式。就后一个题目，我写成了一篇英语论文《亚洲资本主义与中国资本主义：从公司治理的角度》。文章很幼稚，却是我深入思考企业管理问题的开始。
　　2002年的春季学期，是我在哈佛的最后一个学期，选修了两门与企业管理直接相关的课程。一门是肯尼迪政府学院的“公司财务与资本市场”，另一门是哈佛商学院的“竞争力的微观经济学”。后一门课，是管理大师波特教授主持开设的一门新课。
　　我这样记录过波特教授的一堂课：
　　这是难忘的一天：2002年2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听迈克尔·波特教授，世界顶尖的研究竞争力的大师，开讲他精心设计的一门新课：竞争力的微观经济学。楼外是新英格兰寒冷的冬天，室内是波特教授高屋建瓴、热情洋溢的讲演。
　　在讨论过诺基亚的案例后，波特为这门课定调。他说：“关于竞争力有各种各样的定义。在这门课上竞争力只有一个意思：生产率。生产率不是每单位生产要素——资本、劳动力、自然资源等——产生的量，而是产生的价值——顾客付给你的价格。”
　　波特还说：“你在哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竞争。你可以以一种低效率、低技术的方式做鞋，一双鞋卖50美分；你也可以像意大利人那样做鞋，一双鞋卖500美元。”以后的课上，他多次强调同样的观点：是否具有竞争优势，与所谓的高科技（如信息产业）或低科技（如制鞋）产业无关。
　　这门课对我很重要，重要的不是教会了我“五大力量模型”或者“钻石模型”，而是波特告诉我们：国家的竞争力，取决于企业的竞争力，宏观经济政策的用处不大。也就是说，我在肯尼迪政府学院学的那些政策工具没有用（参见我的《在哈佛学管理》一书）。当然，波特只是强调硬币的一面。但是，他让我真正意识到了这一面的重要性，积极地思考起企业管理的问题来。
　　2002年夏天，我离开哈佛之前，在哈佛商学院的贝克图书馆借过一些企业管理的书。记得其中一本，是德鲁克的《管理：任务、责任、实践》。当时跟其他书一起翻过，并没有留下特别的印象。但是在随后的两三年中，我越来越发现德鲁克的伟大，从他的思想中受益良多。
　　2002年8月底起，我接受了《世界经理人》（当时还叫《世界经理人文摘》）总编辑的工作。作为一本管理杂志的总编辑，我阅读、采访、观察、交谈、思考。因为《世界经理人》是在纳斯达克上市的环球资源公司的一部分，我也算是一个经理人，我实践、观察、交谈、思考。企业管理真正成为我思考的重心。
　　2003年春天，我采访过海尔集团CEO张瑞敏。采访过后，当时的感觉是张瑞敏不错，但是如果说这就是中国数一数二的CEO，那么也未免让人有点失望。但是，随着时间的流失，随着我采访、接触过的CEO、经理人越来越多，我才发现：我对经理人的期待标准应该降低，张瑞敏已经非常了不起了。
　　管理得好的公司是很少的，伟大的经理人是很少的。这是我这几年观察和思考得出的一个主要结论。在中国经济高速成长的大背景下，许多公司和经理人取得了成功。但是，基本上不是管理的成功。我曾经写过一篇短文，叫做《只有单腿独立才能成功》，全文如下：
　　成功的经验有三种。
　　第一种是可以复制的经验。MBA课程上的案例分析，还有《从优秀到卓越》这样的管理畅销书，就是试图总结这些可以复制的经验。
　　

后记　　管理学习的七年之痒（2）
第二种是不能复制的经验，只能在当时当地的特定情形下生效的。
　　当然，在这两者之间，没有绝对的界限。没有放之四海而皆准的管理真理，也没有完全不能参考和借鉴的管理经验。
　　还有第三种，其实是运气，是偶然，连经验都算不上。
　　著名心理学家斯金纳（B。　F。　Skinner）做过一个实验。他养了一群鸽子，然后随机地向鸽笼里投食物。过了一段时间，他发现鸽子们出现了各种各样的习惯姿势。有的总是把左边的翅膀伸出来，有的总是单腿站立，有的总是歪着脖子。原来，这些姿势与鸽子的学习、适应过程有关。鸽子们在总结：这只想，我上次一伸左边的翅膀食物就掉下来了；那只想，我上次单腿站立的时候食物就掉下来了。于是它们就……
　　有些所谓的成功企业家就是这样。中国经济大势向好，许多人糊里糊涂也取得了成功。但是他也在总结：我单腿独立取得了成功，所以，成功一定要单腿独立。他会对员工、对记者大讲特讲自己的单腿独立的成功经验：我这么成功，你们怎么能不相信？很可能还会写本书，就叫《只有单腿独立才能成功》。
　　作为管理的学习者，在学习的时候，要当心第三种和第二种管理经验。
　　巴菲特说过：“台风来了，母猪都会飞。”我上面那篇短文，说的是同一个意思。巴菲特还说过另一句话：“只有大潮退去，才知道谁没有穿游泳裤。”人民币的升值，中国制造的质量危机，都是台风渐逝、潮水渐退的迹象。中国制造的出路，不见得是“中国创造”，也许是“中国管理”。
　　2006年，在出版《领导者的鸡尾酒》之后，我开始琢磨“中国管理”，打算写一本从《论语》谈管理的书。刚刚开始落笔，于丹就火了，《论语》就火了。我向来不喜欢凑热闹，就停了下来。不过，在德鲁克之后，我的确开始从孔子汲取管理的智慧。
　　2007年，我开始在环球资源内部做管理培训，从“写”管理开始“讲”管理。2008年，我开始对外做一些管理培训。1月份在深圳和北京分别做了两场“卓有成效的自我管理”工作坊，场场爆满，反馈很好。
　　在这些培训课上，我大量地提问，期待着思想的碰撞，因为对于我来说，“讲”其实是另外一种学习方式。正如管理大师汉迪所说，“比起刻苦钻研，谈话和争论让我懂得更多”（《思想者》，中国人民大学出版社2007年1月第一版，第36页）。不过，首先要刻苦钻研，然后你才能从谈话和争论中学习。
　　从2001年到本书面世的2008年，正好是7年，这本书是我7年来通过各种方式，对企业管理的学习和思考的总结。这也是一种“七年之痒”，不过，是“花前技痒又成诗”（陆游《还东》）之“痒”。
　　7年之中，我“学而时习之，不亦悦乎”。现在，我把学习的结果跟你分享，你“有朋自远方来”，是不是也“不亦乐乎”呢？