李宁,冠军的心-第3部分

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甚至足以断送了企业的性命。所以，探索者总是能得到更多的机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。　　　　　　　　　　

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第13节：第五章　二次创业（1）　　　　　　　　　

　　第五章　二次创业　　　

　　张志勇上任　以前，一家公司里总会有这样的人物：小里小气、目光短浅、板着面孔、恪尽职守、已到中年、一身灰色西装打扮、具有深厚的分析才能，但是，缺乏魅力。他们之所以没有和工程师一样被喜欢打趣的同事叫做〃呆头鹅〃，完全是因为他们还管着这些同事的钱。　　　　

　　这种人，就是会计师。　　　　

　　然而，这一次，在李宁公司，一位有点不一样的会计师就要出现了。不过，最初，他并没有什么不同。　　　　

　　他就是张志勇，中央财经大学毕业，1992年加入李宁公司担任出纳，2001年担任总经理，2004年担任公司CEO至今。　　　　

　　作为李宁公司历史上的第14位员工，张志勇进入李宁公司时，由于公司缺少人手，他时常扮演多重角色，促销员、搬运工……　根据《背影李宁》的报道，作为为数不多的到北京来闯荡的上海人，张志勇是为了北京的女友、现在的太太。而之所以到了李宁公司，〃一是因为他喜欢体育，当时体育用品公司也就是李宁最好〃，另外，当他拿着简历到李宁公司北京办事处应聘时，这家公司给了他一个很好的第一印象：不需要本地户口。　　　　

　　来到李宁公司之后，张志勇最初做财务出纳，顶头上司就是陈义红。后来张志勇升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定，表现出了严谨务实的态度。到2001年，张志勇已经是李宁公司的财务总监了。但他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的管理报告，有意识地表现自己的能力。陈义红很赏识这个部下。当他成为财务总监后，公司同时将储运部、子公司、管理部划归财务总监分管，着意于培养更为全面的优秀管理人才。　　　　

　　2001年，当陈义红需要接班人的时候，他向李宁推荐了张志勇。　　　　

　　2001年，陈义红从公司总经理任上离职，转任法人代表之后，已经担任助手半年的张志勇顺利地成为李宁公司的新总经理。至此，李宁品牌建设的重任就落在了张志勇肩上。　　　　

　　张志勇在李宁公司经历了一个令他印象深刻的产品积压一度高达60多万件、连续26个月负增长的时期。他也看到，陈义红扭转了负增长的局面，但是仍然无法突破魔障般的10亿元销售额的上限。　　　　

　　他知道，自己需要面对的是一个艰难的挑战。　　　　

　　也许他无力改变李宁公司的命运，但是他的命运，注定将被李宁公司所改变。　　　　

　　张志勇决定全力以赴。他上任后需要解决的第一个问题是：怎样运用有限的资源增强公司财务能力？张志勇认为，对短期销售额增长最有影响力的是零售端，零售端有活动的时候，生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长，而且是最能够看得见的。根据这一判断，张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的支持上，之前在陈义红手中已经开始进行的渠道变革，现在在张志勇手中被加大力度。张志勇大规模推动李宁专卖店策略，开新店、统一新旧店的视觉识别形象、做促销，而且把这件事情持续做了整整三年。　　　　

　　张志勇必须挑起这副重担，而这些大刀阔斧的改革很可能会以牺牲员工的士气为代价，而且，许多员工对他们刚刚上任的年轻的新领导看法不一，这更加剧了张志勇面临的挑战。　　　　

　　以首席设计师杨超为代表的一批设计人员选择了离开。《环球企业家》2006年5月号《十字路口的李宁》一文记录了设计师们的担心：他们担心〃李宁〃太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。〃张志勇喜欢搞资本运营。〃杨超说。　　　　

　　在人生中最具挑战性的一年快要落幕的时候，张志勇决定增加这一挑战的难度。他并没有大张旗鼓地进行人事改革…尽管他一直有这个想法。公司还有一些老员工，张志勇把他们劝退了，然后再大举引入新人。　　　　

　　实际上，那时的中国体育用品行业，不仅是〃李宁〃，几乎所有公司都面临着或多或少的调整需要。从1999年开始，安踏推出了孔令辉的广告，2000年，特步花费巨资邀请谢霆锋担任代言人。〃明星＋央视广告〃的〃晋江模式〃开始发展。更多的体育用品企业都在慢慢转变，国内的体育行业开始了一个整体的上升阶段。　　　　　　　　　　

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第14节：第五章　二次创业（2）　　　　　　　　　

　　整个行业都在摸索一个问题：如何拥有市场，成为第一？　　　　

　　品牌再造　现在，品牌老化问题切实地摆在李宁面前，这不是一个小问题。让他警觉的是，这也正是健力宝滑入困境的主要原因。　　　　

　　李宁明白，他必须立即改变这种状况。而这不是一个小工程。　　　　

　　他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成的全新的运营系统。这段时期，后来被李宁公司称为〃二次创业〃。〃公司目前正处于二次创业阶段，从品牌经营和企业制度方面进行改造。〃李宁当时对员工说：〃这些对我们都不会是问题，我们在领导公司迈向新的竞争水平。〃由此亦可见问题之大、决心之大。　　　　

　　创业，一切从头再来。当前最需要更新的，就是品牌战略。　　　　

　　李宁公司决定不再完全以研发为导向，而专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。　　　　

　　首先能够看出问题，也能够很快纠正的是广告。　　　　

　　品牌的建立，需要一个更新的品牌内涵。通过品牌的广告语，通常可以看出该品牌的内涵。李宁公司之前14年换了8个广告语，从〃中国新一代的希望〃到〃把精彩留给自己〃，到〃我运动，我存在〃，到〃运动之美，世界共享〃，〃出色，源自本色〃，其广告诉求一直不明确，消费者看不到这个品牌跟自己有什么关联。1999年，李宁聘请的广告明星是当红女模特瞿颖。而就在那一年，安踏聘请的代言人是两年后成为乒乓球奥运冠军的孔令辉。　　　　

　　负责考虑新的广告词这项工作的是市场部经理徐伟军，他大学毕业后在可口可乐做了6年多市场部经理，被挖到李宁公司，正是因为李宁公司看中了他的国际品牌运营经验。徐伟军非常谨慎，对他来说，品牌重塑的压力很大，每一个决策都必须谨慎做出。　　　　

　　首先，徐伟军进行了公司内部访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。　　　　

　　接下来，徐伟军在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发〃李宁〃的品牌联想。最后初步选定的是〃时尚和运动〃、〃潜能和运动〃这两组联系。　　　　

　　然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对〃李宁〃的想法。　　　　

　　通过对消费者的调研，一个关于〃李宁〃的新的品牌个性渐渐浮出水面：〃李宁〃要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。耐克的个性是叛逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有点高不可攀。阿迪达斯让人更多想到的是三十多岁的成功男士，其个性是稳健。而以张志勇为首的〃李宁〃的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候，会用〃亲和〃、〃时尚〃、〃魅力〃这样的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。李宁牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的；李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括：〃一切皆有可能〃（Anything　is　possible）。　　　　

　　〃一切皆有可能〃的品牌概念就这样被挖掘出来。　　　　

　　新的定位出来以后，整个公司都感到很振奋，时任公关及品牌经理张庆说：〃〃一切皆有可能〃是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。〃　接下来要做的是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。　　　　

　　评价广告公司的标准有三点：第一是能否提出李宁公司长远的品牌战略和营销战略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片；第三是报价。　　　　

　　广告片出来以后，徐伟军把它们拿出去测评。被邀请来测评的观众，有〃李宁〃的消费者，也有非〃李宁〃的消费者。公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。　　　　　　　　　　

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第15节：第五章　二次创业（3）　　　　　　　　　

　　最后，经过层层挑选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳广告公司的方案胜出。　　　　

　　张志勇兴奋得手舞足蹈。　　　　

　　几个月后，李宁公司在电视上开始播放一个新广告片：一个个普通的男孩女孩都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上画了一个白圈，就成了投篮板；屋子里，一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利落地关了灯钮。最后，画外音响起：〃只要你想，一切皆有可能。〃在这一则只有十几秒的广告片里，没有采用绚丽的画面、夸张的修饰，而是用真实的画面再现人们年少时的美好回忆。广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制形同虚设，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，〃一切皆有可能！〃这则广告以生动的画面，向观众强烈地暗示了一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量、一种人生境界。　　　　

　　让张志勇兴奋的，并不是这个广告多么有创意，而是在左右摇摆了多年之后，通过品牌定位，〃李宁〃及时进行了品牌转型。　　　　

　　2002年足球世界杯开战前夕，〃李宁〃的新广告片开始播放。　　　　

　　张志勇很重视广告，不仅亲自参与设计与制作过程，而且之后几年的广告片几乎都是经他过目再进行发布的。　　　　

　　〃回力〃曾经是中国最有名的运动鞋品牌之一，它的产品是一种全能运动鞋，普及程度相当于那个时代的耐克，但是，它的鞋永远采用白色的鞋面和单薄的橡胶鞋底，没有及时开发出适应市场需要的新产品来，一旦市场上的选择越来越丰富，消费者开始发生转变的时候，品牌的衰落随时都会发生。实际上，不久后，消费者就开始面临更多的国产品牌和国外品牌的选择，留给〃李宁〃的时间窗口并不太多。〃回力〃等当时国内的著名品牌，就是因为没有及时调整，最终成为陨落的巨星。2000年开始的品牌变革，对于〃李宁〃而言，非常及时。　　　　　　　　　　

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第16节：第六章　导入战略（1）　　　　　　　　　

　　第六章　导入战略　　　

　　问题仍存在　企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。　　　　

　　在2000年隆重的世纪交替盛典过后，2001年，中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。　　　　

　　国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对〃李宁〃构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到：〃安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，〃李宁〃不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。〃于是，迅速地，〃李宁〃对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的〃舒适装备〃系列。而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店…〃起跑线〃鞋店。　　　　

　　不仅需要阻击本土的后起之秀，〃李宁〃还面对更大的困难…跨国企业的迅猛攻势。　　　　

　　2001年，〃李宁〃大约占中国品牌运动鞋市场份额的12％，而耐克及阿迪达斯只占大约7％和6％。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是〃李宁〃，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《〃李宁〃打败了〃耐克〃》。但其实市场人士都明白，〃李宁〃和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，〃李宁〃则为10亿元人民币。从增长上看，〃李宁〃从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10％，而耐克在中国同期的增长率却超过了30％。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。　　　　

　　2002年还有一个突出的情况是，那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，降低生产成本，并开始自己控制销售终端。这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。　　　　

　　一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，〃李宁〃近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，〃李宁〃正面临种种挑战。　　　　

　　张志勇在走访市场时，常拿李宁专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，他常常会感觉到，不知为什么，李宁专卖店缺少一种气氛，常常让你觉得不知道在表现什么。而耐克、阿迪达斯专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的气息。张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。〃不做中国的耐克，要做世界的李宁〃，看来这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。　　　　

　　战略出现　2001年，中国企业界最为流行的管理类书籍是《麦肯锡方法》，就在这一年，〃管理〃成为企业界的一个流行词。中国企业知道了还有麦肯锡这样的公司在进行帮助企业成长的管理研究和咨询。一时，咨询行业火遍中国。　　　　

　　这也给李宁公司提供了一个解决问题的途径：找专业的咨询公司。　　　　

　　2002年年底，应邀前来的全球最大的管理咨询组织，IBM咨询服务团队进入李宁公司。在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。　　　　

　　李宁公司这才发现自己存在的问题有多大。根据《专业化，给李宁飞一般的力量》一文介绍，经销商认为〃李宁〃每季的SKU（最小存货单位）过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有鞋，产品没有风格。在公司内部管理上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品。　　　　

　　在产品订货会上，〃李宁〃没有清晰的市场推广计划来指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。　　　　

　　李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊，以应对为主。李宁品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类的推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于李宁专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。同时，〃李宁〃在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，〃李宁〃将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对单个项目的支持力度不够。在一个对消费者进行的〃李宁〃的全部9项运动项目赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50％，大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低，项目上的分散表明〃李宁〃在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。　　　　

　　战略方向的缺失，使得公司的内部结构上出现问题，公司的内部结构问题，又导致了市场运营上的问题。总之，公司的一切问题都可归结到无清晰的战略这一核心问题上。　　　　

　　现在，问题找到了。　　　　　　　　　　

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第17节：第六章　导入战略（2）　　　　　　　　　

　　更专业　〃李宁〃这种从普遍到专业转变的前提是业界对中国体育品牌市场的重新定义。公司成立之初，面对这个粗放型的市场，〃李宁〃产品倾向〃大众休闲〃，符合当时人们对运动的理解。2002年上半年，李宁公司做的调查表明，目前国内只有不到20％的人在购买体育用品时追求专业化。即使国际专业体育品牌在20世纪80年代进入国内时，也并非因其功能细分性、专业性而赢得消费者，而是更多缘于人们对品牌的追求。　　　　

　　中国消费者，往往是一套运动装备用来参加自己喜欢的所有运动项目。包括耐克、锐步在内的国际大品牌刚进入中国市场时，市场推广方案也更多的是用签约代言人、赞助综合性运动会来吸引更多的消费者，尚未刻意展现其专业性。而在体育用品竞争更加激烈后，消费者自然开始关注体育产品体现出的专业化、人性化、高科技的特点。　　　　

　　要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结合。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯会让人想起足球，〃李宁〃需要寻找自己的项目，这将是什么？　体操。　　　　

　　对于李宁公司而言，无论如何首先考虑到的都将是体操。李宁本人是体操王子，李宁公司在1992年巴塞罗那奥运会上就成为中国体操队的赞助商，之后，又陆续赞助了广东体操训练中心、中国体操网等及一些大型体操赛事。其实，李宁公司曾对体操有过重点的投入：2000年6月，公司成功赞助了法国体操队。那是公司当时国际化战略的一项配合措施。当时还有一则广告，是法国的体操运动员身着李宁服装用体操动作在空中勾画出美丽的线条，当时的反响相当强烈。　　　　

　　不过困难也是明显的。从全球范围看，体操显然算不上主流运动。体操在国内的产业化程度极低，参与人数不多。而〃李宁〃要想成为与耐克、阿迪达斯这些巨头竞争的国际体育品牌，就应该找到更加产业化的体育运动。《中国财富》杂志记者孙扬在2005年的报道《李宁：14年摸索要找回自己》一文中介绍，就像李宁公司市场总监伍贤勇所说：〃体操项目市场化比较弱，对消费者影响也比较弱。中国体操的发展都是精英式的运作体制，而美国有很多体操俱乐部，由俱乐部来支持这项运动，是相对普及的大众运动。〃所以对于体操运动，〃李宁〃最后决定把主要精力放在对国际队的赞助上，但是并不列入主要产品。　　　　

　　出人意料的是，体操的外延在进入21世纪后迅速扩大，包括运动者众多的健美和瑜伽等。看上去离健身话题比较远的耐克公司在这股风潮到来前抢先开始了女子健身系列的开发，并几乎签下了美国所有最著名的健身教练。而〃李宁〃这个最有可能做健身的体育用品公司，却失去了这个机会。　　　　

　　接下来要考虑的是跑步。　　　　

　　研究表明，中国人的体能运动通常从跑步开始。耐克与篮球、阿迪达斯与足球紧密相关，中国市场上定位与跑步相关的其他品牌，如锐步、阿斯克斯（Asics）、纽巴伦（New　Balance）仍处于高度离散状态，这为李宁品牌在这一领域中确立地位提供了机会。于是，跑步被李宁公司确定为最重要的差异化发展领域，公司的大多数计划都是针对跑步制定的。为了确保能够占有中国跑步用品市场，李宁公司开展了大量研发工作，研制出一种核心技术，通过该技术，可以使运动鞋具备独特且可辨识的减震性、支持性、控制性和超轻性。伍贤勇回忆说：〃大多数客户都不能真正理解我们在新运动鞋上所采用的技术，但新鞋看起来很酷，这些得到改进的特性将会有很酷的名称。我们需要传递给消费者最重要的信息是，〃李宁〃能够开发并拥有特别针对中国跑步者的核心技术。〃　2002年足球世界杯以后，李宁公司开始在全球第一运动…足球方面进行尝试，并希望三五年后，能在此运动项目里和阿迪达斯一起进入全球前三强。　　　　

　　〃李宁〃明白，人们对于产品的情感，还不如球迷对偶像球星的热情崇拜，因此需要寻找一位合适的代言人。　　　　　　　　　　

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第18节：第六章　导入战略（3）　　　　　　　　　

　　〃李宁〃选择的对象是李铁…当时中国队的足球明星。2003年，〃李宁〃与李铁正式签约，接下来进行了一项对李宁公司而言挑战高、难度大的专业化一步：为李铁开发球鞋…〃Tie〃（铁）系列。　　　　

　　为了完成〃Tie〃系列的开发，李宁公司特地从国外挖来了有20年工作经验的技术开发总监，并选择了有12年制鞋经验的制造工厂。这个据说是亚洲范围内最好的技术队伍使〃Tie〃系列足球鞋研发非常顺利。　　　　

　　〃Tie〃系列专用足球鞋的开发如此兴师动众，是因为这对李宁公司意义非凡。〃为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司一个完全的转型，意味着我们要从〃做鞋和做服装〃的公司，转为做专业体育用品的公司。〃张志勇特意加重了语气，〃研发〃Tie〃系列是李宁公司学习专业化的第一步，此前我们也做足球鞋，但对许多功能性的设计我们懂得并不多。〃　在2003年11月《中国体育报》的报道《〃李宁〃：带给你运动的神奇》如此评价李宁公司此举：〃足球是公司今年下半年甚至到明年的主推运动项目，这将标志着李宁牌产品逐步步入专业主流运动领域。〃2004年2月，第一款专为足球明星李铁设计的李宁牌〃Tie〃系列专业足球鞋问世。这款产品问世初期并未能在李铁的脚上常常见到，也有消费者对其专业性表示过质疑。　　　　

　　但不管怎样，在这样的推进中，〃李宁〃开始摸索专业性的种种流程和要求。　　　　

　　2004年，在李宁公司行将赴港上市的前一周，有一个对其颇为著名的批评：美国知名媒体《华尔街日报》说李宁品牌是一棵摇摆于〃休闲〃和〃运动〃之间的〃墙头草〃，它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在〃休闲〃和〃运动〃之间犹豫不决。　　　　

　　但李宁公司的高管们对此并不以为然。〃只有专业运动产品，将完全偏离今天中国体育用品的主体市场。〃李宁公司一位高管评论说：〃在你的鞋柜里，会放着一双篮球鞋、一双足球鞋、一双跑鞋、一双网球鞋、一双登山鞋，甚至一双慢跑鞋吗？可能性极小。今天大多数人穿着运动服，可能并不仅仅因为要运动，可能是因为舒适、休闲或者时尚。〃　对于这样的批评可以不以为然，但是面对另外一个情况，〃李宁〃坐不住了：在2003年，〃李宁〃首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。〃李宁〃被国际品牌全面压制…从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过〃李宁〃的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。张志勇把〃李宁〃在一线市场的下滑趋势视为眼下最大的挑战。〃这是一个危险的信号。〃他在内部对员工说。　　　　

　　〃李宁〃需要更快地切入既定战略，而必须重视的，也是最能体现专业性的环节，就是研发。　　　　　　　　　　

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第19节：第七章　可靠的组织（1）　　　　　　　　　

　　第七章　可靠的组织　　　

　　闲云野鹤　中国企业界目前有两个可谓闲云野鹤式的公司创始人，他们的企业都是上市公司，且都是各自行业的第一。他们能够放手的原因在于他们两人都在十几年的创业过程中培育出了制度健全、管理规范的公司。　　　　

　　这个人显然不会是华为的任正非，通信行业上下交错的关系、行业格局的不断转变，需要创始人专业的判断和精神支持。　　　　

　　这个人也不可能是马化腾，在历史短暂的互联网行业，具备规范的市场，甚至完善的公司组织构架都有可能，但是，这样一个一日千里的技术性行业，毫无模板可以参考，创始人对技术或者市场无与伦比的判断力至今不可或缺。　　　　

　　当然，这个人也暂时不会出现在格兰仕、东软、娃哈哈。实际上，在中国改革开放30年，市场经济建立初期的大环境下，需要凭借企业家的直觉与敏感探索市场、凭借企业家的魄力与果决控制市场时，任何企业家要想从一手掌控企业的创业者变为幕后的战略管理者都是困难的。　　　　

　　不过，到目前为止，中国至少有两个人做到了。其中一个人，是全国知名的王石。同在1984年，他和李经纬创办了各自的企业，他担任董事长的万科集团现在是中国市值最高的房地产企业。1999年，他却交出了总经理的职位，转任董事长。之后，他开始攀登珠峰、作为见习水手扬帆远航，他甚至当上了广告明星，在电视上为陆风车、中国移动、平安保险打起了广告。王石的博客上有个小故事，说自己出游到西安，在一个偏僻