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信任创造绩效:大雁的力量-第9部分
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副眼镜我戴了几年了，挺不错。”向你提建议的专家是信息供应商，我们前面已经谈到，与供应商之间的最有效的关系要建立在信任基础上，而信任的建立需要时间。如果专业知识提供人在你的决定中有既得利益，那么更需要信任。如果建议有悖于建议人的短期商业利益，那么这说明此％％％人值得信任。
向受影响的人征求意见
向受影响的人征求意见也不是件容易的事，特别是当信任程度低时。如果你向他们提供一个详细的建议书，他们会说你其实已经决定了；如果向他们提供一个简单的想法，他们会说你什么都没讲，他们怎么能有所反应。不管在征求意见之初信任的程度怎样，如果你想提高信任程度，就要弄清三件事：
1什么是已经决定的，什么还可以改变。
2征求意见指什么——你征求他们的意见，而且还要仔细考虑这些意见，但是最终作决策的是你。不同的人对你的建议书会有不同反应，那么至少其中一部分人会对最终决定感到失望。
3征求意见过程中的方法——从哪里获得信息、如何应对、何时作出反应；等等。
在许多情况下，还有第四条——你需要教会员工对你的建议书作出实质性的反应。许多公司都将其商业计划草案告诉员工，并向他们征求意见，认为是一种建立信任和忠诚度的方法。然而，公司对员工的反应常常感到失望。大多数商业计划书的性质和使用的语言令做普通工作的员工无法理解，如果组织真想知道员工对商业计划书的意见，应当先教他们如何看计划书、如何提建议。
白纸式咨询
如果咨询这么有用，那为什么不完全这么做，还要白纸式咨询干吗？白纸式咨询有两种：
如果你打算向很多人征求意见，那么用意见书或开会的形式咨询。
如果要咨询的人数量较少，一般小于12人，那么你可以把决策权委托给他们，让他们集中在一个房间里讨论，看看能得出什么结果。许多研究都表明，小组比个人得出的解决方法更好。其中部分原因在于小组讨论可以提出更多奇异、有创造力的想法。然而，这也有不利的一面。小组可能会作出非常不合适的决策，而换了个人可能决不会产生这种决策。心理学家欧文·杰尼斯把这叫做“集体考虑”——意思是个人觉得有压力，觉得自己必须同意同事的观点，因此放低个人判断，从而造成“集体考虑”。
然而，在白纸式咨询中移交决策权有不少好处。不光可以使大家更投入于作出最后的决定，而且很可能得到有创意的点子。如果采用这种方法，那么对员工提供教育培训、偶尔在建议和咨询方面助一臂之力对于白纸式咨询来说非常重要。对员工进行决策培训能确保花在建立信任上的时间会长期带来巨大的利益。
如何作出有效的决策
选择最佳方法
当面对一个特定决策时，怎样在“决定并说服”、“谈判”、“建议并咨询”以及“白纸式咨询”之间选择？你需要考虑四个因素。
你的信誉如何
如果你作决策，别人会同意吗？如果别人会，那么可以选择“决定并说服”，也可以选择另两种咨询方式。如果别人不会同意，那么你需要使用“谈判”的形式，尽管这只是一种决策过程。
需要受影响的人参与和投入
如果你想让别人投入到决策的实施，那么使用咨询的方法——“建议并咨询”或“白纸式咨询”——更能使你获得他们的投入。当然这里只是可能性更高，而并非百发百中。员工的投入程度不光取决于你使用的方法，还取决于你实施方法的技巧。
有两家公司都决定引入绩效评估系统，而且都知道员工对该系统的投入是系统实施成功的关键。两家公司都决定使用“白纸式咨询”法。X公司组织了一系列由全体员工参加的短会，经理在会上解释绩效评估是怎么一回事，然后让员工发言，讲讲这一系统应有的关键特征是什么。大多数员工都会用“公平”、“容易理解”、“实际”这样的字眼来描述这种系统。X公司的经理在会议结束后，设计出符合员工所提标准的方案，系统实施后取得了很大成功。Y公司则建立了工作组，组织了类似的员工见面会，会议开得时间长些，因为他们习惯于先起草一个实际的绩效评估系统。他们也想让员工发表意见，但员工觉得这种系统又冗长又不能鼓舞人，没人喜欢它，最后根本实施不了。
需要从别人那里得到的信息
如果你确信你已拥有作决策所需的所有信息，那么就决定并说服别人吧。但是你必须仔细想想是否真的拥有所有信息了，做到这一点很难，因为你不知道自己还有什么不知道。如果说你只是拥有足够的信息来决定决策的主要尺度是什么，那么你还需要了解更多的细节，比如这一决策在实践中将起到何种作用，在这种情况下 “建议并咨询”是最佳选择。如果你在决策前还需要了解有哪些重要原则，或者如果你真的很需要有创意、有新意的想法，那么可以选择“白纸式咨询”。
果断地领导（5）
时间
用“决定并说服”的方法可以很快作出决策，而其他方法可能需要多花时间。但是对于实施决策，情况就不一样了：让别人接受决策的说服过程可能要很长时间，而其他方法由于已经达成一致意见，实施起来则可能很快。
西方人如果和日本人谈判会觉得很沮丧，因为日本人似乎总要花好长时间才能下定决心。另一个典型的例子是，西方人可以拥有全部权力代表公司去谈判，而日本人好像总要请示一大帮人后才敢作出反应。但是一旦签订了协议，日本人可以立刻实施，而西方商人的任务则更艰难，因为他们必须说服同事们接受这桩买卖。
ICI前董事长约翰·哈维回忆说，一次ICI要新建一家化工厂，而且与当时日本正在规划的一家化工厂一模一样。这两个项目都同时得到了批准。英国项目立刻就决定了工厂规格等所有关键问题，然后就开始建造了：
四个月后，我们就已经破土动工了，并且自豪地认为我们比远东的那个竞争对手快多了，他们还在没完没了地辨认该用哪种设计哪种设备呢。但是最终他们的工厂比我们提前七个月建完，而且当我们还正为一些常见困难而头疼的时候，他们已经开始使用了，我们的工厂在使用三个月后才拿出一份（最大容量的）操作程序框架图。你们可以想得出我们有多懊恼。
综合几种方法
如果决定复杂，则可能需要将上述几种方法结合在一起使用。每年，应用能源服务公司 （AES） 都要使所有员工参与战略规划的制定。首先他们让每家工厂开一天开放式的规划会，这实质上是白纸式咨询，AES的员工可以畅所欲言，讲讲工厂和整家公司应该做什么；有一个战略规划小组负责总结每次会议的内容；在之后历时三天的战略规划会上将这些总结拿出来讨论，与会的有高级经理、工厂代表以及任何想出主意的人；通过谈判，各方一起制定出战略规划草案，这份草案还将在员工中传阅，征求他们的意见——这是“建议并咨询”；最后，由AES运营委员会实施规划。AES运营委员会每两个月开一次会，根据情况的变化实施并改变规则，他们负责作出变革并说服员工接受变革。
分析信息
收集完所有信息后，你需要对信息进行分析。这里有三种技巧很有用：
优点和缺点。衡量可供选择的各种行为的相对优点。需要的话，把相对优点与相关标准进行对比打分。
比如，你要为工厂购买一种新设备，有三家供应商报了价，标准有购买价格、使用成本、生产力及维修费用。你应该将每个供应商所能提供的产品和服务与这四个标准进行对比。
“如果”式分析。也叫情景规则。如果购买一种设备不买另一种，可能会出现什么后果？
风险与回报。多数情况下，回报越高，风险也越高，但并非总是如此。谨慎地分析风险与回报可以帮助你作出正确的决定。
1952年，波音公司4/5的销售额都来自美国空军。波音公司在商业市场中没有份额，所有进军市场的尝试都以失败告终。然而，波音还是决定大力投资商用喷气客机，尽管当时并没有这方面的市场需求。如果这次赌博失败，波音可能将因此而倒闭。但是波音没有倒闭，波音707将商业世界带入了喷气飞机时代。
征求意见不是谈判
向别人征求意见并不意味着你必须少数服从多数。这是你的决定，不是他们的决定。征求意见不是谈判。有时，对所有信息进行仔细分析后，你会发现你的决策必须违背你咨询过的人的意见。
实施决策
决定即将作出但尚未作出的这段时间充满了不确定性。在决定真正作出之前，没人可以肯定会发生什么。不确定性会产生压力。如果不告诉员工将会发生什么，他们会自己猜想，他们想象的几乎都比现实糟糕得多。所以，在决策制定过程的各个阶段，你都要与员工进行沟通。一开始，你要告诉员工过程将会如何。在决策过程中，你要让员工知道进展情况，特别是如果事情与你当初告诉他们的比较有变化时更要让员工知道。你还需要告诉员工他们对决策制定的贡献是什么。决策制定后，你要向他们解释决策是什么，将如何实施决策。
许多组织实行的决策过程在信任的方面无可挑剔，但一旦开始实施决策就把信任扔得远远的。有两种实施决策的方法：所有事立即执行的大爆炸法，以及在一定时间内逐步实施决策的渐进法。
大爆炸法的优点是速度快，有些情况下适用，但多数情况下渐进法更为合适。在任何地方决策都可以渐进执行，或是在某一个地方执行完毕，然后才在另一个地方实施，按照一种领航的过程来做。领航有许多好处，它能减少发生大灾难的风险，因为你可以边干边学；它还能减少对未知事物的恐惧，这种恐惧是组织变革的重要阻力。
管理架构
你可以把所在公司管理架构看成一级级石阶。管理架构层级越多越僵硬，其决策过程就越不灵活，越低效。
1986年，迈克·沃尔什出任太平洋联合铁路公司（UPRR）首席执行官时，最重视的是与一线铁路员工面对面地交谈，而且交谈得越多越好。有一次会议被安排在阿肯色州一个叫Jenks Shop的大型火车维修站里。沃尔什之前发了一个备忘录，要求每个人都为他的到来准备些问题。他的备忘录没有被直接贴在车间公告栏里，车间经理觉得他没有权力处理这个备忘录，所以把它交给得克萨斯州的总经理。总经理把备忘录退了回来，说他也没这个权力，奥马哈机械部有这个权力。机械部的经理及时作出批示，允许把迈克·沃尔什的备忘录贴在Jenks 维修站的公告栏中。
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果断地领导（6）
你可能会觉得这个故事不可思议，但这却是太平洋联合铁路公司当时的典型做法。一些需要决定的事被例行公事地在公司内部上上下下地传来传去，直到最后有人作出决定。所以那条铁路亏损很多也就不足为奇了。
沃尔什所做的第一件事是减少层级，将决策的责任尽可能多地下放到基层。他初上任时，在铁路工人和运营副总之间共有十层管理结构，在他对公司进行重组后，只剩下五层了。
减少组织层级有很多好处。不光可以节约很多钱，还能加快沟通，迫使经理让员工真正负责。最重要的是，能使组织更灵活地决策。
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行为正直（1）
每一种良好的关系，无论是夫妻关系，还是朋友关系，或者是雇佣关系，都建立在信任的基础上。无论在家庭还是工作中，有了信任关系，就会减少被人背叛的恐惧。
查尔斯·佛姆布兰
别人如果信赖你，就会相信你的行为是正直的。要让别人信赖，最起码应该遵守诺言——做你许诺过的事。遵守诺言绝非易事，最近英国电信所做的调查发现，每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。但要做到受人信赖只是遵守诺言还远远不够，你需要始终如一地以一种可为人信赖的方式做事。
如何很好地维持始终如一与不灵活之间的平衡呢？方法是保证自己的行为与价值观一致，若想让人相信你完全可以信赖，只做到这一点是不够的，你必须按最高的道德标准要求自己。在本章的后面部分我们将会看到，社会上的人们用很多不同的标准对你进行判断，而能按最高的道德标准做事则需要不凡的技巧。
遵守诺言
违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度，而是完全失去信任。听听这位公共汽车司机怎么谈信任吧。
我们当然不信任经理，为什么要信任他们呢？过去我们开车出发之前，汽车总是已经装满燃料，而且已有人做过安全检查。但现在他们说，我们必须自己完成这些事情。工会为这件事跟经理开了个会，经理出于礼貌地听了我们的意见。他说：“下星期三我会与你们联系。”但我们再也没从他那儿听到任何消息，已经过去三个星期了。现在我们仍然不能按时发车，因为我们得自己装燃料、自己做安全检查，受苦的是顾客。他们还说，又要减工资了。管理者们说这次减工资肯定是最后一次，但上两次减工资时他们也说肯定是最后一次。所以司机们都不信任管理层，这根本不足为奇。
如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法，那么信守诺言则可以迅速地建立信任。如果你遇到一个生意上的熟人，在交谈过程中，你发现你有一篇报告或文章会令他感兴趣，于是你许诺说找出这篇文章并寄给他。第二天，你将文章送到他桌面上。行为虽然简单，但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这位熟人非常了解你的为人，否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么？因为在工作中，尽管信守诺言对于建立信任至关重要，但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事，他们有多少次能信守诺言？100％信守诺言？不太可能。75％？50％？在人们很少遵守诺言的地方，总是无法准点开会，一个决定需要几个月才能作出，员工把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果，特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高，各种需求越来越多。这对消费者来说很好，但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作，要么得更巧妙地工作。不论你采取哪种方法，人们都会要求你做得更多。面对这些期望，员工很容易屈服，并说“我会尽最大努力”。这样你就承担得过多了，因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言，只得放弃一些，于是你的可靠、值得信赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧，组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰特说：
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求，我们通常会说“一定”，但对是否能完成这工作，却一点头绪都没有。
麻烦的是，组织一旦背上不可信赖的名声，顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年代初期失去大量业务，而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜，速度也并不总是比别人快，但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后，才能开始与公路货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了，到了星期一早上，你的同事面临着困难的选择：应该追着你要报告呢，还是指望你很快会拿给他？另外，你俩之间还可能会发生其他事，这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要，或者你不信任他，不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况：别人没有为你做某件事，你就想象出各种各样他没有信守诺言的原因，而事实只是他忘记了，或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安，其实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
第五章中我们看到，在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样，同意承担一项任务之前，你需要评估一下自己的能力，你能完成吗？有时虽然有足够的能力，却没有足够的时间去完成。
做个时间日志
你知道自己一天能有多少收获吗？你是否总是承担太多工作，根本无法完成？如果是这样，你需要认真总结一下你是如何安排时间的。做个时间日志，准确记录每天从开始工作到结束工作，你是如何安排每个15分钟的。每天结束时，回顾一下你的时间安排，看看有什么收获。一周之后，你就会更清楚自己在特定时间内能做些什么。
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行为正直（2）
如果有个同事急需一些只有你才能提供的资料，但你正为一个重要顾客忙得不可开交，你心里想应该这样回答：“我到周末才能给你资料。”但觉得如果这样说，同事会不高兴，所以你改为这样回答：“我会尽量今天把资料搞好。”虽然你知道这是不可能的。
使承诺具体化
我们要养成使诺言非常清晰具体的习惯。当你想说“我将尽力在这个星期完成”时，你应该站起来，改说“我将在下星期二前完成”，或者其他实际的诺言。诺言具体化对别人来说好处多多——他们能知道你到底何时能够做完；对你来说好处更多，因为它会给你带来更大的动力去准时完成任务。如果你确实不能在给定的时间内完成，你就应该说“不”。
如果你有足够的时间去完成任务，但你无法确定你是否有能力去完成，这时你需要对自己的能力有充分的认识，并努力提升能力。在后两章中，我们将会看到应该怎么做。
知道应该先做什么
紧急并且重要
和顾客谈论投诉很重要，而且很紧急。
重要但不紧急
培训和员工发展很重要，但并不紧急，如果推迟几天或者几个星期，通常都没什么问题。但是，如果是推迟了几个月或者是几年，一些非常重要的事情做不完，那么就会有问题。
紧急但不重要
组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形，紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。
不紧急也不重要
这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显，例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者：垃圾邮件；有些你觉得应该出席的会议，尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么；一些你浏览的商业杂志，尽管杂志中没什么重要的东西，但你还是想“万一”有呢。
你应该优先完成第１和第２类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑，不要把第２类重要但不紧急的事放到后面才做，而去忙于第３类紧急但不重要的事。
出现差错时，要迅速行动
我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失，并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到，如果能够迅速有效地处理责任过失，不管这种过失真的发生了还是酝酿中的，那将是与顾客建立信赖关系的好机会。 在《信誉》中，詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划：
● 承认个人有责任改善这些不足
● 承认错误的确发生了
● 为错误所带来的不便向顾客道歉
● 立即做些力所能及的事，随后寻找弥补方案
● 提供某些补偿来补救
● 注意趁势而建立长期联系
不管你多么尽责，偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现，你的信誉将会毁于一旦；但如果像强生那样立即作出反应，你的声誉将会因此而提升。
假如说，你向同事许诺在当天把报告给他，但你却做不到，那么不要等期限过后让他来追要，应在期限到来之前就与他联系，承担责任，承认你不能按期完成，然后道歉，并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失，注意要建立长期联系。
你相信兑现诺言是可能的吗
信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力，而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语：
● 我不得不，没有选择
● 他让我感到内疚
● 只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念：我们无法影响发生在身上的事，你只能接受它。如果你有这种信念，那么你会觉得很难信守诺言，因为总有一些事会冒出来，挡你的路。
另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景，深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上，改变事物，把事情做得更好。
当然，这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物，还是我们能完全控制所做的每件事，这两者都没法证实。
有时信念并非一定要得到证明，并非一定要理性。问题是，哪种信念更有用？如果你想被人信任，还想得到更多其他的东西，如商业上的成功，那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言，那就更好了。
如果你想有积极对待生活的态度，那么有两个信念非常有帮助。第一个是：“我能选择我的感受。”
我能选择我的感受
对某些人来说，这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛，除此以外还能有什么呢？但是对另外一些人来说，对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。
假设你把一次重要的商业演讲搞砸了，大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几个小时、几天、几个月甚至几年对这件事都很沮丧。而另一种人会说：“好，我失手了。从中我能学到什么，怎样才能改进呢？”我不是说你应该把内心的触动丢开，对任何情况都无动于衷，如果这样要求确是太过分了。我的意思是，面对外部环境你如能选择恰当的反应，那将会很好。因为犯了错误，就在接下来的几个月中不停地自责，这种反应既不合适也毫无用处。
行为正直（3）
我总是有若干选择
第二个信念是：“我总是有若干选择。”
人们常常轻易地认为要么根本没有选择，要么就有泾渭分明的两个选择。一般来说，积极的人认为他们有许多选择，对他们来说，选择不只是A和B，而是C，D，E，F，G……高信任组织很喜欢这种思维，他们不会只在权力关系的专制与希望关系的退让之间进行选择，他们找到一条更好的路：信任。
在高信任情况下，所有创新的选择都成为可能。在拍摄《夺宝奇兵》（Raiders of the Lost Ark）时，导演史蒂芬·斯皮尔伯格计划了一场印第安那·琼斯挥鞭、阿拉伯人使剑的激烈打斗场面。他精心地设计，希望把它拍成电影史上最精彩的鞭剑之战。等到在突尼斯现场开拍时，演员哈里森·福特不光有些中暑，还得了肠胃炎，体力跟不上拍摄要求。似乎唯一的选择是推迟拍摄计划，而这将会带来很大损失。但是，斯皮尔伯格、福特以及剧组其他人员一起当场重新设计了场面，印第安那·琼斯只要拔出枪朝剑客射击就行了。这场戏成为影片中最令人难忘的镜头之一。放弃原有计划之所以成为可能是因为斯皮尔伯格和演员及剧组人员的相互信任。
新的选择
除了创造新的选择之外，积极的人还喜欢将已有选项整合起来形成新的选择。我们不要选择A或B非此即彼式的，让我们找个ＡB兼顾的方法。其实成功谈判的双赢结果就是这种情况。高信任组织喜欢这种方法，比如，他们不会在稳定与变化之间二选一，他们两个都要。高信任组织在努力学习的同时，还恪守着其永恒的价值观，并且通过变革实现这些价值观。
使行为与价值观统一
一次我把车送去维修，后来去取车时，工作人员却找不到车钥匙。一个面带愧色的接待员只好对我说，很抱歉，维修师去吃午饭了，错拿了我的钥匙。对我来说，这件事本身就令人不快，更让人生气的是我看到接待区的墙上用大号字写着公司的信念——顾客至上。从建立信任的角度来说，不能按自己的价值观行事可能比压根没有价值观还要糟。顺便说一句，这也是为什么说四处宣称“人是公司的最大财富”是种有勇无谋的行为。员工被下岗的那一刻，公司的信誉也失去了。对于那位招呼我的接待员来说，招呼我、承认错误、表示道歉、提出补偿这些行为都没错，但是少收我的修车费并不能弥补我在等待上浪费的时间，损失已经发生了。
这件小事与有些公司发生的事相比只能算是小巫见大巫。咨询师T·J·拉金和桑德拉·拉金讲述了一家大型制造公司进行变革过程中的故事。公司将数千名员工召集在一起，让他们一起见证公司新口号——互相信任（Trust）、团队合作（Teamwork）、美好明天（Tomorrow）。演讲结束散会时，员工还得到印有三T的帽子和咖啡杯。然而演讲结束没多久，员工们就发现公司偷偷地雇用专门调查员来监督员工是否有吸毒、偷窃行为。实际上，有些调查员还出席了“互相信任、团队合作、美好明天”的宣布大会。两位咨询师指出，当组织经历大变革时，最好提供给员工的是简单的事实，而不要把事实用各种华丽的词藻进行包装。
这并不是说价值观不重要，我们前面说过，价值观对高信任组织至关重要。但是只有按价值观做事，它才有意义。T·J·拉金和桑德拉·拉金把这简单地归纳成�
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