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李宁,冠军的心-第5部分
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这个意外也让张志勇感到很兴奋。〃他们是大器晚成。〃他评价道。在2004年签约西班牙男篮时，张志勇已经感觉到，西班牙队有冠军气质。张志勇解释说：〃在2004年举办的雅典奥运会上，他们就输了一场，输给美国队，得了第七名。冠军要历练，他有这个冠军的能力，不一定有冠军气质。要历练一下，就是让他输输输，最后获得冠军。〃现在，果然，这个冠军来到了。
紧接着，李宁公司开始了对这次胜利的宣传活动。它开始在各大网站庆祝这次胜利，提供比赛花絮和现场图片，同时也对电视和平面媒体开放了采访。媒体报道这次赛事的同时，都不忘提上一句〃身披〃李宁〃战袍的西班牙队〃。更多的媒体闻讯而至，对〃李宁〃的国际化宣传战略进行采访。一些有视觉冲击力的图片也发布在了媒体和互联网上，其中一张是西班牙男篮因伤在替补席上观战的加索尔为西班牙夺冠高举双臂的图片，加索尔胸前的李宁标识格外显眼。
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第25节：第八章 世界是平的（4）
实际上，早在2004年，李宁公司就与西班牙男篮签订了为期4年的合约。但对于当时尚不够知名的西班牙男篮而言，业内估计李宁公司的赞助合约费用不会太高。尽管李宁公司事后不愿透露，但肯定道：〃这是一笔有眼光且非常划算的买卖。〃根据这份划算的合同，这个已经具备冠军气质的篮球队在2008年北京奥运会上，还会身披〃李宁〃战袍。这给〃李宁〃的品牌形象留下了更大的遐想空间。
这是一个可以列为经典案例的体育营销案例。永远不知道下一刻会发生什么，潜能无限，这正是体育运动的魅力。〃李宁〃签下了西班牙男篮，有眼光，也有幸运，而幸运是坚持者的礼物。
〃李宁〃所坚持的，是实行国际化战略。这是〃李宁〃一直以来的举措，到了2005年，这一举措加大力度，成为李宁公司战略层面的工作。张志勇认为，体育无国界，全球营销非常重要。他解释道：〃一个中国品牌同时也是一个国际的赞助商，这对提升消费者对品牌的忠诚度是有帮助的。〃张志勇对国际化的看法是：〃我觉得关键在于能力上的国际化。〃 此外，2006年3月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会（ATP）建立了中国官方市场合作伙伴关系；2006年9月，李宁公司与苏丹国家田径队签订合作协议，苏丹队将身着〃李宁〃征战2008年北京奥运会。2006年成为李宁公司国际化非常快的一年。
伍贤勇在年底面对这些成绩高兴地表示：〃李宁公司正通过加大赞助国外运动队和国外运动员塑造国际化品牌形象，以〃品牌优先国际化的市场战略〃冲刺2008！〃 发出中国的声音 不仅李宁公司，整个中国体育用品行业很早就意识到这个市场对于国际化的需求。
1978年成立的世界体育用品联合会（WFSGI）是国际上最大的体育用品联合组织。中国自从1993年开始就争取加入其中，直至新世纪来到之后，2001年1月，该联合会才正式同意中国加入。当年，由国家体育总局副局长于再清带队，去美国拉斯韦加斯参加在那里举行的世界体育用品博览会。当时有媒体欣喜地称此举意味着〃中国体育用品业与世界接轨已经迈出了坚实的步伐〃。
中国在加入之后发展得很快，在世界体育用品联合会历届年会都在美德两国举办的背景下，2006年，该联合会将年会地点选在了中国。世界体育用品联合会主席米歇尔·佩洛汀解释这个决策说：〃全球有60％的体育用品都是在中国生产的，到2010年中国有望成为全球第二大体育用品市场，北京又将承办2008年奥运会，中国对我们非常重要，所以我们选择在中国召开年会。〃 实际上，这次年会也多少有为体育用品赞助商奥运热身的意味，半数以上的奥运会顶级赞助商和全球顶级体育品牌的企业领袖都将出席会议。
在米歇尔·佩洛汀看好中国的背后，是对中国市场〃垂涎三尺〃的诸多国际体育品牌，中国体育用品市场已经成为国际化市场的一个重要部分。耐克、阿迪达斯、爱斯克斯、美津浓、纽巴伦、彪马、斯皮多等诸多国际品牌也是世界体育用品联合会的支持会员，这次把年会放在中国也反映了这些国际品牌的意志。
这次年会让中国的体育用品行业收获颇大，它们有更多机会了解世界体育用品行业的最新信息和动态，与各国体育用品组织建立更紧密的联系，与世界知名体育品牌和零售商建立合作关系。年会还举办了中国国际体育用品产业论坛，为国内外相关人士构筑了交流的平台。张志勇兴奋地〃希望所有的中国企业积极参与到世界里面去，了解世界最高的水平是什么，只有在这个基础上才能创新和发展〃。
世界体育用品联合会会员分为三大类别：代表国家或地区的完全会员、支持会员及联系会员。许多世界著名体育品牌企业是其支持会员。2003年李宁公司成为其第一家中国支持会员。在中国市场迅速发展的背景下，作为一直保持行业本土第一的企业，李宁公司得到了在世界行业范围内首先分享中国经济发展奇迹的机会。2007年6月，李宁公司的代表张小岩成为世界体育用品联合会理事，这是中国在世界体育用品联合会中唯一的企业理事单位。当年还有一位入选的中国理事是刘军，他是北京奥组委市场开发部副部长，代表官方。不过让人骄傲却又遗憾的是，迄今只有李宁公司与体之杰是世界体育用品联合会的支持会员，与中国体育用品生产业的规模相对比，加入世界体育用品联合会的中国企业太少了。
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第26节：第八章 世界是平的（5）
世界体育用品联合会是一个国际奥委会承认的非政府行业组织，其宗旨是在世界范围内促进世界体育活动发展，规范体育器材标准、体育规则及提高体育器材质量标准，推广在体育用品中的公平贸易。自从有了中国官方和中国企业参与之后，世界体育用品联合会就可以听到更多来自中国的声音。实际上，在2005年，世界体育用品联合会就在一起涉及中国的国际贸易摩擦中扮演了协调员的角色。2006年前后，欧盟准备对中国和越南向欧盟的鞋出口实施反倾销调查，世界体育用品联合会和欧洲体育用品联合会获悉该情况后，积极与中国体育用品联合会沟通，尽力保证那些已经把中国作为主要生产基地的（诸如耐克等）支持会员单位的利益。中国则需要保证整个国内行业的良好发展环境。他们起草了一份文件递交给欧盟，向欧盟表明欧洲没有运动鞋生产业，这样做只会伤害欧洲消费者的利益。2月23日，欧盟贸易委员会主席曼德尔森以中国和越南对欧盟鞋出口存在倾销为由，建议欧盟实施高达近20％的反倾销税，但欧盟将特殊品质运动鞋排除在了措施之外。
在这场博弈中，加入世界性行业协会显然给中国增加了胜算。在2006年世界体育用品联合会年会期间，商务部进出口公平贸易局局长王世春就在论坛上对世界体育用品联合会、欧洲体育用品联合会和中国体育用品联合会的合作大加赞赏，他认为这是中国行业协会与国际同行合作、降低贸易争端的成功范例。随着中国体育用品产品的发展，今后难免会遇到更多与贸易保护、反倾销、知识产权相关的问题，体育用品行业协会将在解决这些问题时发挥不可低估的作用。
这一切都让李宁公司感受到了外部世界的变化，作为捍卫本土行业利益的老大，也感到了更大的压力。
不得不为 在中国，体育用品行业并非最早开始国际化的公司。早在2001年中国加入WTO前后，中国企业是否国际化、如何国际化已经是专家和学者争论的焦点。当时，用得最多的一个说法是〃狼来了〃。等到真正加入WTO之后，又有专家说〃狼并没有来〃。当专家们没完没了地争论国际化的对错与方法时，国际上反倾销的围栏日益增高，而国内市场生产成本和营销网络等环节已越来越无法阻碍跨国公司把战旗插遍中国市场。很多企业已经切实地感受到了国际化的压力，并且为应对这种局面做出了努力。
2003年至2004年，TCL一举收购汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特手机业务。由此，TCL成为首批通过收购国际知名品牌走向世界的中国制造商之一，备受赞誉。不过，TCL最后成了走向世界如何成为一场噩梦的案例。由于激烈的竞争以及对市场走势的判断出现失误，双方建立的合资企业连续数年亏损。TCL与阿尔卡特公司建立的手机合资企业于2006年解散，与汤姆逊在电视业务上的合作也宣告结束。
TCL与汤姆逊和阿尔卡特的问题凸显出，中国企业在把国际并购作为进军全球市场的捷径时面临着诸多困难。不过，并购和在海外设厂仍然是中国企业国际化的主要途径。2005年5月，联想集团收购了IBM处于亏损境地的PC部门。这个大胆的举措源于联想希望成为一家国际企业的决心。目前，该公司所有内部电子邮件都使用英文，许多中国员工还取了英文名，以便于西方同事工作。
另外一些中国企业的做法是将市场国际化。中国最大的两家电信设备制造商华为和中兴通讯，摩托车制造企业力帆和宗申也艰难而较为成功地打入了包括越南等在内的海外市场。
在这些企业的尝试过程中，在讨论与观望的交织中，《世界是平的》一书在2006年出版，并且迅速成为当年商业界的畅销书。那些走在观察家之前的企业，不管成功与否，已经依靠直觉进行了诸多国际化的努力。并购、海外设厂、市场国际化是它们进行国际化努力的主要方向。
而在体育用品行业，在21世纪初期，耐克进入中国曾经面临一个棘手的问题：物美价廉的〃李宁〃在市场上大行其道，如何指望中国的消费者花费两个月的工资来买一双运动鞋呢？当时，耐克的经理人做出了一个十分有挑战性的决定…影响中国人的文化。耐克先后向上海、北京、广州等大型城市的中学进行捐赠，放学后，学生们穿着耐克在操场上打篮球。此后，耐克通过一系列本土化举措打开了中国市场。
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第27节：第八章 世界是平的（6）
跨国公司能够打开中国市场，在于它做了多少本土化的努力。相反，中国公司则需要国际化来帮助它们和这些一直努力学习本土化的〃跨国狼〃们去较量。它们之间的胜负，很可能取决于谁学习得更快。
这一次，〃李宁〃不得不选择国际化了。
其实鞋业的国际化，在中国早就开始了。
吴晓波的专栏文章《最好的皮鞋愿意卖给谁？》描绘了中国鞋业出口的现状：〃中国皮鞋的出口目前完全制约于欧美的几家大的渠道商，它们对付我们的唯一办法是压价、压价和不断的压价。〃所以中国皮鞋厂家的出口生意已经既艰难，又鸡肋。
与之相比，尽管都是生产鞋，但是李宁公司显然处于一个相对更加国际化的行列中。如果说在某个特定阶段的经济环境下，更适合某些行业生存，那么，〃李宁〃品牌优先的方法让体育用品行业变为了其中之一。
而〃李宁〃所走的国际化道路，未来将和其他中国企业都不太一样。
太早的国际化 有一个商业冷笑话说：有人差一点就获得了成功，因为他发明了〃六喜〃。这个故事是说，不管实验的道路有多么正确，只要差那么一点，就无法产生〃七喜〃。其实，在一条可行的路上，失误的人远比偏离这条路的人多。失误的原因多种多样，最常见的是：太早或者太晚走上这条路。
李宁公司试图挽救辉煌的业绩时，也走了这么一条对却只能达到〃六喜〃的路。
在当初危机产生时，李宁公司就意识到，自己的产品过于常规，无法与国际化的产品相较量。早在危机出现的当年，李宁公司出售掉所有存货，一则为补充现金流，另外很重要的一点，也是希望就此改变产品结构，尽快生产出能够和国际品牌竞争的产品。
对于这场经营危机，李宁公司将其归咎于产品结构，从以后的经营发展情况来看，这是一个正确的判断，也是一个连续几年占据绝对老大位置的企业清醒的认识。有了这个判断之后，李宁公司选择了国际化作为解决问题的主要方法。
李宁的老东家健力宝也曾有过强烈的国际化想法，并实现了一部分。1992年，健力宝走向美国，《纽约时报》刊登了当时的第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的彩色照片，与照片同时刊发的是介绍健力宝的文章。接着，李经纬飞抵美国召开新闻发布会，引起美国市场关注。健力宝集团就此开始高调进军美国市场，决定与可口可乐、百事可乐竞争。
〃整个世界正在经历全球化。〃李宁本人对他的同事们说，〃如果我们想成为中国的第一，就必须成为国际品牌。〃 受亚洲金融风暴的影响，李宁本人意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。从1999年开始，李宁公司把〃品牌国际化〃提上了战略议程。公司启动了向国际化迈进的第二个发展阶段，成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。从此以后，〃李宁〃大步走向国际化。
有关报道显示，李宁公司把〃国际化〃看做是一种有明确方向的内在行为过程，并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。从2001年9月14日《市场报》刊登的《现代化管理为李宁公司插上翅膀》一文可以看到，〃李宁公司把自己比做在大海里游泳的鱼，要想游得快，就要与鲨鱼一起比赛〃。故此他们把走向国际化作为发展目标。目的是〃要让世界知道，体育品牌中不仅仅有耐克、阿迪达斯，还有代表中国的〃李宁〃〃。
所以，李宁公司国际化举措频密： 在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，〃李宁〃系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。
2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。以此为契机，2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个〃运动之美，世界共享〃的国际广告片。
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第28节：第八章 世界是平的（7）
2001年8月世界大运会，李宁公司赞助了整个俄罗斯代表团。同年11月的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙、保加利亚代表团的全部运动装备，包括专业比赛服及领奖服等。此外，李宁公司赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。
在上述赞助活动的带动下，〃李宁〃开始打入国际市场。根据李宁公司网站介绍，2000年，〃李宁〃已在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。把产品卖向全世界的梦想正在一步步实现。
当时的〃李宁〃，国际化做得不错。但是，越是好，滑得越远。
健力宝集团当年的国际化并没有能取得成功，因为国内市场被可口可乐和百事可乐占领，李经纬最后不得不把战场控制在国内全力〃抗敌〃。
同样，被寄予厚望的国际化努力，并没有让李宁公司获得足够迈过〃10亿元销售额大关〃的动力，公司的业绩在之后三年一直徘徊在10亿元之下。
如果界定上述这一为期大概2~3年的积极主动国际化阶段为〃李宁〃国际化第一阶段的话，这并非一个成功的国际化阶段。
也就在李宁公司国际化进展快速的那两年，安踏等本土体育用品企业开始了高速发展。安踏自从1999年推出孔令辉的广告〃我选择，我喜欢〃之后，取得了较好的市场效果，之后这家福建企业乘胜追击，在之后的两年，销售额连续翻番成长；而在2001年，李宁公司参加当年在北京举办的第九届中国体育用品博览会时，就意外地发现，一个叫做福建三兴集团的厂家为了推广旗下的特步品牌，租下数个展位，花费近200万元布展，还斥500万元巨资请香港歌星谢霆锋前来助阵，推广这个晋江品牌健康、亮丽的形象。这些本土企业的举措，已经在不断拓宽自己的本土市场。
这次国际化的行为，包括对海外市场的拓展、宣传、发展经销商等在内的大规模投入都对李宁公司的人力和物力造成了一定程度的浪费。而被国际化分散了的企业资源，成为雄心勃勃的中国企业幼稚而又勇敢地进行国际化尝试的代价。
但是，值得高兴的是，这场来得太早的国际化并非全无好处，李宁公司进行了诸如与德国SAP公司的合作，建立了与国际同步的先进ERP、内部股权整理等规范化管理。这个行为给李宁公司留下了更为规范化的管理框架，而且，国际化的思路在之后让〃李宁〃得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵。
在有明确目标的市场国际化阶段几乎结束之后，李宁公司并没有放弃国际化的努力，很快进入了对国际化举棋不定的阶段。
时间走到3年之后，2004年，李宁公司提供的新闻稿仍然有国际化的踪影，称〃目前李宁品牌已进入23个国家和地区，受到了国内外消费者的一致好评〃。
实际上，在一片中国企业国际化的大背景下，李宁公司国际化的努力只是推迟了，并没有明确放弃过。它仍然在依靠惯性拓展国际市场，并且主动而积极地不断寻觅国际化的代言人。
直到2004年、2005年，业内对〃李宁〃市场国际化的举措仍颇有微词。精锐纵横营销顾问（广州）有限公司高级项目经理、资深营销顾问侯军伟在媒体上对〃李宁〃的质疑代表了一些分析师的意见：〃中国已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。目前国内市场，〃李宁〃面对的竞争压力应该是很大的，国内市场的一线城市已经是〃李宁〃很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？这样你的后院就不会起火，才可以安心地进行国际化。〃 在这样严酷的市场竞争状况下，李宁公司第一次明确更改了国际化发展的思路，提出了公司新的近期发展目标：〃保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点〃。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。李宁公司逐渐明白了，不是要去攻打外国市场，而是要在中国市场收复失地。另外，它还需要从众多追赶品牌中脱颖而出。
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第29节：第八章 世界是平的（8）
〃坦白说，过去几年来我们在国际化方面并没有做过大面积的规划。〃伍贤勇在2006年上半年接受《中国企业家》采访时承认说，这是李宁公司见诸媒体的对国际化的最明显的反思之一。实际上，市场竞争让李宁公司不得不反思，〃对于国际化策略，我们正在做一些调整。〃伍贤勇透露，在2004年年底，李宁公司对国际市场策略做了一些调整，决定〃先打造国际品牌，再开拓国际市场〃。这一决策的原因之一在于：〃这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。〃 与此相对应，在2005年上半年上市公司的半年财报中，李宁公司来自国际市场的收入仅为1。3％，而2004年同期这一数字为2。4％。与2004年上半年的营业额相比，2005年上半年获得了40。3％的增长，可以看出同期其国际市场开始收缩。李宁公司2006年全年财报显示，2006年，国际市场的销售额仅占到了总营业额的1。1％。由此可以看出，李宁公司至此已经基本放弃海外拓展销售业务的努力，转而全力拼抢国内市场。
收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上一个异常关键的转折：放弃国际市场，主打国际化品牌。和所有积极探寻国际化的中国企业一样，李宁公司也是随着事情的推进和市场的反应，才逐渐更加接近〃国际化〃的答案。
从1999年就开始漫长的摸索，〃李宁〃此时方明确地放弃了市场国际化，明确了自己〃品牌优先国际化〃的唯一目标，也就是说，李宁品牌要成为国际化的品牌，市场则主要仍在中国。2006年，《中国经营报》用《李宁：国际化〃保鲜〃80后》来解读了〃李宁〃的这次转变。中国的年轻消费者需要国际化的体育用品，这正是〃李宁〃需要提供的。如此，在高喊国际化几年之后，〃李宁〃才真正明确了对于自己的公司，国际化意味着什么，应该怎样去操作。
及至2007年年初，张志勇对媒体明确地指出了公司对国际化不断深入的认识：〃如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。〃张志勇说，李宁公司要想真正走出去，在产品创新与品牌营销方面形成的核心竞争力必须要加强，财务状况一定要更好，〃这还需要一定时间的积累〃。只有先成为区域性的品牌，才有可能成为全球领先的品牌。
2007年年底，张志勇在接受《经济观察报》采访时明确地指出〃中国是一个高度国际化的市场，在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场〃。至此，李宁公司方一步步落实了自己国际化的过程和方向，终于从〃六喜〃走向了〃七喜〃。
在这个摸索的过程中，也许有弯路，但积极探索给予公司的回报是：业务没有停止增长，反而更好了。市场对于〃李宁〃已有的成绩给予了肯定：2006年年底，来自资本市场的好消息是，包括里昂证券、荷兰银行和美林证券等在内的国际投行几乎同时给予李宁公司〃买进〃评级。
实际上，国际化的学习道路如此漫长而复杂，中国企业面对陡峭的〃学习曲线〃，它们不管采取何种形式，都注定是艰难的。
而那些最有可能走向世界的企业，也最可能在这些艰难的先行者中出现。
时尚化的努力 国际化的市场就是中国市场。在这个市场，〃李宁〃面对的是这样一群消费者： 他们使用MSN、QQ等即时通信工具，观看You Tube、土豆网，用Google Earth查找地图和饭统网订餐。他们可能是韩寒或者郭敬明的粉丝，或者为点击率已超过1亿5千万的演员徐静蕾的博客贡献点击率，他们对NBA明星如数家珍，他们在互联网上和欧美的〃球鞋怪人〃一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春。
他们被称为〃Y一代〃，他们包括从1982年到2000年出生的人群。他们从婴儿时期开始就生活在褒奖和溺爱中，而且始终受到父母的精心呵护，直到长大成人。他们对自己的期望值很高，希望自己卓尔不凡。他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格…如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。
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第30节：第八章 世界是平的（9）
〃李宁〃发现，在品牌国际化的同时，需要迎合这些已经逐步国际化的新兴消费者的需要。时尚，成为其中的一个主要元素。
此时，阿迪达斯已于2001年推出了又一个品牌，〃Y…3〃，专门走运动时尚品牌的路子。耐克则早已不断推出〃酷产品〃。在体育产品设计中融入更多时尚元素是国际体育用品行业的一股潮流。《十字路口的李宁》一文介绍，〃2000年，耐克率先在业界强调：体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求，也应成为大众时尚休闲之选。于是，当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时，耐克已把篮球鞋变为人们在赛场外展现时尚潮流的方式，后来又将足球鞋变成了足球迷的时尚装备。现在，它更通过把高端体育装备中的技术和设计融入高档时装，构筑广泛的潜在顾客群。整个体育行业的游戏规则开始改变。〃 〃李宁〃产品也到了需要变化的时候。
〃以前因为害怕影响市场销售，〃李宁〃的设计师不敢轻易改变设计风格，他们考虑更多的是如何使之更符合一般大众的审美标准，因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品正是〃李宁〃长期以来的市场根基…最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。〃 〃但事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商已开始抱怨〃李宁〃的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃〃。
这正是张志勇的心头之患。在2006年年初的公司内部年会上，张志勇坦承，李宁公司的设计短板依然突出，在产品开发、市场整合方面太粗糙，不够精致。
时尚驱动战略的重要性开始提上李宁公司的议事日程。在张志勇看来，这将是这个行业在未来商业价值最大化的最佳机会。而专业和时尚并不矛盾：做专业对塑造品牌更重要；做时尚是让所有消费者选择体育品牌，是获得生意的一个条件。
〃李宁〃开始了转变。而这次对大众口味的迎合和引导，注定是艰难的。
困难在于，学习时尚概念并不难，但要把各种设计风格统一，形成李宁品牌的特质，则是一个艰巨的挑战。如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，则可能令消费者无所适从。
对于认定的目标，李宁公司向来不吝付出最大的努力。2006年11月，张志勇率领高层团队考察了韩国三星和日本丰田，希望找到一些灵感：一个落后的公司，如何赶超跨国同行，成为全球领先的品牌公司。更重要的是，作为一个渴望迅速调整自己的公司，李宁公司再一次使用了自己的撒手锏…请来拥有这一技能的空降兵出任品牌总经理。
这次经过层层
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