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信任创造绩效:大雁的力量-第8部分
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是那种能让员工坦诚相待的人。但是很多员工并不这么看待自己的上司，大多数人对与直接上司该说什么不该说什么都小心翼翼，至于对更高层的上司该说什么更是十分小心。如果你是名高级经理，你则要下大工夫使员工对你坦诚。寻找一致性是一种检查员工的话是否全面的方法，如果你觉得员工还有什么没说，就要做点什么使他觉得说出来容易些。
跨文化倾听与交谈
不同国家不同种族的人对信任的理解不同，其中原因之一是由于我们沟通的方式不同，甚至在说同一种语言时，人们的沟通方式仍然可能不同。
大家可以想一想我们说话时词与词之间的停顿。美国东海岸长大的人比美国南部长大的人停顿短。所以如果得克萨斯的萨莉和纽约的鲍勃说话，那么萨莉可能会觉得很难插嘴。当她在等待空隙开口说话时，鲍勃又开始说下句了，而鲍勃也搞不懂萨莉为什么好像无话可谈的样子。在许多拉丁国家，人们之间谈话时根本没有停顿，这说明对别人的话很感兴趣，不等他们说完，就要迫不及待地作出反应。另一种完全相反的情况是，许多东方国家中，一个人说完另一个开始说之前会有较长时间的停顿，这也说明对别人说的感兴趣，因为不光花时间倾听，还花时间思考别人的话。对西方人来说，除非了解其中原因，否则与日本人说话时的长时间停顿会令他们不安。
同样，肢体语言在不同文化中也有不同含义。在不同文化中，目光交流会被理解为有礼貌的表现、傲慢的表现、兴趣的表达。如果你想和另一个国家的同事建立共感与信任，要先了解一下对不同手势他可能会有哪些理解。
倾听顾客
高信任组织知道倾听顾客的重要性。与大多数其他公司一样，他们也通过电话、邮件、面对面交谈作顾客满意度调查，他们还鼓励顾客通过意见卡和帮助热线提供反馈意见。高信任组织与众不同的做法是，他们强调一线员工的作用，一线员工要花时间倾听顾客，他们有责任就所听到的作出相应行动。诺斯壮公司在加州康特曼德拉（Corte Ｍadera）分店的销售人员乔伊斯·约翰逊与大多数顾客都亲切地以名相称：
不管你在零售业、房地产业、银行业或法律界，都要倾听顾客。我们和顾客走进休息室，喝杯水，开始漫无边际地聊一聊孩子、度假等等。等到开始选购商品时，顾客感觉很舒服。
乔伊斯·约翰逊的同事柏特·长泽同意这种做法：
我不再为销售担心，从开始倾听顾客的那一天起，所有事都变得明朗有序。年轻人刚开始在公司工作时，总想着销售，但是你说得越多，听得就越少，你能做的也越少。
如果说倾听顾客有助于建立信任、发展生意，那么不去倾听则可能带来灾难性的后果。1994年10月，弗吉尼亚州林奇堡学院的数学教授托马斯·那斯利在互联网上贴了一条消息，说英特尔公司新推出的奔腾芯片在划分区域方法上存在一个缺陷。英特尔公司不光不听这位顾客提出的担心，还想法反驳这种担心存在的理由。英特尔的首席执行官安迪·格罗夫立即也发了条消息，大意是说这种缺陷微不足道，对奔腾用户不会产生任何影响。在技术上，他说的没错，至少迄今为止，他是对的；但是对于英特尔的用户来说，他们感觉被骗了。
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了解他们关心什么（4）
美国有线新闻网发现此事后，把这件事报道得很严重，于是电脑界开始传播关于英特尔的笑话。问：他们贴在电脑上的“英特尔内置（Intel Inside）”标签又叫什么？答：警告标签。电脑用户很快就不再信任英特尔及其新芯片，国际商用机器公司（IBM）也停止了所有奔腾计算机的装货。尽管英特尔继续争辩说发生计算错误的可能性非常之小，公众对英特尔芯片已经不再信任了。英特尔公司停滞了一段时间，最后终于被迫拿出一整套挑不出毛病的替代方案。有缺陷的奔腾芯片被卖给一家珠宝公司用来做耳环，英特尔因此在股票上损失475亿美元。
倾听其他利益相关人
许多组织已经认识到倾听员工、倾听顾客的重要性。但是直到最近，倾听其他利益相关人的重要性在公司日程表上的地位才开始有所上升。壳牌是世界上最大、利润最多的公司之一，它的团队管理主任科尔·欧斯特拉特最近在阿姆斯特丹的一次演讲中谈到这些问题：
发展，特别是人们沟通方式及获得信息方式的发展，已经改变了生活的许多方面。其中大多数变化都是积极的。现在我们的选择更多了，信息也比以往任何时候都多。然而，发展也有一些消极的影响，一是许多已建立起来的机构和思维方式都大范围地丧失了信任，同时，荒谬的是这些发展也使人们对其他组织，包括跨国公司的期望值扩大了。
作为一家大型跨国公司，这种扩大的期望值令我们很矛盾——一些人要我们做这，另一些人要我们做那。有个例子是布兰特史帕尔（Brent Spar）钻井平台事件。为了丢弃这种构造独特的钻井平台同时将对环境的影响程度降至最低，我们花了整整三年时间制定方案，并与英国环保人士和科学家一起测试方案，最后方案满足了所有法规的要求，并获得了英国政府的同意。但是，后来我们发现，在英国是最佳的方案在其他地方却不为人接受。我们被夹在两种不同的环保认识之间。公众的反应出乎我们的意料，一些团体给我们施加压力，给Spar赋予了我们意想不到的象征意义。
环保组织“绿色和平组织”发起了运动，因此欧洲许多开车的人都拒绝使用壳牌汽油，壳牌集团虽然庞大，但财务上仍然受到了影响。公司的声誉受到了严重损害，最终迫于压力，改变了丢弃Brent Spar钻井平台的想法。像壳牌这样成熟的大型公司怎么会犯这样的错误呢？科尔·欧斯特拉特接着说：
我们当然会倾听顾客的声音，我们还仔细倾听了政府及员工的意见。我们还与环保、消费者权益等组织取得过联系，但是我们倾向于让公关部门与这些组织打交道。这些组织固然重要，但其重要性不如政府、行业组织等。实质上，我们没能理解这些组织的权威性越来越大，而同时，我们习惯于打交道的机构正面临丧失权威的趋势。我个人认为造成这种态度的一个主要原因是技术傲慢，这在有强大技术基础的公司中非常常见。对大多数工程问题，都有一个正确答案。但对大多数社会和政治困境，则有一系列可能的答案——几乎所有答案都是妥协。
公司不可能对利益相关人提出的所有相关要求作出面面俱到的决策，换句话说，除非真正努力倾听不同利益相关群体的需求和需要，否则公司没法了解他们关心什么，也就不能公正地作出反应。而且也不能理所当然地认为同一群体中的每个成员想要的东西都一样。另外，正如壳牌所认识到的那样，这些群体的相对权威可能会随时间的变化而变化。仔细倾听利益相关人的意见对维护组织声誉是至关重要的。倾听的作用
1990年，咖啡公司星巴克为了保证员工在如何经营公司这一问题上能发出强有力的声音，建立了若干由公司各部门工人组成的项目小组，其中一个小组叫“员工成长”小组，在其提出的建议中有一条是：建议公司实施职工优先认股计划。当然，正如霍华德·舒尔兹报告中所说，这样做还有其他作用：
怎样衡量倾听员工、共享所有权能带来的好处呢？没法衡量。但是这些好处可能会比你想象的更深远。“员工成长”小组的一名成员马丁·沙那希是个能说会道、扎着马尾辫的高个小伙子，在工厂里他的工作是接收、卸载粗麻布袋装的生咖啡。当他被邀请到厂区外与办公室人员开会、别人征求他的意见、给他机会向管理人员陈述观点时，他又是高兴又是害怕。几个月后，他来到我的办公室，对我说我们需要一个专业的分销经理，其实就是让我为他聘个老板。我让他写份建议书，并向董事会作报告，他按我说的做了，六个月不到，我们就按他的建议运作了。
1992年的一天，马丁带着一封信来到人力资源部，信上有仓库和烤制工厂绝大多数工人的签名，表示不希望再由工会代表他们了。“你们让我们参与经营工厂，”他说，“我们有抱怨时，你们会解决问题，你们信任我们，现在我们也信任你们。”
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果断地领导（1）
可能我想不出好点子，但我擅长充实、综合别人的点子——我认为这是一种更迷人的领导形式。
彼得·休依特
北方艺术（Northern Arts）首席执行官
我尽力避免作决策——我的工作是帮助其他人作决策。
凯文·纽曼
第一直通电话银行前首席执行官
如果你想建立一种基于信任的关系，那么你必须倾听别人，了解他们关心什么。但是只倾听还不够，还必须领导。本章内容是关于领导艺术的一个关键方面——作决策的方式。但是本章的重点并非在于如何作出“正确”的决策。在复杂的商业世界中，有时你永远不知道某个决策是对是错。本章的内容是如何正确地作决策，使决策方式有助于产生信任。
＇＇7果 断 地 领 导研究过公平的心理学家认为公平有两种形式。分配公平指的是结果，即谁得到什么；程序公平指的是作决定的方式，即导致最终分配的过程。两种公平都很重要，但是人们最操心的还是程序公平。大家可以回忆一下第二章中讲到的爱尔加马钢铁公司和大众公司墨西哥工厂的案例。在两个案例中，对管理层的信任不在于最终结果，而是决策的制定过程，两个案例中，经理一开始都没有直接向受影响的人征求意见。
这是不是说征求意见就是决策的最佳方法呢？不幸的是，事情并没有这么简单。20世纪80年代中期，为美国太空总署的航天飞机制造固体燃料火箭的摩汤·锡欧寇公司（Morton Thiokol）的高级经理们接到来自工程师的警告，说运载火箭存在问题，可能会失败并引起可怕后果。摩汤·锡欧寇向员工征求意见，大多数员工赞同接着干，他们知道与太空总署的合同即将更新，合同对于他们来说意味着工作，他们不愿使发射停滞。只有直接参与运载火箭设计的工程师们强烈反对。摩汤·锡欧寇公司没有向太空总署反映这一情况。1986年1月28日，“挑战者号”火箭发射几秒钟后，O型增压器就出了故障，七名宇航员，包括一名教师，因此而失去了生命。
程序公平的关键是具有灵活性。在不同情况下，应采取不同的方法作决策。本章我们将会看到其实只有四种主要方法，每种方法都各有利弊。
有效的决策是指选择的最佳方法。问题是，大多数人都有自己喜欢的某一种方法，并且不管情况如何都会坚持这种方法。如果幸运的话，你的位置使你只面对适合自己决策风格的决定。但是，你可能会被提升到不同的位置，必须面对完全不同的决定，这里你的旧方法将不再起作用。如果我们使用错误的方法作决定会发生什么呢？
失去信任
首先，受决策影响的人会对决策人失去信任。有时，一个小小的决定会产生深远的影响。决策过程中的一时疏忽会导致终生遗憾，杰拉尔德·拉特纳付出了代价才认识到这一点。1991年时，42岁的拉特纳是个十分成功的商人，他被邀请向英国董事协会作演讲，题目是关于以他名字命名的珠宝连锁店的成功之道。然而，他的演讲被安排在午后的间隙，那时与会者都刚刚吃过午餐、喝过葡萄酒。他想，来一番坦诚的发言可能会活跃气氛，于是他决定将自己对公司产品的真实想法和盘托出。他把公司的产品描述成“纯粹是废物”，为了解释这一观点，还将产品的寿命与价格和明虾三明治作比较。事后人们很容易看出拉特纳的决定大错特错。他的话很快就被媒体拎了出来，公司的股票价格一下子从150英镑下降到15英镑。不到几个月，拉特纳就失了业，公司的新主人为公司重新起名，以摆脱“废物”这一咒语的烦恼。
报复性公平
尽管一个糟糕的决定会有损信任，然而这还不是全部。人类发现承认错误很难，人们总喜欢接着作决策，为自己最初的错误找理由。从过程公平的角度来说，决策越糟糕，信任就越少。如果人们被剥夺了分配公平和过程公平，那么他们通常会寻求第三种公平——报复性公平，这种公平的形式可能是严重的行业破坏，或者是每天都能发生的事，比如偷走办公用品等。这显然对信任毫无建设。
承认错误
如果说为一个蹩脚的决策找理由会伤害信任，那么坦率地承认自己犯了错则对重建信任大有帮助。1995年的英国夏天漫长、酷热而又干燥，约克郡水公司（Yorkshire Water）供水严重不足，它甚至向公众发出警告，说要减少轮值人数。当时的总裁随便说了句话，意思是说他已经几个月没在这一地区洗过澡了（他常去米德尔斯布勒看望母亲，就在那儿洗澡，那儿的供水充足些），他的这句话被媒体错误地理解为他建议公众别洗澡。这是公司的一场公共关系的灾难。尽管约克郡水公司后来向该地区运送了很多水，成绩称得上显著，然而公司还是在后来的一次听证会上遭到公众的严厉批评。1996年，新一任总裁凯文·邦德接管约克郡水公司，采取的第一个行动就是与当地的主要媒体记者单独会面，表明约克郡水公司让顾客失望了，他表示道歉。然后，他接着解释说公司正投资17亿英镑，以确保再遇到类似的干旱时供水能够应付自如。他愿意承担责任的态度大大地帮助了公司后来重建与公众的信任关系。
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果断地领导（2）
正确决策的能力是天生的吗？是要么天生要么永远也不可能学到的吗？不然怎么解释当其他人还在为两难境地而发愁时，有的人似乎能凭直觉快速地作出明智的决策呢？但是，在商业世界和组织中，独立作出高明决策的能力并不一定是值得追求的优点。更有价值的是有能力知道怎样作决策才是最合适的，尤其是应在多大程度上使员工参与决策过程。
决策的方法
当面对一个棘手的决定时，你靠本能作出决定还是征求别人的意见？你喜欢依靠逻辑作出决定还是更靠直觉？这些问题都很重要，因为它们决定了你决策的风格。〖〗直觉〖〗逻辑自己决定〖〗决定并说服〖〗谈判使他人加入〖〗白纸式咨询〖〗建议并咨询
图中是作决策的四个主要方法。第一个方法是决定并说服，你自己作出决策，然后说服别人接受它。第二个方法是谈判，指的是你知道自己想要什么，但是为了作出令其他各方接受的决策需要讨价还价。第三种方法是建议并咨询，你提出一个建议，请别人对你的想法发表意见，并提出他们自己的建议。第四个方法是白纸式咨询，你提出决策所必须遵循的尺度，然后向别人询问。
没有哪一种方法总是对的。最佳的决策者在对特定情境选择正确方法时总会显示出极大的灵活性。他们擅长决定如何作决策。不幸的是，这类人很少见。更常见的是人们采用其中某一种方法，或许因为自己喜欢这种风格，或许是因为组织文化要求这样作决策。让我们看看每种方法的优缺点吧。
决定并说服
如果员工对公司最大的批评是“上司从来不问我们的意见”，那么你的老板可能喜欢“决定并说服”式的决策。在有些公司，管理者不会花很多时间说服别人接受他们的决定，这种风格更像“决定并命令”。20世纪50年代，斯坦利·米尔格伦（Stanley Milgram）做了个著名的实验，实验中的人都是普通人，他们会按照指令（他们以为是指令）电击其他人，而他们这样做的原因仅仅是因为有权威人士要求他们这样做。这种时代已经过去了，现在即使是在最独裁、等级最森严的组织都需要做一定量的说服工作。
作为一种决策方法，“决定并说服”的形象仍然较差，其中的原因自然可以理解。如果直到准备将决策推销给别人时，你才让受决策影响的人参与到其中，那么你不仅可能由于遗漏一些重要信息而须承担风险，而且你会发现很难使他人投入到决策的实施中来。
然而，有些情况下，“决定并说服”的确是最佳的决策方法。如果决策取决于一些你不愿让步的基本问题，那么大可以采用“决定并说服”的方法。不能让步的基本问题如核心价值观等。
1982年，强生的高级经理们听到了一条让人震惊的消息，在芝加哥地区发生了几起中毒事件，中毒都显然发生在病人服用了公司最畅销的止疼药扑热息痛之后。公司很快就查出有人在药片离开工厂后向其中加入了氰化物。公司内部马上就如何最好地处理危机展开了激烈的辩论。董事长吉姆·伯克停止了这场辩论，命令收回所有扑热息痛。对他来说，这是关乎公司核心价值观的问题——强生的信念，强生的商业理念说明书在一开头都写着要对使用产品的人服务到最后，肯定了对员工和更广泛社区的承诺之后，才提到对股东和利润的承诺。尽管扑热息痛价值一年1亿美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的扑热息痛。
如果别人都不了解问题的情况，只有你一人掌握相关的知识和技能，那么也适宜采用“决定并说服”的方法。如果你负责为公司采购新电脑系统，那么就不应该向没有必要知识且无法作出全面判断的人征求意见，不要问他这个系统有什么技术上的优势。需要留意的是，人们很少能单靠技术作出最佳决定。在这个例子中，如果你想了解同事们想从新电脑系统中获得什么，那么你需要广泛征求意见。
最后，时间紧迫时“决定并说服”也是最佳选择，有时甚至是唯一可选的方法。1949年8月5日，15名训练有素的消防员跳伞进入曼恩峡谷（Mann Gulch），企图扑灭蒙大拿山脉上的森林大火。消防员们的情况越来越糟，最后完全被大火包围了。在这一时刻，队长瓦格纳·道奇下达了一道听起来十分荒唐的命令——在他们所站位置周围放火，这样这一块地方就不会再烧了。时间非常紧急，道奇确信只有他知道如何逃生。他真的在他们站的位置点了火，并躺在这片逃生之火留下的灰烬中。他活了下来，而其他队员想冲出火海，除了两个人，其他的都丧失了生命。
这个例子不光说明了长时间地征求意见不总是找到最佳答案的方法，它还说明了“决定并说服”这一方法的缺点——你只有拥有足够的权威或是足够的信任才能使决定贯彻下去。在商业中，决定作得太匆忙大多数是由于计划得糟糕，以致拖到最后一分钟。一些决策者也会无意识地这么想——“如果我把决定推迟到最后一分钟，那么我就有充分的理由自己作决定，而不是向其他人征求意见，因为时间紧迫嘛。”这种方###破坏信任，并使决定实施起来困难重重。
谈判
如果你知道自己想要什么，但是没有权力或影响力说服别人同意，那么你就需要谈判。有没有可能既能得到想要的结果又能维持与相关人员的某种关系？有些谈判者不在乎关系，他们想为所欲为。他们会使用任何手段，说谎、欺骗，使你同意按他们的方法做。欺骗和隐瞒可以为他们迅速产生结果，但是你再也不会信任他们了。有些谈判者走向了另一极端——他们太在意维护关系，所以完全同意另一方的要求。长远来看，这是一种弄巧成拙的做法，“为了生活的平静”而作出让步的人可能仍会有潜在的憎恨，而且他们很少会对谈判对手产生信任。
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果断地领导（3）
折中
这就是为什么那么多传统的谈判都是建立在折中的基础上。我想用5000英磅买辆二手车，你想以6000英镑卖掉一辆二手车。我们同意折中，只要你加送一套工具就以5500英镑成交，而且是付现金。
折中不是件坏事。每一方都得到一些想要的，至少信任没有受到破坏。但是还有一种选择，就是尽量双赢，也就是双方都获得想要的，同时也增进了信任。
双赢结局
获得双赢的关键是创造性。许多公司觉得受到政府环保规定的束缚。政府希望通过严格的环保规定保护地方社区以及整个星球。而公司不考虑这些，因为遵守这些规定要花成本，从而影响竞争力。于是公关公司甚至法庭介入双方这种既耗时又昂贵的争执，直到最终取得某种折中——规则不像原先那样严格，或是规则的实施速度放慢了。通常这种情况下，双方都不是真正满意。虽然成本不像原本担心的那么多，但是公司还是要承担额外的成本，政府虽然减慢了环境恶化的速度，但是与原本希望的效果差远了。
然而，有些组织采取了不同的方法。他们不是将环保规定看成威胁，而是看成机遇。毕竟，污染是另一种形式的浪费，每家公司都知道减少浪费有利可图。采取“双赢”方法的公司努力寻找既符合规定又能降低成本的方法。比如，美国大多数煤焦油提取厂反对1991年制定的要求大大降低苯排放量的规定，而唯一的解决方法是在焦油罐上盖上昂贵的气垫。但是匹兹堡市的Aristech 化学公司寻找到一条双赢出路：该公司发明出一种方法，在提取过程一开始就将苯分离，这种新方法为公司节约了330万美元。
这种引起双赢的创造并不一定非得依靠技术。有时，只要了解对方的真正兴趣是什么，而不是了解他们为谈判采取什么立场。大家可以回忆一下利莱卡车公司曾经有过的装配区开水壶的问题。管理者的立场是，水壶不该出现在装配区，工人的立场是那儿应该有水壶。但是真正的问题不是针对水壶，而是工人希望被当成可以随心所欲冲热饮的成人看待。一旦管理者认识到这才是问题所在，就很容易找到创造性的解决方案，为工人提供固定的、可自行使用的开水器就行了。
以强硬手段应对
你的谈判对手有时会不会不诚实？可能会。在谈判这种商业活动中，虽然不鼓励说谎，但却常常容忍谎言。但是如果你不仅想取得想要的结果，还想与对方发展长期的信任关系，那么说谎就很危险了，相反，你应该好好利用诚实。
美国律师格里·斯宾塞是位利用诚实赢得艰难谈判的大师。他从未打输过一次刑事案件，甚至当媒体全都在谴责被告伊麦尔达·马可斯时，他还是赢了官司。他认为，如果讲出你在辩护中有和没有的力量这一真相，而不光是案件中的某些事实，那么你每次辩论都会赢，你还会与你曾经的对手建立起信任。
我最初做咨询那段时间，曾经投标为一家公司做绩效工资（Performance…related pay）评估。这项工作对我的职业来说很重要。事实上，这家公司几年前曾经做过绩效工资评估，但不确定应该进一步改善还是完全停止这种工资。由于这个项目很敏感，所以公司希望找有把握的咨询师，于是找了几家著名咨询公司竞标。我很高兴应邀参加面试，谈谈我的建议。他们给我的第一个问题是：“你在制定或评估绩效工资方面有过哪些经历？”我觉得许多咨询师似乎喜欢假装自己什么都擅长，我该遵守这种游戏规则假装有较多经验呢，还是应该说实话承认我什么经验也没有？我当时是这样回答的：“我对制定和评估绩效工资什么经验也没有，但是，咨询师一旦做一件事，就会全身心投入。我觉得你们需要的咨询师应该能够开放式地看待你们需不需要绩效工资。我来讲讲我在这方面的相关工作经验吧。”最后，我赢得了合同。
建议并咨询
如果你自己不作决策，那么你必须使其他人参与到决策中，一个不错的方法是建议并咨询。这种方法如果用得好，就会得到三倍的利益——你的决策更佳，员工更投入，信任程度更高。同样，为了避免与这些潜在好处擦肩而过，你得留心一些陷阱。
你可能会向两种人咨询：对要处理的事有专业知识的人和将受决定影响的人。有时，这两种人可能是完全不同的两类人。如果你想对新电脑系统作出决策，你可能需要向公司外的电脑专家咨询有关技术问题，你还需要征求将会使用电脑的员工的意见。有时，这两种人可能会有交叠，甚至可能是同一群人。在公司重组过程中，员工可能既是专家又是受变革影响的人。
向专家咨询
花太多时间
向专家咨询时要避免两种危险。第一个危险是花太多时间在咨询过程和信息收集上，这是一种分析麻痹。在小说《掷骰子的人》中，主人公通过掷骰子作决定而变得富有显赫。我并不是在宣扬快速决策是万能的，毕竟掷骰子的人是个虚构人物，但是决策得早确实比决策得晚好。
当然，战略规划的趋势也正是朝着这个方向前进。曾几何时，每家值得尊敬的公司都有个庞大的战略规划部，此部门整天忙于分析大量杂乱的数据，为公司准备合适的战略。问题是，等到准备工作全部做完，战略规划已经过时，变得毫无意义。可能是由于工作环境太复杂，又变得太快，导致寻找战略的人误入歧途。这有点像问莎士比亚的《哈姆雷特》 写得是否“恰当”，或者问贝多芬的第九交响曲创作得是否“正确”，现在问这些都为时已晚。如果战略本质上是一种创造性过程而非科学过程，那么你不应追求“正确”的战略，而应追求得体、有效的战略。像创作小说与音乐的过程一样，这种战略方法的制定本身更为凌乱，更有实验性。你可以尝试很多事，看看什么管用，然后赶快把没用的剔除。
果断地领导（4）
太多信任
咨询专家的第二个危险是你可能会太相信他们的建议。虽然专家们有很多类似的决策经验，但是没人比你更了解你的决策。决策越复杂，标准的解决方案越不可能有用。这就好比一个人找到眼镜商抱怨说自己视力不行，眼镜商摘下自己的眼镜说：“你该用这副，这副眼镜我戴了几年了，挺不错。”向你提建议的专家是信息供应商，我们前面已经谈到，与供应商之间的最有效的
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