哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第13部分

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领导才能。当苏伊士运河危机达到高潮时，霍格所在的第16伞兵大队正在地中海岛国塞浦路斯。他们当时正在塞浦路斯西南部的山区里追捕为塞浦路斯独立而斗争的人。那里灌木丛生，乍看去似乎沟浅坡缓。正当伞兵队渐渐缩小包围圈，把那些人包围到他们的几个坚固据点时，他们的行动却在1956年10月底被突然取消了。霍格所在的第三营接受了在埃及苏伊士运河附近的塞得港口加麦尔机场空降的任务。

11月5日的清晨6点刚过，霍格便在加麦尔机场上空跳离机舱。伞兵们

恰好降落在敌人头顶上。他们用了45分钟才消灭了机场上所有的埃及人。到

了下午1点多钟，伞兵队开始向塞得港口挺进。

通往港口的唯一的一条道路，是夹在一个湖泊和地中海之间的。霍格和

他的战友们遭到了第一次真正的抵抗，埃及士兵躲在一个四周满是污水的芦

苇丛中，用步枪和机关枪向他们射击，就像好莱坞的战斗故事片中的一个场

面，但这个场面却是真实的。英国士兵向前挺进着，埃及士兵的火箭炮从远

处向他们打过来，而配备着反坦克来福枪的伞兵队搬出了苏制SU—100型大

炮奋起还击，同时英国海空陆战队的战士们也用火力扫射着敌人的据点。英

国士兵清除了芦苇，忍着难闻的气味在污水地附近埋伏了一夜，第二天继续

向前推进，去夺取塞得港。

在英国的殖民史上，苏伊士运河危机已成为一个小小的插曲，但它对霍

格却产生了长远的影响。在那种环境下，他很快地认识到了面对死亡时极度

的恐惧是个什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。通过这件事，他

也认真了解其他人。俗话说，在生命的边缘时得来的人生体验更深刻，这种

体验会深深地影响一个人以后的生活。霍格在年纪很轻的时候就接触到了死

神的威胁，我们可以作个简单的推断，他何尝不会以置人于死地而使自己求

生的战争心态，来面对生意场上的商业竞争？
关于霍格的军旅生活，有一些他本人不愿意讲。比如，他曾讲过这样一段话：“我认为自己是个纪律观念很强的人，但我确实不喜欢军队里这种刻板的制度。我认为，由于军队的任务就是打仗，因而这种制度是非常必要的。当一个人进入军队里去冒生命危险时，他就会自然认识到遵守纪律的重要性。过去的那一段经历，就理解人类全部感情和历史来说是必不可少的。但是相反，在像考陶尔德公司这样纪律涣散的企业里，你不可能像在军队里那样轻而易举地制订一套纪律和行为规范来让别人遵守。我知道，除了像约翰·哈维—琼斯那样后来从事商业的被我称为循规蹈矩的军人之外，没有人会理你那一套。特别是一过了35岁，他们就很难在商业界有什么建树了。“这是他经过战场和商场后的肺腑之言。虽说商场如战场，但商场终究不是战场，它们都有各自的特点。有时用在战场上使用的手段去模拟解决商场上的问题还是行得通的，甚至会取得特别的效果。但也有时候，不正确地运用这种手段，相反会带来危险的后果。对于久经沙场和商场的人来说，以上断言决非危言耸听，也非耳目一新之论。

4。即将步入伦敦商业中心区的大赛场

霍格退役后便申请到工业界去工作。有一家帝国化学工业公司准备接受

他，但他没有应聘，为了避免和约翰·哈维—琼斯成为直接竞争对手，霍格

改行他途。他毅然去了美国哈佛大学商学院深造，而学院的学习也的确上他

受益匪浅。

在霍格进了哈佛大学后，他才意识到他走进了一个生活的转折点。尽管

他受到了尽可能高的英国文化的教育和熏陶，但在所有关键领域里，他的知

识远远不能满足工作需要。这也是他又进哈佛读书的原因之一。他从此进入

了一个非英国文化的环境，并接受了极有效的商业教育。这种教育使他能在

后来的企业生涯里节省了三分之二的学习时间，并且很有竞争力，受益匪浅。

哈佛的毕业生大约有三分之一不是创造企业就是继续经营他们自己原有的企

业。霍格虽然不在美国长大，但他也以美国人的态度想当然地考虑到工业部

门去工作。

霍格的哈佛毕业证书没能使他在英国工业界找到合适的工作。帝国化学

公司再次聘任他，但是没有着重他所获得的工商管理硕士学位。他没有接受

聘任，而是拿着工商管理硕士学位证书到瑞士的企业指导方法研究所的商学

院当了教师。那期间，他经常巡回欧洲，考察工业界的情况。后来，他到了

塞缪尔山地区的希金森·埃尔朗哥有限公司的一家商业银行的财务部工作了

3年。他先是在德里克·帕尔默先生手下工作（现在是那家公司的总裁），

后来又受罗伯特·克拉克先生的领导。现任摩根·格伦费尔公司的总裁克里

斯托费·里费斯，以及现任尤尼莱弗公司财务部主任的科布·斯坦哈姆都是

他当时的同事。霍格即将步入伦敦商业中心区这个大赛场之中。

意志坚定的霍格一步一个脚印地向前走。1966年，当工业改组公司

（IKC　）成立的时候，霍格为公司的二把手。他运用自己性格中具有的那种为

人处事的态度和技巧，同公司的一把手弗兰克·克尔顿打交道。克尔顿总裁

是从商场如战场中生长起来的典型的公司总裁，他独断专行，指挥别人就像

领导军队，让人难以忍受。但是，霍格竟能与他合作得很好。在这儿顺利地

工作两年后，霍格去了考陶尔德公司，当了公司油漆部主任。

霍格在进入考陶尔德集团公司之前，经历可谓复杂，甚至还有被应聘公

司拒之门外的时候。但正入文中所说，“意志坚守的霍格一步一个脚印地向

前走。“

5。油漆行业初试锋芒

考陶尔德公司在霍格加入之前刚刚合并了一个国际油漆公司，规模大增。另外它还拥有一家油漆公司，名为平森·约翰逊公司。这两家油漆公司，凭借硬通的牌子，把它的商业网遍布全球，其主要产品是涂在军舰上的保护漆。1969年，霍格进入考陶尔德公司，1970年7月就被任命为公司海外办事处的主任。他运用他过去在商业银行工作时积累的关于合并企业的经验，在他担任海外办事处主任时，兼并了两个海外公司。所有这一切在霍格的心中留下了深深的记忆。这时，油漆工业生产增长缓慢，士气低落。国际油漆公司实际上未得到它在申报单上所预先估计的利润额，从而不得不降低其股息—这在伦敦商业界是极不应该的，这也是霍格所干过的最棘手的工作。整个企业的状况简直是一团糟。但是霍格所受的高等教育帮了他的忙。对于这个年轻人来说，他在哈佛大学所受的训练以及在企业指导方法研究所里所从事的研究工作培养了他，这使他掌握了正确估计困难、制定策略去解决问题的才能。他认识到了油漆公司的长处就在于它拥有一个世界范围的销售网。他着手将它转变成一个专业性经营企业。他大大推动了国际油漆公司的研究开发工作，鼓励向精密技术进军，并在适当时机利用这种技术服务于销售并使之转化成利润。人们有时用当然的目光来看待现代产品，因而很容易忘记近20年来，是由于科学才使得油漆生产发生了一场深刻变革这一事实。但是，霍格的国际油漆公司在生产新品种的高质量油漆方面，特别是在生产船用油漆方面开创了先河。在霍格的指导思想推动下，该公司连续不断地推出了一系列备受消费者喜爱的新产品，例如：自洁油漆、防污油漆、防锈油漆、湿面用油漆、速干高亮度油漆、丙烯酸油漆，等等。要做到产销对路，这是生产的一个重要环节。该把焦点集中于哪些市场？　霍格为此斟酌了一段时间。他最后决定集中在工业市场上，特别是向海外市场上倾销。在国外市场上，国际油漆公司的油漆有三分之一销售给了外国造船主和买船者。随之，油漆便集中上市了。国际油漆公司对每艘驶进船坞进行整修的船只都作了登记，主动提出承担油漆业务。到1974年，油漆部已盈利400万英镑，霍格终于成功了。

6。要有很强的心理承受能力

在经济市场上角逐，就要有很强的心理承受能力。霍格领导他的公司从

“简直是一团糟”到赢得巨额利润，他的身心承受住了困境中的磨难。

霍格现在很自豪地说：“我认为，国际油漆公司是一家处于世界领先地

位的英国公司之一，它完全不再是60年代末期的那幅景象了。在开始时，我

想我起了巨大的推动作用，当时很有必要充分估计可能取得的成功。在1975　

年你如果要问我能干什么事的话，我会说组建一家企业。“但是，那时霍格

却已经预感到了一种危机：有一次，是1973年，他觉得自己心力交瘁，大概是由于旅行和过分劳累的缘故。这使他第次一意识到自己的力量是有限的。他一直记着这件事，因为它使霍格想起了在哈佛大学时上的一课，它告诉霍格，不要在疲倦的时候做任何决定。霍格在现在的工作中，又反复地体会到了这一课的意义。在许多事务上，他都在忍受着不断传来的坏消息的打击，这就是改变现状所面临的困难。当然，公司的有些方面传来的不少好消息也会令人振奋，它可以慰藉你的辛勤劳作和一些不可避免的失望。所以，要有真正的耐心来正视困难。霍格不仅心理上坚强，他还自觉地保持锻炼，使身体健康，以便迎接挑战。考陶尔德公司的经理办公室位于汉诺佛广场，霍格总是骑自行车去上班，而不是坐轿车。锻炼身体是一个方面的原因，另一方面是因为这样不会脱离实际太远。他说，置身于伦敦的天空、气候和车水马龙中，有助于他脚踏实地做工作。英国是在17世纪中叶开始其工业革命的，几个世纪以来，英国不仅拥有了完善的工业体系，同时，它也拥有了和这种完善体系相得益彰的成熟的工业管理者。管理者的素质和技能来自工业生产，又施用于工业实践，他们决定着所管理的企业的兴衰成败。霍格认为，保持锻炼，使身体健康，以便能迎接挑战。所以，他虽身为大公司的部门主任，却在上班时以自行车代轿车。这不是简单的现象，而是深刻地反映出了一个成熟的管理者的认识和素质。对于新兴的中国工业体系中的新兴管理者，霍格的观点和行为可资借鉴。

7。每个经理必须创12％纯利润
1975年，考陶尔德公司正处于峰尖浪顶之时。克顿爵士发展丝绸工业的宏伟计划似乎正在得到实施。“克顿是个了不起的人，一他是英国本世纪工业界重要人物之一。任何接近过他的人都不会否认，也不会忘记这一事实。“霍格说。考陶尔德公司的销售额达10亿多英镑，利润近1。2亿英镑。不到10年的时间里，考陶尔德公司所雇佣的英国人从5万增加到14万。这是由于它大规模进行投资、建设，以便能够与从第三世界源源充入英国的廉价纺织品相竞争的结果。用于建造新的工厂和购买机器上的投资达数亿英镑，其中大部分是用在了生产方面。考陶尔德公司努力使英国纺织工业合理化、现代化的行动受到了工党政府和保守党政府的一致赞同和支持。但在1975年以后，由于霍格更加注重于考陶尔德的纺织品生产，还由于他已不满于国际油漆公司的收入，所以他更加焦虑不安的生产、销售的一体化也不过是做做样子而已。他以前在油漆公司里订的制度在其他公司里见效不大。考陶尔德公司真正所做的就是招徕英国顾客，不让他们从眼皮底下溜掉。由于现代技术的日益复杂化，他低估了那成本费低的国家与英国展开竞争的能力。还有就是他没有估计到由于北海油田的开发，英镑升值的情况。当霍格在考虑这些问题时，他的身价已是考陶尔德公司的董事长了。霍格被任命为公司董事长之后，考陶尔德所面临的困境还没有彻底地暴露出来。纳税前的利润从400万英镑增加到6800万英镑，销售量创纪录地达到了3。18亿英镑。然而，这只不过是第二年被揭穿了的假象。但是，霍格这时已经开始把他的行动计划付诸实践了。

“我当上总经理以后，对于公司企业管理的盲目性感到吃惊。以前有几年我们的经营总是令人失望。经理们因此而惴惴不安，也缺乏足够的信心。这是个恶性循环。怎么才能扭转这一局面呢？尽可能地严明纪律，这就是办法。“　“同时，对于每一个人，我都有一个明确的要求。我只简单明了地说，每个经理必须负责创造出占实用资本的12　％纯利润，并且以现金形式计算。首先是，这一标准人人都能达到，每个人都能顺利完成任务。因为，一个经理即使在销售额上亏损了12　％，他还可以将生产缩减一半，从而提取周转资本来支付现金利润。他得考虑来年会出现的情况，但是，他还是成功了，因此，这些年来的现金纪录很高。我不知道是否还有别的办法来振兴考陶尔德公司，但我的这一做法对于重新增强公司的锐气是十分重要的。“在苏伊士运河战争中，霍格忘不了他丧失锐气的情景。对于同样失去锐气的考陶尔德公司，相信他会有对两者相融通的认识，以及增强锐气的使命感和必胜信念。

8。英国工业中最卓越的“斧手”克里斯托弗·霍格声音沙哑，看起来表情冷漠，沉默寡言，像一个残酷无情的人。其实，这都是表面现象。他不愿让工人失业，他知道失业对一个工人家庭意味着什么。他养成了优秀的社会良知和自尊，不忍心看着工人们离去。但是，他当然也不可能回避对棘手事情的处理，于是他被称为英国工业中最卓越的“斧手”（解雇工人的能手）。霍格制定了一个处理多余的工厂的办法，这意味着他知道在各种情况下该怎么做。他们备有一套简单的问题，要求在某个工厂被批准关闭之前得到适当的回答。不过，很少有大工厂关闭。考陶尔德公司前后共有5。6万人次失业，天晓得有多少是属于具体的事件和原因。集团公司里人都特别清楚这么做的必要性，因而也没有出现过有人联合起来大规模地抵制的事件。大部分的纺织工业部门都正面临困境，大家都明白，要奋起抵制的是来自海外的产品。具有讽刺意味的是，霍格最感不快的一次闭厂竟是在1985年。那时候，最严峻的生产削减期已过了很久。由于纤维素和人造纤维的销售长期不景气，考陶尔德公司被迫宣布关闭北威尔士的两家工厂。一家在雷克萨姆，另一家在格林菲尔德，两厂相隔很近。因此，大约有1100名工人失业。另外，威尔士东北地区由于削减生产规模，致使约10000名工人失业。尽管如此，如果不是首相在4月19日，即公司宣布关闭两家大工厂以后一周，来迪塞德访问的话，迪塞德邻近的雷克萨姆和格林菲尔德的两大工厂的关闭也不会引起人们的普遍关注。就在当时任首相的玛格丽特·撒切尔夫人开始觉察到失业率在继续上升的时候，当地群众举行了一场大规模的游行示威活动，这使她陷入难堪的局面。她随即给霍格写了一封措词严厉的信。两个月后，霍格就被传讯到下议院威尔士委员会上作证，并且由该委员会当场质问。

9。别指望我能在三分钟之内就让你们完全明白

因工人失业而引起首相批评和下议院质询的霍格永远忘不了那种难堪的情景。下议院的议员们，特别是前《每日电讯》报记者基恩·拉凡，搞得霍格很狼狈。拉凡是保守党当地议员，他告诉新闻界他曾被阻止在格林菲尔德工厂附近走动。除了遭受这一指责外，霍格还被人们指责没能在两个已经关闭的工厂里实行生产的多样化。只靠单一性产品生产，从而导致工厂倒闭和工人失业的厄运。霍格很难忍受这些攻击，接受这些指责，有时候他都差点忍不住要发作了。当被问到盈利和成本的有关数目时，他毫不客气地说：“先生们，别指望我能在三分钟之内就让你们完全明白。“霍格说，考陶尔德公司最终基本上完成了他首先计划要做的一切。然而，质询使他不得不说出他所订的宏大竞争计划中有关个人因素的方面。在5年的时间内，他将公司里的劳动力减少了一半。解雇工人之多，仅次于英国钢铁公司和英国雷兰德汽车公司两家国营企业，这的确不使人羡慕。公司用相当少的钱打发走了这些工人们。考陶尔德公司在1981年和1983　年给被解雇工人的平均额外支出只有2500英镑。这个数目只相当于帝国化学公司此项支出的一半，相当于英国航空公司的1/4　，相当于英国钢铁公司的　1/12　。因此，霍格可以理所当然地宣称自己是英国工业中最卓越的“斧手”。他不需要授予什么爵位之类的奖赏，但他迫不及待地需要换回他作为财富创造者的名誉。他已经用事实使商业界相信，他只不过是善于根据考陶尔德公司的实际情况而量体裁衣。他竟然魔术般地使公司获得了比在这一仍不稳定的工业环境下所能创造出的更巨大的利益。

10。让他们不再阻止职员军用新学的知识霍格越来越被评论家们所看重，他们认为霍德还能取得更大的成功。从哈佛大学商学院出来的霍格，想尽办法让考陶尔德的经理们回学校接受他当初在哈佛大学接受的那些培训。他说服了约翰·斯托佛德教授，在1981年为考陶尔德公司开设第一期伦敦商学院培训班，从而改变公司经理陈旧的思想和行为方式。自此以后，培训班就以各种不同的形式继续办了下来。于是也出现了诸如“竞争者分析”和低成本产业“经验曲线”，以及与商业投资额有关的商业概念等。霍格使之形成风气。更重要的是，这样的培训班，造就了考陶尔德公司的一批具有像霍格一样经商头脑的领导人才。也许第一期培训班促进学员的最佳方法是：规定学员们必须在1983年才能结束培训。而对更多的高级经理，则是送上一句忠告；不再阻止职员运用新学的知识。微型培训班也因此应运而生，以便尽可能快地把这些新的知识在考陶尔德的各个分公司传开来。而这些培训也在沃里克附近的集团公司培训中心所要扩展的培训范围之内。然而事情也并不像听起来的那么简单。霍格说有些经理仍希望重获那种克顿式独裁制领导。希望能被告知每个星期早上面东祈祷，因为这个世界是个冷酷、艰难之地。还有人说救世主总是能够拯救苦难的，就让我们听天由命吧。霍格本人对培训的执著和信奉，使这种新型的培训起到了真正的作用。在考陶尔德公司里，霍格十分注重这种培训，尽管这在很大程度上是他个人的意志。他希望大多数的人都能相信他的这种方法。其实，他的这种策略正是面对未来的，是真正具有现代意义的一步。

“我们已经走过了100码中的35码，下一个35码会容易一些，尽管人们达到进行策略性管理的水平还有一段较长的路要走。经验之路是无捷径的。“所有的迹象都表明，克里斯托弗·霍格的确是经营有方的。他带领公司经历了严冬的考验终于迎来了明媚的春天。1985年终，霍格与考陶尔德公司最重要的顾客之一马克斯·斯彭塞公司的总裁恩弗勋爵，坐在一起用午餐时，恩弗勋爵赞美霍格是英国纺织工业的救星，霍格非常高兴地接受了这一赞誉。

【点评】

且把商场作战场

霍格在众多的亿万富翁中或许只是普通的一个，在众多的企业管理中也许仍是普通的一个。包括他为促进企业振兴、发展所采取的方法措施，也是习以为见的。但是，我们许多时候都碰到这样的事实：有众多的像霍格这样的企业经理，采取的治企方法并不比霍格逊色，但却不能得到霍格那样的成功。看来，霍格于普通处必然有不普通的方面。正是这些方面促成了他一步一个脚印使企业振兴、发达。我们可以纵观一下霍格：他性格刚毅，性情平和；在企业决策中果断凌厉，而在同事面前表现得轻松自然、开朗乐观；他以切身的经历和体验，极为重视企业员工的知识更新，要求他们将实践和理论有机地结合；他胸有城府，怀抱远大理想，为信念锲而不舍；他处事方式灵活，左右逢源；他以一个哈佛大学MBA毕业生当之无愧的能力，科学地经营好了他的企业。就让我们来具体看看，他的行为特点和自身素质、能力，是如何在企业经营中表现出来，又是如何推动企业走出困境，走进良性发展的辉煌之路；他又是怎样发扬光大哈佛商业精神的。或许，我们的启发将从这里真正开始。哈佛商规29置之死地而后生。许多时候，顺境往往会令企业主管陶醉其中，不思进取；也有的时候，他们会在绝境之中迸发出巨大的能量。任何时候，企业及其主管都要保持求生的本能。

1989年，由于大气候影响，国家银根抽紧，紧缩集团消费，彩

电加收特殊消费税。加上市场疲软，彩电销售持续不畅，工商库存

爆满。

在全国性电视机生产困境之中，无锡虹美电视机厂却是一枝红

杏出墙来。他们经过市场调查发现：上海市民中大约拥有300万台

黑白电视机，已使用8到10年，到了普遍更新彩电阶段。

于是，决断出奇策：挺进上海强手如林的市场，采用黑白“贴

换“彩电的销售策略。从1989年10月起，两个多月中，“虹美”

在上海销出彩电6000余台。20多家商店本来眼看1989年要亏损，

由于“贴换”经销，转危为安，全部超额完成指标。在1990年“虹

美“供货会上，获得70万台（含彩电15万台）的供货合同。在全国电视机市场疲软的形势下，“虹美”却坚挺旺销。该厂的产值、销售收入、全员劳动生产率，在全国百家大型电子企业中稳居第二位，彩电产量却跃居首位，这是他们开拓性求生创造出的佳绩。但凡在职时间稍长一些的经理们，都会遇到这样的状况；企业经营陷入低谷，力拔难却。或由于大环境的影响，或由于企业内部的原因。胜败乃兵家常事，赢亏也应是商家常事，对于企业出现的困境大可不必气馁。这的确是一道分水岭，跨过去了，经营照旧，甚或步入坦荡之途；跨不过去，险境就在眼前，凶险不可测。关键是，作为一个企业经理，你有没有应付企业危机的思想准备？一旦危机来临，你又有没有信心，更重要的是有没有办法去应付？　从这儿能看出一个企业经理的成熟程度，能看出他的经营素质，也或许能看出他的业绩前景。霍格也遇到过困境，他是怎么做的？

1980年，霍格被推任为考陶尔德公司的董事长。但是，公司的情况却是严峻的。公司已由原来的盈利1。5亿英镑，跌落到亏损1。14亿英镑的困镜，过去的固定资产从帐面上消失了。首先，霍格深入调查了公司的经营状况，翻清了公司的底子；其次，他根据实际情况裁减工人5。6万余人次；最后，他让公司的经理和其他管理员工学习新知识，提高管理水平。经过一番努力，考陶尔德公司的帐面终于由亏转赢了。从他扭亏为赢的过程中，我们或许难以直接看出到底有什么妙处。内在的东西有时是难以觉察到的，但霍格从军时的一件心理感受，或许有助于我们探究他的死地后生的奥秘。那是1956年，埃及和英国争夺苏伊士运河的危机达到高潮时，霍格所在伞兵部队空降到了埃及北边的塞得港口。在进入塞得港口时，英军遇到了埃及军队的顽强抵抗。霍格们被火力压制在一个污水地附近，埃及士兵们占据有利地形，把英军包围了一夜。那一仗，使霍格认识到对死亡时的极度的恐惧是什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。在生命的边缘中得来的人生体验是那么深刻，这种体验深深地影响了他以后的生活。在那生死之交的时候，一个人首先感到的当然是恐惧，紧接着便是求生的本能迸发出来，他会全力以赴地采取一切可行的方式，使自己生存。企业也是这样。当生产经营陷入低谷时，企业很轻易地站在了倒闭的边缘，企业—它的职员和它的主管—这时应做的当然是为生存而奋力拼搏。或许只有在这个时候，企业上下才能同仇敌忾，齐心协力，共度难关。只有经过一番这样的努力，在客观条件适宜的情况下，企业才能走向振兴、发达。当然，并不是所有的人在生死之关头都能挺过来，也不是所有的企业在低谷时都能重新崛起。“人算不如天算”，光有主观热情是不够的，光有一己之努力是不行的，很多时候还须借助客观条件，创造于我有利的客观环境。

哈佛商规30
园地制宜。商海波澜起伏，情况瞬间万变，企（。kungua。）业经理必须时时瞄着市场行情，因地而变，因时而变，因守不变只能带来衰落。

1952年，日本电扇滞销，日本东芝电器公司的大量电扇原材

料堆在大仓库，没法处理，企业决策者心急如焚。

公司上下都在分析滞销的原因，寻找畅销的办法。一天，一位

职员向董事长建议说：“人们的物质生活越来越丰富，市面上许多

商品也由实用转向又美观又实用。社会在变化，而我们没有改变想

法去适应变化，所以我们的产品才滞销。若针对这个问题，把电扇

的色彩改为漂亮悦目的水色，形态也改得更优美一点，那样不仅可

以提高商品本身的价值，也可以美化市内环境。“

当时，不仅是日本，世界各国的电扇都是黑色的。好象不漆黑

色就不是电扇，形态显得十分笨重，给人以一种浓重而灰暗发热的

感觉。

董事长一听到这项建议，就立即来了兴趣。“好主意，你的建

议道破电扇滞销的关键，你的办法也许是打开销路的最好和可行的

办法了。“于是，他立即命令设计部门研究。

第二年夏天，新颖别致的水色电扇上市了。它的色泽宜人，形

态优美，给人以清新、悦目、舒服的感觉。一上市就掀起了购买热

潮，几个月就售出几十万台。从此，各色各样彩色电扇取代了黑色

电扇。

事移时移，原是天理，墨守成规，固步自封，只能是自我灭亡。

东芝电器公司的电扇由滞销变畅销，也在于遵循了市场规律，即人们的

消费需求变化，及时地调整了产品的颜色、款式。

有人说，东西方之间文明的差异，造就了东西方消费观念和产品的差异。

东方人求稳、守旧，消费时喜爱用认定的东西，西方人求异、求新、求变，

消费时心理需求变化快，啥能刺激起购买欲望就买啥。

不管这种说法真实与否，有无根据，但有一点儿却是事实