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哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第14部分
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东方人求稳、守旧，消费时喜爱用认定的东西，西方人求异、求新、求变，
消费时心理需求变化快，啥能刺激起购买欲望就买啥。
不管这种说法真实与否，有无根据，但有一点儿却是事实，那就是西方
发达国家的产品在品种、款式等方面变化较多，而中国的商品在这方面却远
远不如西方国家。
举个例子说，男人用的剃须刀，在中国，长期以来用的都是刀片，只是
近一二十年，才出现电动刀。但近80年来，电动刀的基本构造和功能一直是
老样子，没有什么大的变化。近几年，从英国、荷兰等国进口的高级剃须刀，
的确让中国男人又喜欢，又惭愧。
喜欢的是那先进的剃须刀确实好用；惭愧的是，为什么我们就没想到把
老式剃须刀改进一下？时代不同了，现当今很少有人再去用刀片和老式剃须
刀刮胡子了，但是，中国的剃须刀厂家都没有顺应形势推出新产品。
话又说回霍格身上。
霍格是个现实的企业家，他在考陶尔德采取的一些治企方法，反映出了
他因地制宜的策略思想。
军旅生活给了霍格根深的人生体验，以及很好的教益，但是，有一点却
是霍格极力反对和军队挂上钩的，那就是厂子的某些制度。他曾说，他确实不喜欢军队里过于刻板的制度，尽管他自己是个纪律观念很强的人。由于军队的任务就是打仗，因而制订一些刻板的制度是可以理解的。但在像考陶尔德公司这样纪律涣散的企业里，不可能像在军队里那样制订一套纪律和行为规范来让别人遵守。虽说霍格没有让企业纪律变成军纪，但考陶尔德公司在他的治理下还是兴旺起来了。实践证明了霍格观点的正确性。霍格的观点无非是，要因地制宜。军队不同于企业，企业的管理方法当然有别于军队。在此，还就我国的实际情况来谈一谈军人治企问题。中国的企业厂长、经理中，有许多是军人出身，他们往往会把军队里的一些观念和作法搬到企业中来。当然，有的方法取得了成功，商场和战场有某种相通之处，商人完全可以借鉴军人的一些作风，如雷厉风行等。但是，失败的也有，有的还败得相当惨。毕竟，商场和战场是两个性质不同的场合，二者有相通之处，却不完全相同。不因情况变化而盲目决策，等待来的必定是失败。凡事物都有各自的特性。对于不同事物之间的相通之处，要实事求是地对待，不能人为地夸大、也不能盲目模仿。哈佛商规31积极的心态，能将个人的一切潜在的魅力借着心电感应，吸引导他所接触的人，扩大自己的社交圈，增加成功的机会。 1983年，美国奥尔康公司推出了一种叫“椰菜娃娃”的玩具。
这是用电脑设计的，相貌各异，绝不重复。
产品的设计者一公司总经理罗伯士别出心裁地把“椰菜娃娃”
塑造成一种有生命的真正的“婴儿”，每个娃娃身上都附有出生证、
姓名、胎印，臀部还盖有“接生人员”的印章。当顾客选购时，不
是说购买它，而是说领养它，甚至要签署“领养证”。通过“领养
手续“，娃娃和买主建立起了“养子女和养父母”的关系。每到该
娃娃的生日那天，奥尔康公司的推销员还给它寄去“生日卡”。
这些注入情感的“椰菜娃娃”填补了西方社会人际关系淡化后
人们的感情空白，这种“情感之线”使顾客和制造商之间建立了一
种长期的感情联系。
一时间，“椰菜娃娃”成了消费者争购的对象，销售额扶摇直
上。1983年为5亿美元，1984年即达10亿美元。
这种使商品注入情感的商品，使制造商对顾客进行了“感情投资”，正
是这种长期不断的“情感交流”，给公司带来了声誉，也使顾客喜欢你的公
司，喜欢你的产品。
作为企业，需要做一些事来树立企业形象，并拉拢顾客感情；作为企业
经理，也要充分展示自己的形象魅力，以期赢得人们对你的好感。这样做，
于企业有利，于己有利。
一个人的魅力主要在于其性情。什么样的性情，就构筑出什么程度的个
人魅力。
试想一下，霍格若不是具有坚毅的性格，百折不挠的信念，那他的事业
还会发出璀灿的光环吗？从某种程度上讲，霍格所具有的坚毅性格归因于他
的军旅生涯。军人为了必然地战胜敌人，就需要从心理上藐视敌人（有克服
困难的信心），思想上做出致胜的策略，身体上养精蓄锐（保持旺盛精力），
一鼓作气（企业运作上雷厉风行）。我们虽不能断言说，凡军人都是经商的
天才，但可以说，军人和商人确有许多相似之处。这种相似有助于军人轻易
地转变角度而成为商人，并且也容易扮演好新的角色。
坚强不排斥乐观、平和。霍格虽是一个做事果断的人，但他却非常注意
让别人觉得他举止“轻松自然，性格开朗”。如果说坚强的意志能使你产生
勇猛的干劲，那么乐观的性格能带动周围的人一块儿奔向目标。
持乐观主义的人相信自己，对自己的能力充满信心。对自己的目标、思
想、行为以及影响他人都相当自信，并且还敢于负担起责任。假若一个人连
自己都缺乏信心，又怎么会让别人对你有信心呢？
这是一个同样受哈佛经商理念熏陶的霍格校友的例子：美国自动靠椅公
司总裁格林说，那些顶尖人物能成为执行主管的原因，是他们渴望当上主管，
同时又不断告诉自己能成为执行主管。
日本东芝电器公司前经理土光敏夫在论及事业成功诀窍时说：“做工作，
就会有困难和失败。在此时，能给人以知难而上、百折不挠的力量的，就是
这种执著的信念。。“
性格有生理上的遗传因素（如胆汁等），也有后天养成的因素。天生的
没法改变但能反省，后天的全在于加强锻炼和修养。
性格会影响我们的一生，但不会决定我们的一生。性格也好，命运也好，
都力争操握在它的主人的手中。这不仅仅是对企业厂长、经理施用的人生要
义，也还值得我们芸芸众生去揣摩。
哈佛商规32
随时注意提高企业员工的素质，更新他们的知识，改变他
们的知识结构，这样做要比招纳新员工更有效，能使企业永葆
活力。
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投方面，总是具有高
瞻远瞩、重才惜才的特点。
他们同斯坦福大学约定，公司的管理干部和技术干部可以到大
学随时旁所有关专业课程，以此来更新员工的知识。
他们规定，公司的大部分职工每周必须至少拿出20个小时学
习业务知识。每年，惠普公司有25％的职工可参加各种培训学习、
深造。公司培养人材所花的资金占销售额的1％。此外，公司有700
余名专职研究人员。
惠普公司的决策者认为，“人才就是资本”，“人才就是金钱”，
“知识就是财富。”
对于知识和人才的重要性，霍格认识得很充分，并给人们作出了榜样。
霍格本人接受过哈佛大学商学院正规的MBA课程训练，他经商的策略来
源于大学学到的理论知识和商业实践的结合。他实施了一个被称为“面向未来“的策略，那就是想尽办法让所在的考陶尔德公司的经理们回学校接受他当初在哈佛接受的那种培训。和惠普公司的做法相似，他和伦敦商学院约定举办考陶尔德公司经理培训班。他是这样告诫属下经理的：改变陈旧的思想和行为方式；不再阻止职员运用新学的知识。霍格十分重视这种培训，他说：“经验之路是无捷径的。”即使是经理也是通过实践和学习得来的。我们明白日本是如何在二战后的废墟上建立成了现代化的经济强国。五六十年代，日本提出了教育立国的战略，全民重视教育、重视知识，重视人才的培养，重视发展科技。经过二三十年的不懈努力，日本挥舞着科技的旗帜最终赶了上来，并在诸多方面超过了发展了几百年工业的国家。索尼、东芝、三菱这些轻重工业产品凝结了现代高科技而赢得了全世界消费者的青睐。韩国三星企业集团创始人李秉吉（音杰）也认为：“我们自从三星创业以来，一直花五分之四的时间来吸收和训练人才。我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质。“三星产品近些年来在国内市场上随处可见。当看到使用三星产品时，我们的厂长经理也好，“人才”也好，不妨玩味一下李秉吉的这句话。目前，随着改革开放和现代化进程的加快，中国企业的决策者越来越注意产品的科技含量问题，非常重视员工的知识素养，着意提高在职技术干部、管理干部的现代化经营水平。总起来说，现在要比过去强多了。有许多厂长经理或部门负责人就是因为企业重才惜才而被委以重任的。那么，我们做得够不够？我们和国外的差距还有多大？我们该朝什么方向努力？约十年前的一件事或许有助于我们能够冷静地思考这几个问题。
80年代后期，中国选拔了一批年轻为有、学历层次较高、具有培养前途
的企业后备管理干部，在国内集中学习一段时间后，又到国外接受MBA课程
学习。这些人毕业后，按哪来哪去的原则又回到原单位。他们中只有少数人
受单位的重视并委以较合适的职务，而大部分人却尴尬地遭到冷遇，被无情
地排斥在企业决策的大门外。
当时，这件事被中国青年的4名记者以《命运备忘录》为名写的报道披
露后，在全国引起了很大轰动。正是那一次新闻轰动，才使更多的国人知道
了MBA ，知道了高级人才的无量价值。
我们在此无意对当时造成遗憾的个人过多责备。那时候，我们的经济体
制似乎决定了企业不需要高明的管理者，而即使需要的话，因用人体制的弊
端，又大多不会轮上他们这些人的份。
现在的情况当然要好多了。中国的企业近十几年来越来越多地明白了人
才的重要价值，出现了重才惜才、花钱请才的可喜现象。
我们国家在70年代末也提出了“教育立国”的口号，在80年代做了大
量的工作推动这一计划，并在各个方面都取得了良好的效果。但是，我们做
得还不够，要不然同样是20年，我们也可以像日本那样创造出阶段性的辉
煌。
作为企业的厂长、经理，你是否也有类似的体会：你的企业和另一个企
业同时起步，采取近似的治企方略，但最后那家企业发展了，自己的企业却
爬窝不动。在这种情况下，你就得把问题考虑得深一些、细一些。有一个事例还可以给我们的企业经营者以启示：据统计，八九十年代以来，国家专利局有30％的专利没有买主，有40％的专利没有顺利地转化为生产力、产品。另一方面，却有成千上万的企业存在产品科技含量低、老化、缺乏有竞争力的项目等问题。说到底，我们现在已经看到了我们的差距，但我们还不谙于如何缩短这种差距。美国通用汽车公司总裁斯隆曾说过这样一句有名的话：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年后，我将使拿走的一切失而复得。“我们什么时候也敢说出如此有气魄的话？ 哈佛商规33待机而动。不顾内外环境、条件而盲动，企业会毁在这种激情之下；天时、地利、人和，时机成熟，于我有利，瞄准目标，重拳出击，方能以较小的投入取得较好的效果。柯达公司素持稳扎稳打的经营战略，将发展新产品作为其竞争的重要手段。它不鸣则已，一呜惊人。袖珍型全自动照相机的问世是柯达公司出名的关键，也充分体现了它的这一战略。柯达公司是乔治·伊士曼于1881年创立的照相器材公司。乔治梦想照相技术简单化，以便开拓大众市场，这些成为柯达的基本原则。乔治去世后，其继承衣钵者始终不忘记“照相大众化”与“照相机简单化“的原则，生产了最新照相机“袖珍型全自动照相机。” 1963年2月28日，是世界照相史上划时代的日子。已经席卷世界相机市场的伊士曼·柯达，同时在27个国家公开展示大众照相机新产品—袖珍型自动照相机。这是柯达10年秘密研究的成果。袖珍型全自动照相机一投入市场就受到极大欢迎，供不应求。 5年内售出2千万台。这是世界照相机历史上最辉煌的金字塔。袖珍型全自动照相机的成功绝非偶然，它整整经历10年的潜心研究，渗透了公司的心血。柯达公司最初简易照相机的构想始于 1953年，到1963年5月出售，这十年中完全是在秘密中进行。最初5年，从世界各地收集资料，后5年，进行市场调查，准备广告发布。就在柯达公开发表袖珍型全自动照相机的同时，又采取了一个出人意料的惊人之举。公司宣称：“我们不要独占袖珍型全自动照相机的专利，全部都可以提供给全世界的每个制造厂商。“柯达专利的公开，既是照相机市场的扩大，也是柯达市场的扩大。柯达公司自有它的精明打算。到1966年，柯达公司的营业额达21。5亿美元，利润达3亿美元。宁肯十年不鸣，也要一鸣惊人。许多企业或许都走过这样的路子。这样做是商业运作上的策略，是为了最终获得最大限度的利润。
“一鸣”可在一朝，但“不鸣”未必都要十年。韬光养晦，待机而动，全看时机。早也不行，晚也不宜。霍格从哈佛大学毕业后，本来是准备在工业界大干一番的，但“时运”多少有点不济，他没有立即显山露水。这对霍格是有点不公平，但霍格并没有被动地对待这个现实。其实，在哈佛大学之前，他也经历了类似的情况。泰国正大集团总裁谢国民说：“我的座右铭是，经常将眼光放前7年。我每天的工作成分，95％是为了未来5年、10年，甚至是未来20年的预先计划。换句话说，我是为未来而工作。“站高看远的谋略，使得谢国民和霍格这样的人比常人多了一分清醒，少走了几许弯路，也比别人更多地享受了效益的甜果。霍格从牛津大学毕业后，没有像他的同学那样急于进入伦敦的商业中心、新闻界和企业界。他选择了工业界，就是因为感觉到他在工业界将能大有作为。我们不敢说他的这种感觉都是百分之百分正确，但霍格认准了工业界，其后在工业界的确是干出了非凡的成绩。这里面有没有预见性？有没有计划性？选准一个目标而孜孜不倦地追求，这就是霍格！ 正是这种计划在工业界干出成绩的抱负，使霍格又做出了如下的选择，这种选择不能不说他对自己是了解的，是有把握的。当从军队退役，要真正进入工业界时，他又发现他的知识远远不能满足工作需要。于是，他进入哈佛大学商学院攻读MBA课程。这种教育使他能在后来的企业生涯里节省了三分之二的学习时间，“并且很有竞争力”，使他受益匪浅。以退为进，将有所为而又不为。到帝国化学公司应聘时，当公司对他的文凭—实际是他的能力—不重视时，他没有接受聘任，仍是采取隐退的方式，到另一个国度瑞士去讲学，并借机在欧洲巡回，考察工业界的情况，为他日后进入工业界经营企业做好准备。
我们不妨在此作一个假设来揣猜霍格不接受帝国化学公司聘任的动机：
若帝国化学公司聘任他而不重视他的能力，那么可以说明该公司不重视
人才，不重视人才的公司是没有前途的，在一个没有前途的公司里工作，一
个真正有才能的人轻易不做这样的选择；公司不重视他的才能，他就鲜有实
现抱负的机会，因而也就难圆作企业主管的愿望，不能给人以发展机会的公
司，一个有才能的人也轻易不会选择。
对于霍格来说，受聘是反常的，拒聘才是正常的。
对眼前的情况一摸黑，不知道企业在经营中到底存在哪些问题，这些问
题的症结在什么地方，解决的方式是什么，对企业长远的发展又缺乏预见、
设想，把握不住发展的大方向，对自己和企业的成功又缺乏自信一这样的企
业必定是个没有前途的企业，这样的企业经营者必定是一个不称职的、不会
成功的经营者。
哈佛商规34
要有合作的团队精神。合作是所有努力的开始，最能有效
运用合作法则的人，生存得最久，而且这项原则适用于从最低
等动物一直到最高等的人类。
三菱彩电与索尼、松下的等同。质量不差，广告费也花了不少
钱，但市场份额却占得很少。
什么原因呢？10万多名员工的公司，多数家庭用其他牌子的
彩电。每家若有10多名亲友来访则反广告为100多万份。
为此，公司开展了“做三菱人，用三菱货”的活动，增强每一
员工的公共关系意识。
全员管理一百多万份反广告为正广告，甚至，每名职工都当企
业的宣传员、推销员、信息员。这样，企业市场份额增长很快。
各家用各家的货，不独此一例。报载，德国一家啤酒厂的职工不喝其他
厂家的啤酒，只喝自己厂里生产的啤酒。他们一到外地的酒吧或饭店，就高
声叫着，来杯××啤酒，我们最喜欢的啤酒。
本厂的啤酒未必好喝，本厂的彩电也未必好用，但出于宣传自身，它们
的职工就喝它们，爱它们。
这是一种协作的精神，一种企业不可或缺的团队、团结的精神。上下齐
心，共举一事，遏山穿山，遇河过河，困难好克服多了。这一点大家都能认
识清楚。
要想使企业内部形成一个融洽的环境气氛，形成一个友善、理解、尊重
和团结的集体，经理、厂长就要以身作则了。
先看看霍格在这方面的做法。
第一件事：1966年，霍格进入英国工业改组公司，任公司的一把手。当
时的公司总裁克尔顿是从商场如战场的办事意识下成长起来的典型公司总
裁。他独断专行，“指挥别人就像指挥军队”，让下属难以忍受。但是，霍
格却能与这位总裁“合作得很好。”
第二件事：在不得已的情况下，霍格解雇了考陶尔德公司职员达5。6万
多人才，他巧妙地转化了职员们对公司的意见，而是让大家都明白：要奋起
抵制的是来自海外的产品，而非联合起来抵制裁员。
对于职员来说，失业毕竟是件令人丧气、不顺气的事情，迁怒于主管是
极平常的事。但霍格却利用手段把刺向他的“矛头”轻易地挡开了，并把它
转化为公司职员一致对外的激情。这其中，暂且不管霍格付出了什么样的努
力，单说一个公司的全体职员能达到这种上下一心的程度，就可见霍格在团
结人、促进企业形成团队精神上的能耐。
是的，一个人和他人相沟通是件很重要的事，它是形成团队精神的基础，
但同时，它又是不太容易的。
美国威科特公司总裁贝克特说：“你可以聘到世界上最聪明的人为你工
作，但是如果他们不能与其他人沟通并激励别人，就对你一点用处也没有。“
日本本田汽车公司总裁本田在一次回答为什么两位资历相近的人，一位
升到了高级职位而另一位却不能时，他说这是因为“个人的品格”。“那位
成功的人一定与人相处很好。小的差别可以造成大的不同。“
著名的香港长江实业集团有限公司创始人李嘉诚先生，他在谈到人和人
的关系时也说到：“假如今日，如没有那么多人替我办事，我就算有三头六
臂，也没有办法应付那么多的事情。所以，成就事业最关键的是要有人能够
帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。“
一个企业也好，企业主管也好，都离不开人，都要做人的工作。人是最
活跃、最不稳定，同时也是最有创造力的生产力因素。这个因素激发得好了，
成就事情可事半功倍，否则是事倍功半。融洽人际关系、企业与外界的关系，重点还是做好人的工作，是培养、理顺人的意志的工作。充分认识人、理解人、尊重人，我们的企业工作就好做多了。
第七章王安—中西合璧的亿万富翁
王安博士，著名的美籍华人电脑发明家、企业家，王安电脑有限公司的创始人和业务主要领导人。他把座落在美国波士顿南头的只有一开间的店面变成了一家拥有15亿美元，制造办公室自动化电脑系统遍及全世界的大企业。作为一个中西合壁的发明家兼实业家，王安博士既有中国人刻苦耐劳，宽和诗人、知人善待的素质，又有美国人冒险进取的作风。个人档案王安，美籍华人，祖籍中国江苏省昆山县，1920年出生于上海，二战期间在上海获学士学位。1945年赴美留学，在哈佛大学获应用物理学硕士和博士学位，发明了磁芯、磁线记忆圈，研制出第一台程序计算机，是小型电脑的奠基人。王安在50年代创办了自己的电脑公司，80年代初被列为美国第五大富翁。我是个稳扎稳打的人。我只留在后面而不去扣杀。
——王安
1。美国百万华裔中的首富当今驰名世界的电脑大王王安，即是一位饮誉全球的科学家，又是一个勤奋进取的实业家。他是美籍华人中脱颖而出的超级富豪，首屈一指的经济强人，是世界上最大、最富有成就的实业家之一。王安的名字，不但在美国已是家喻户晓，在世界各国工商实业界也是众所周知的。 1982年9月13日，美国《福布斯》杂志公布了当时美国400名超级富豪排行榜，王安名列十分显赫的位置。据该杂志估计，当时王安拥有16亿美元，在美国前15名大富翁中名列第5位。两年后，1984年9月的《福布斯》发表了连续3年的“美国400名最富有的人物”名单，王安家族以其雄厚的财产成为美国80万华裔中的首富，并且挤进了美国著名的超级富豪杜邦家族、汽车大王福特家族、旅店业大王希尔顿家族、石油大王洛克菲勒家族、石油与白银富豪亨特家族、肯尼迪家族、梅隆家族，与出版业大王赫斯特家族等的行列中，名列全美400位巨富中的第8名。“华人第一，全美第八”奠定了王安当今在美国的地位。由于王安的不懈努力，其事业不断发展。1981年，王安公司的营业额从 1971年的3600万美元增加到8。56亿美元，增加22倍，利润从372万美元提高到7800万美元，增加了20倍，名列美国电脑同行业的第9位。1983年的营业额达到15亿美元，在美国电脑公司中名列第7位；1984年的营业额达22亿美元。在《幸福》杂志的500家最大的公司名单上，王安公司被列为第264名。
1985年和1986年连续两年，由于王安的事业遭受挫折，在《福布斯》杂志的前列富豪名单中，虽然没有了王安的名字，但这并不等于王安已经不是亿万巨富，由于他的根基十分深厚，尽管受了重大打击，他依然居于美国 400名亿万富豪的金榜之上。1988年10月，王安和美国其他3名著名华人企业家（王嘉廉、蔡志勇、刘召）被美国出版的《商业周刊》“企业精英”特刊列入美国1000家最大企业负责人之中。波士顿市市长说，王安是波士顿最富有的人。王安，这个出生在上海的技术奇才，在三十多年里，把一个座落在波士顿南头的只有一开间的店面变成了一家拥有15亿美元、制造办公室自动化电脑系统遍及世界的大企业。一个既是发明家又是企业家的亿万富翁，对多数人来说都似乎是一个谜。人们不禁要问：王安是超人吗？
2。白手起家的电脑奇才
王安1920年出生于上海。父亲王龙孙，号隐庐，曾在江苏省昆山县第一
高级中学任英语教师，为中医世家后代。他后来辞去教职，专门行医。王安
幼年时同其他五兄弟都是在父亲任教的学校里接受的启蒙教育，所以他从小
就懂得英语。童年的王安很聪敏，6岁时就读小学3年级；初中时，王安在
昆山中学读书，高中则转入著名的省立上海中学，他在上中学时就打下了坚
实的数理化功底。
第二次世界大战时，王安就读于上海交通大学电机工程学系。1940年毕
业，获理学学士学位。在母校工作一年后，他便奔赴内地寻找工作，先后在
桂林无线电制造厂和重庆资源委员会工作。在这期间，他的父母都去世了，
他也没能回到上海。
1944年，王安受重庆资源委员会选派，官费赴美国留学，进入哈佛大学研究院攻读应用物理，专门研究磁芯记忆系统。在学习期间，他勤于思考，善于探索，发明了磁芯，并于1946年研制出第一台计算机。1948年，王安获得哈佛大学应用物理学博士学位。毕业后，王安留在该校研究所进行了3 年电脑设计和应用的专题研究。
1951年，30岁的王安在试验和研究中发现磁场振动的原理可以应用在电脑中贮存资料。根据这一发现，他研制出一种名叫“磁性脉冲控制仪”的初级组件。它是一项革命性重大发明，它使电脑的体积大大缩小，为今天的微型电脑奠定了基础，因而王安在美国工业界名声大振。此时，美国工业界对电脑的开发尚未正式开始，王安因此而成为小型电脑的奠基人，获得重大的荣誉。不久，王安将第一项有关电脑记忆系统的重要发明—磁线记忆圈的专利权卖给了美国国际商业机械公司（IBM ），这种“磁线记忆圈”后来成为电脑的心脏，在电脑界用了20多年，直到70年代才被体积微小的硅晶所取代。 “磁线记忆圈”的专利，为王安带来了50万美元的巨额收入。然而，买金子、买房地产、或者，将钱放在银行里生利息过舒服日子的念头，只在王安的脑子里转了几秒钟就消失了。他决定：“我要拿这笔钱去开创自己的公司。“于是，他于1951年离开了哈佛大学，以这笔钱作资本，在波士顿南郊他自己的私人住宅里创办了一家电脑工厂—王安实验室，专门研制办公用电脑设备，并为一些工厂设计各种自动控制设备和试验零件。以此为开端，王安踏上了自强自立的风雨创业之路。不久他就把实验室扩展为王安电脑公司。
3。“W”商标流行全美国和世界起初，王安电脑有限公司的工作人员，只有他新婚不久的妻子邱文霭和一名只有部分时间参加工作的助手。他1951年创立的王安实验室，只不过是一家座落在波士顿南头的克赖伦顿大街和哥伦布大道转弯角上的个体户企业。到1958年，王安电脑公司正式成立，第一年的利润权为15000美元。但是王安坚韧不拔，越过了一道道风险，使他的事业得到飞速发展。
为了实现办公自动化（简称OA ），王安电脑公司致力于6项科技的突破：
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