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信任创造绩效:大雁的力量-第7部分
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在高信任组织中建立责任感的另一关键步骤是明确对员工的期望值。如果要员工担负责任，他们需要知道他们的行为对公司的整体成功将有何贡献，他们需要至少像公司拥有者一样明白公司的各种细节，这也就是告诉员工数字分值之所以重要的原因。
对结果作出反应
当然，员工也需要得到上级的反馈，才知道做的是对是错。在许多组织中，积极直接诚实的反馈已似乎成了稀罕物，在第九章中，我们将分析其中的原因及你能做些什么。员工还需要知道，如果他们的行为不能产生任何结果，那么信任关系将会终结，有时这意味着其必须离开公司。
改善体制、增进信任
前面我们讲了为了使员工对所做工作负责，你需要拥有哪些信念、掌握哪些技巧。但是，组织环境的影响力，特别是公司体制及组织架构的影响力如何呢？
宝洁公司
1962年，宝洁公司庆祝它建立125周年，当时它是一家非常成功的公司。然而，有一两名高级管理人员开始怀疑，公司精确测量工时并把它写入公司庞大的手册中是否有价值，这种测量有时会精确到半秒，比如爬上梯子需要多少时间、搅动染缸需要多少时间。他们求助于管理顾问道格拉斯·麦戈雷格，于是在他的帮助下在佐治亚州奥古斯塔建立了一家新工厂。这家工厂摒弃了宝洁实施的正规手册和组织层次制度，每个人都处于团队之中，制定自己的目标，共同承担工作。这家工厂取得了巨大的成功，此后宝洁的每家工厂都按这种模式建立，后来宝洁俄亥俄州莱马工厂还被誉为“全美最佳工厂”。他们要求员工不是按指示行事，而是对结果负责，这样做的结果非常好，生产成本降低至传统型工厂的一半，工人的工资也相应地提高了。
葛尔公司
高信任组织另一个为人瞩目的是没有繁文缛节。我们前面谈到的诺斯壮公司就靠一本只有一行字的员工手册，要求员工总是相信自己的最佳判断。在这方面做得最彻底的是葛尔公司（WL Gore and Associates），此公司没有正式的组织架构，没有岗位头衔，在体制及流程上几乎没有规定，葛尔的合作人被要求遵循四个指导方针：公平，自由成长，承诺并遵守承诺，在作出任何可能有损公司声誉和财务稳定的行为前向其他合作人咨询。除此之外，公司没有其他任何政策，然而这家公司的销售额从1969年的600万美元增加到1990年的66亿美元，而且在这种巨大的增长过程中没有任何债务。
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使他们负责（5）
赛氏企业
赛氏企业总裁里卡多·赛姆勒在他的《特立独行》（Maverick）一书中这样描述自己关于公司准则的理念：
我在赛氏企业的第一个举措是抛弃所有程序性准则，这些准则有的看上去像本《英国大百科全书》，谁会要呢？它们只会对工作的灵活性造成障碍，使自满的人心安理得。在赛氏企业，我们远离各种原则，努力使思维开阔。一次，我做了个试验，在准则手册上加了几页，然后让几个经理读这几篇新章节，并向我汇报感想。几乎所有人都回答说这几页不错。问题是，我把这几页订在了一起，要是不把它们扯开，是根本没法读的，可笑的是没人提起这个。于是我知道了准则手册根本毫无用处。现在，我们的新员工得到的是20页的新册子，其中有很多漫画，没什么文字，传递的基本信息是：使用自己的常识。
组织是由于没有繁文缛节性的规则而形成高信任的？还是由于信任度高才不需要繁文缛节性的规则？两个问题的答案都是肯定的，于是很自然地又有了另一个问题：如果你现在的组织中信任度低，有大量的繁文缛节，那么若要改变状况你该从何做起？你应该估计一下改变或抛弃原有准则的风险有多大，如何明确对员工的期望值，并对员工取得的结果作出反应。
利莱卡车公司
为了看清楚这种做法在实践中的实施效果，我们来看看利莱卡车公司的案例吧。利莱卡车公司成功的一个重要原因是公司能够摒弃影响信任的繁文缛节和所谓体制。公司装配区的开水壶问题曾经引起过争议。在大件机器被升降搬运的工作环境，无依无靠地摆着个装满沸水的小物体显然有一定的安全风险。于是员工只被允许使用自动贩卖机，公司还时不时地查看有没有人使用开水壶。这种水壶禁用令和定期的检查损害了管理人员和员工之间的关系。正如一名工人所说：“在家里，我妻子都信任我能使用水壶，但是在工厂里，你们却不相信我有能力自己冲咖啡。”而对办公室人员来说，茶和咖啡却可以想喝多少就冲多少，这更增加了管理层和员工之间的不信任。后来的解决方法是：公司提供符合安全标准的固定的安全烧水器，这样车间工人就可以随心所欲地烧水了。
这个例子听起来很小，然而往往就是小事能够对信任产生大影响，因为小事有时能反映大问题。在这个例子中，开水壶的问题反映了车间工人与办公室人员之间的差别。许多组织的体制中都体现了这种差别——以前，英国有的生产商在同一地址设有五个不同的餐厅，以区分非熟练工、半熟练工、办公室人员、经理和高级经理的地位差别。幸好那样的时代已经一去不复返了，现在高信任组织的团队只有一种地位构成，所有员工的条件都是一样的。
再以利莱卡车公司为例，以前每买一件新工具都要经理批准，一天一名工人找到生产主任杜威，问他：“换件这样的扳手要多少钱？”“279英镑。”杜威回答。“错！”工人说，“要花879英镑，其中扳手要279英镑，因花时间找你批准，公司付我6英镑。”杜威因此意识到原来的审批制度有多荒唐。这次事件之后，杜威向工人征求改进方法，最后同意由车间工人负责自己的工具预算。这样责任还是有人承担，如果车间买工具的花费超出了年度预算，就会受到上级的严厉质问。这种信任工人、很少检查的做法使工具的成本在新体制实施的第一年就下降了30％。
上面两个案例中的公司都废除了原先的细小准则，更重要的是，责任被放到对于涉及人员来说应有的合理地方。建立高信任组织不是说不要责任，而是将责任放在正确的地方。你可以从小处着手，如废除细小的准则，然后继续进行，直到达到AES公司的责任共担水平。
关于信任的早期教训
惠普公司创始人之一戴夫·帕加的一次经历对他产生了深远的影响，甚至影响到他后来经营公司的方式，他这样回忆道：
在我职业生涯的早期，我就认识到公司不信任员工可能会产生的后果。20世纪30年代后期，我在斯克内克塔迪的通用电气工作，当时公司十分重视工厂安全，当然其他工厂肯定也会十分重视这一点。通用电气特别热衷于看管工具与零件，以防工人们偷走些什么。面对这种明显的不信任，许多员工开始以行动证实他们这种做法存在的不合理性。工人们一有机会就带走工厂的工具或零件。最后，通用电气的工具和零件被散布到全镇，包括我们中很多人住的阁楼里。
具有讽刺意味的是，许多被通用电气员工“拥有”的工具和零件都是被用在与工作相关的项目或一些提高技能的业余爱好上，也就是被用在很可能能够提高工作业绩的活动上。
让供应商负责
本章到目前为止都在重点讨论与员工共担责任，如果公司与供应商共担责任，可能会带来更大的利润。瑞士洛桑国际管理发展学院的市场营销教授Nirmalya Kumar说：
关键问题是，与剥削工人相比，与合作伙伴建立信任关系能否为业已强大的生产商和零售商带来更多的可见利益。信任是否仅仅是感觉不错呢？对1500个生产商——零售商关系的调查结果显示，对生产商信任度高的零售商的销售比对生产商信任度低的零售商的销售多78％。
使他们负责（6）
马莎百货
马莎百货（M&S）是世界上最擅长与供应商发展高信任关系的公司之一。马莎百货致力于了解顾客的真实需求并提供可靠的产品与服务。马莎百货自己的标志“圣迈可尔”对英国许多顾客来说已经成为品质的代名词。为了保证质量可靠，公司必须制定短期、中期、长期生产计划。对于马莎百货来说，唯一的方法是与供应商建立信任关系。当然，这种关系不可能一夜确立，但是一旦建立这种关系，就将成为一大竞争优势。作为零售商，你大可相信供应商的产品质量及交付。对于供应商来说，建立长期紧密的关系能使生产顺利进行，也为长期投资规划铺平了道路。
怎样才能与供应商建立良好的关系呢？马莎百货前副主席布莱恩·霍华德说：
两个组织不同层次间——日常管理层次、高级经理层次、董事会层次的人际关系必须非常紧密。人们一般都会认为，如果人与人太亲密了就会慢慢产生“软弱”。我从来没发现人际关系会造成滥用职权。供应商和零售商之间的激烈争论也非常平常，但是双方都愿意进行艰难的谈判，因为他们有相同的兴趣，人与人之间既有信任又很公平。另外，除非你愿意与他人共享信息，否则也赢不了别人的信任。马莎百货总是对供应商公开自己的真实数字。要建立信任关系，需要许多技巧和实践。
换句话说，对待供应商马莎百货确保能够说明对他们的期望值并对供应商的结果作出反应。顾客越是期望零售商更灵活、更富创新，新技术越能提供从生产商到零售商紧密整合的供应链，在各方间建立高信任关系就越发显得重要。许多美国公司已经在公司内率先建立信任关系，而像马莎百货这样的英国公司则在与供应商建立信任方面走在了前面，这种现象部分是由于美国与英国零售商之间存在文化差异。在美国，生产商的品牌一般非常突出，而在英国，零售商的自有品牌往往更重要，比如马莎百货。然而，北美的公司目前已经开始认识到与供应商建立紧密关系的价值。
克莱斯勒
20世纪80年代末，人们普遍认为克莱斯勒在美国汽车业关系不佳，它的利润率无疑落后于通用汽车和福特汽车公司。到1994年，情况完全发生了变化，克莱斯勒的盈利比这两个主要竞争对手都多。克莱斯勒的总裁罗伯特·鲁兹将这种成就几乎完全归功于与供应商建立良好的坦诚相待的信任关系。与美国大多数汽车生产商一样，克莱斯勒以前对供应商的态度是敌对、保密性质的，因为想要降低成本。但是这种方法适得其反：挑拨众多供应商的关系造成的交易成本、质量问题使成本急剧攀升。克莱斯勒的供应商与日本人联系得更为密切。鲁兹在1988年接管公司后开始与这些供应商建立紧密、信任的长期关系。
其做法的核心是SCORE（Supplier Cost Of Reduction Effort减少供应商成本）计划。鲁兹在1989年启动“减少供应商成本”计划，目的在于使克莱斯勒和供应商都找到减少成本的方法，利益双方共享。鲁兹这样做传达的信息是：“我要的是你的智能，不是利润。”要实施减少供应商成本计划，公司和供应商之间要做到前所未有的坦诚，这在整个行业都是史无前例的。另外，克莱斯勒同时还鼓励采购员请供应商吃午饭，而与此同时，通用汽车公司的做法是禁止其采购员接受供应商的午饭邀请。到1996年，由于“减少供应商成本”计划的推行，公司采纳了5300个节约成本的点子，每年为克莱斯勒节约17亿美元，每辆车的利润从20世纪80年代初的250美元上涨到90年代初的2110美元。
千足虫
大生产商可以有许多小供应商供其挑选，有时其中的力量对比看起来过于悬殊。然而，不管小供应商多想提高其与大生产商的信任关系，总要其强大的合作方愿意合作才行，至少短期来看情况是这样。
Airedale Springs公司主席迈克·帕金森对此这样解释：
英国工业中的所有大公司都离不了我们这样的供应商的支持。如果我们中的一些人被他们挤出了商界，他们似乎不会太在乎，这和千足虫失去几条腿根本察觉不到一个道理。但是如果千足虫对自己的腿仍然那么不在乎，某一天它就会突然发现自己动不了了。大公司也是一样，如果他们继续对供应商那么无情，总有一天他们会成为千足虫。
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了解他们关心什么（1）
管理者必须有信誉，否则人们不会听从你。与别人交往时应当互相尊重、互相信任。要让人感觉到，不管你犯了什么错，你对他们以及他们的问题多少是关心的，你珍视他们对公司的贡献，会为他们提供公平的待遇。这样一来，尽管你犯了错，至少他们会愿意因为没有证据而认为你无罪。
杰克·史达克
春田再造公司首席执行官
信任效应的第四个原则是公平——也就是公正。在团队中散播不信任种子的最快方法是不公平地对待团队成员，比如，把最有意思的工作、最好的电脑、最舒适的办公桌都只给一两个你最喜欢的员工，对他们的错误视而不见，却对其他员工吹毛求疵。如果你想在大多数员工的伤口上撒把盐的话，当你的部门某一名员工的业绩很差时，你置之不理，或者仅仅逼另一名员工弥补他的过失。你有没有见过这样不公平的老板？如果有，那么你就能明白这种做法对信任有多大的破坏性。你会像他那样对待员工吗？当然不会。但这是一种奇怪的现象——几乎所有人都曾被不公平地对待过，但是没人会承认自己那样对待过别人。到底怎么回事？回答当然是，不承认的人常常意识不到他们自己在不公平地对待别人。
自我实现预言
如果你把有意思的工作、最好的资源给某些人而不是其他人，你可能不认为这样不公平——或者你会说这些人值得你偏爱。可能你是对的，也可能你只是受自我实现预言的影响。有这样一个著名的社会心理学实验，罗伯特·罗森塔尔和勒诺·雅格布森为美国一所小学的学生做了智商测试，然后他们随机抽取了20％的学生，告诉老师说测试表明这些孩子有在学习上取得很大进步的能力。此后，他们不再采取任何措施，直到一年后孩子们接受了类似的智商测试。被说成是学习会取得较大进步的那20％的孩子不光阅读和数学比其他同学优秀，而且IQ也比同学平均多15分。产生这种结果的原因是他们相信自己有这种能力，这也正是为什么人的第一印象总是对的，因为我们总按第一印象的样子塑造他人。
＇＇6了 解 他 们 关 心 什 么这一研究结果对商业的影响是不容忽视的。如果不论由于何种原因你将团队中的某一名员工看成是特别优秀的员工，他的工作就会变得更高效。如果你对待另一名员工的态度表明似乎他不是个好员工，那么他的工作会变得没那么有效。
怎样才能知道自己对待员工的态度是基于对其能力及忠诚度的正确判断，或只是一种自我实现预言呢？从某种意义上来说，这并不太重要。重要的是员工们面对你对待他们及其同事的态度会有何反应。为了知道员工的反应，你需要了解他们关心什么。
看重的事物有所不同
之所以难做到公平，除了自我实现预言的影响外，还有一个原因：不同人看重不同的事物。在第二章中，我们谈到过大众汽车的案例，案例中经理们以为，与调整工作内容相比员工会更看重增加工资，而事实恰恰相反。如果你想公平对待员工，你需要了解他们真正关心的是什么，而不是你认为他们应该关心什么。因此你需要倾听。
倾听
了解别人关心什么是建立信任的重要一步，也是领导艺术的重要组成部分。只有别人愿意听从你，你才能领导别人；只有相信你了解他们关心什么——换句话说，只有你把他们的最大利益放在心中，别人才会听从你的领导。而了解他们关心什么、做到把别人的利益放在心中，只有问他们，并仔细地倾听他们的诉求。
许多组织中的经理们不会花很多时间倾听。当丹尼斯·朗斯特瑞特成为强生集团一家公司的总裁时，他意识到为了建立信誉需要花大部分时间与精力提高倾听技巧：
我觉得多数管理人员，尤其是男性白人管理人员，倾向于倾听十秒钟，然后就解决问题。别人就是这样训练我的，我也是因这种方式在公司里得到提升的，所以我总想快速解决问题。但这种方式并不总管用。
当然，在欧洲及北美许多组织中，经理人喜欢讲和做，不喜欢听和想。但是正如朗斯特瑞特所说，讲和做并不总是最佳方法。其实，一家公司最终走下坡路的最明显迹象是高级经理们不愿倾听。罗伯特·麦克斯韦挪用职工退休基金，但仍难以支撑其报业帝国，因而自杀身亡，垃圾债券之王迈克·弥尔肯由于参与破坏德莱瑟公司（Drexel Burnham Lambert）而被送进监狱，他们俩都不是会倾听的人。他们会说，但不会听。倾听对许多经理人来说都是一种陌生的活动，但是倾听有许多好处，尤其对于建立信任更是好处多多。
如何了解别人关心什么
设立量化的倾听目标
你认为倾听有多重要？大多数人会说他们认为倾听很重要，但是实际做起来却又是另一回事。如果你再挖得深些，你会发现许多人认为倾听不是“真正的工作”。西方许多男性经理都深信真正的工作是做事，而不是倾听。但是看一看高信任组织中由于业绩突出而升至最高职位的人，你会发现他们花很多时间在倾听上。
山姆·沃尔顿将大部分时间花在沃尔玛店面里，与员工和顾客交谈，在店里工作，给收银员打下手。他还定期地乘坐载货车，听司机谈论公司的情况。诺斯壮公司的每一代老板，从创立人约翰·诺斯壮，到后来的主席布鲁斯、杰姆和约翰兄弟都花很多时间呆在店里，倾听顾客及同事的意见。诺斯壮公司的信念是：人是通过跪在顾客面前了解生意情况的。惠普公司也有成文的倾听要求，被称为MBWA：走动管理（management by walking around）。
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了解他们关心什么（2）
倾听很重要，但不总是急需的，所以人们容易把倾听向后推，直到有时间时才倾听，而这意味着，你可能永远都不会倾听。如果事情重要，那么值得估量一下成功地完成这件事需要什么条件。因为你可以设立一个量化的目标，看看你花多少时间倾听。英国伯明翰中郡（Birmingham Midshires）建筑协会的高级经理的工作描述中规定至少60％的时间必须花在分公司中而非总部中，这就是一种倾听关键成员、员工和顾客的量化时间目标。
选择合适的环境
如果你真的想知道别人怎么想，最好去他们那里与之见面，而不是让人家过来在你这里见面。这就是为什么那么多成功的首席执行官们花那么多时间“在路上”——去见员工、见顾客、见供应商、见合伙人。了解员工真正关心什么的最有效途径是与他们一道工作。李维斯公司（Levi Strauss & Co）肯塔基州弗罗伦斯分销中心总经理彼得·布来克摩隔一段时间就花一天工夫在工厂车间里包装牛仔裤，搬运箱子，他还鼓励其他经理也这样做。
第一直通电话银行（First Direct）的前任首席执行官凯文·纽曼十分重视与公司全体2000名员工至少一年一次的见面会，会议一般持续2～3小时。他见面的人数有时二十人左右，有时五六十人，重要的一条是，大家对话是双向、坦诚的。纽曼这样说：
有时开会时，员工将有些账都记到我头上，我会变得有点冲动，但我认为这都没关系。如果你显露出自己的弱点，承认错误，那么绝大多数人都会对你的坦诚作出回报。信任是不能靠命令得来的，信任是赢来的。
你需要办公室吗
有些高级经理干脆连办公室都不要了。伯明翰中郡建筑协会的主席迈克·杰克逊觉得自己花那么多时间在路上，根本不需要办公室。他回到总部时，就在开敞式办公区内找块地方，跟大家一起办公。
社交活动
也可以采用其他方式。利莱卡车公司开设了“经理见面会”，高级经理们定期下车间与组装线上的工人交谈。许多高信任组织还组织一些社交活动，员工们可以聚到一起。惠普公司在20世纪50年代就首次举行了公司野餐，当时只有200名员工。到了20世纪60年代，公司创始人戴夫·帕加和比尔·惠利特（Bill Hewlett）经常安排好食品，邀请同事及其家人一起来聊天。现在公司员工数目超过9万，而惠普公司在全世界的分公司都延续了公司聚餐这一传统，高级人员轮流提供食品供大家聊天时享用。
面对面会议很重要
随着电视电话和电子邮件技术越来越普遍，面对面会议会不会变得多余呢？新技术固然会在传输事实及数字方面起到非常大的作用，还能帮助维持已建立起来的信任关系，但是不能通过电子媒介建立信任，与他人发展信任关系的唯一途径是与他们面对面。
1997年英国大选中工党胜利，戴维·布朗奇出任###长，他认识到要在###2000名公务员中赢得自己的信誉，而且他需要赶快赢得信誉才能开始实践工党在大选时许下的将教育放在首位的誓言。布朗奇邀请###所有人员在威斯敏斯特的中央大厅（Central Hall）会面，这是有记载的首次部长对全体工作人员的讲话。###的许多人到达会场时还嘲笑说这只是一种公关游戏而已，但一个小时后当他们离开时，大部分人都被征服了。使他们信服的是布朗奇和其他部长乐于回答普通公务员提出的尴尬问题。以前那种阻碍诚实工作关系的有些夸张的尊敬和礼仪看来都已被清除了。
我并不是说这种大型###是高级经理与员工接触、倾听员工的唯一方法，但是这种方法确实起到了作用。面对面十分重要，如果总裁想通过公司内部录像系统广播其热诚的讲话来赢得员工的信任，那么他选错工具了：没什么东西可以代替人际接触。一些蓬勃发展的“虚拟组织”——没有办公室，靠在家或在汽车上办公的员工组成系统而存在的公司——已经意识到了这一点，他们创造专门的见面机会，形式有培训、员工大会和社交活动。这些会面使员工有机会交流想法、建立信任。
理解性倾听
第三章中我们看到了理解性倾听对于选择合适的人员有多么重要，我们了解了理解性倾听的四个要素：建立共感、追问细节、得出结论、寻求一致性。这些要素与倾听员工、顾客和供应商之间有何关系呢？
建立共感
共感是指具有像他人那样理解世界的能力，以便更好地与他们交流。与他人建立共感的一个方法是注意他们的精力水平、姿态、手势，另一种方法是不光注意单个的词，还要注意他们使用哪种语言模式，特别是他们是否倾向于谈论普遍性，也就是说他们是对“大画面”更感兴趣，还是更关心细节。不管使用哪种语言模式——两种模式对理解世界都同样有用——如果你注意到他们的倾向性并使用同样的语言模式，那么你会与他们沟通得更好。
有一种沟通不畅十分常见：高级经理想讨论公司战略、年终利润及投资需求，也就是大画面，而员工想知道今年发多少奖金，餐厅到底何时装修，也就是小细节。员工觉得管理人员总是闪烁其词、爱说漂亮话，管理人员觉得员工总是斤斤计较，因此信任无从谈起。你喜欢谈论大画面还是小细节？如果你遇到与你不同的人，能灵活调整自己吗？
了解他们关心什么（3）
追问细节
在挑选人员的面试中，你知道你在寻找什么，你还知道从你的角度来说主要目的是看候选人合不合适挣这份工资。如果你去了解员工、顾客及其他人关心什么，情况就不一样了。你要知道他们想要什么，他们怎样才能知道自己已经得到了想要的。因此如果一名员工说她想要更好的工作环境，你不要只是表示理解地点点头，然后问别的问题，你应该问：“更好的工作环境具体是什么样的呢？你怎样才能知道工作环境变好了呢？”同样，如果一个供应商告诉你他觉得你公司和他之间的沟通不太好，你应追问他到底怎样不好。对本来就关注细节的人来说追问细节是件很自然的事，但是关注大画面的人会觉得做起来很难。
得出结论
收集完所需的细节后，你该问：“这有什么用？”不停地这样问，直到知道别人认为重要的东西是什么。这可能是别人第一次把感觉诉诸文字。想获得最高级别信任的领导者不光要了解员工想要什么，还更应透过表面进一步了解他们内在的真正需要是什么。
许多高信任组织都有一个有趣的特征，一些至少在起初没什么市场需求的产品在他们手上后来都取得了市场成功。想一想3M公司和即时贴，索尼公司和随身听。是巧合吗？或许是，又或许是由于高信任组织善于倾听，他们能从顾客需求的表面理解其背后未被察觉的需求。
寻求一致性
有个例子很能说明不一致性：面对他人的问候 “你好吗”，某人答道“我很好”，但是说这话时，他的语气冷冰冰的，表情阴沉，目光斜视，肩膀耷拉着。当然，人们通常不会做得这么明显，但是在其他更为细小的方面，他们所说内容与所说方式之间可能存在不一致性。这值得我们注意，值得我们询问，所以要有点好奇心。
在20世纪60年代一部精彩的警匪片《法网》中，弗雷戴中士喜欢说：“女士，请告诉我事实，只要事实。”不耐烦的倾听太容易做到了：只要告诉我需要知道的，然后我就能回去着手解决问题。迅速解决问题的方法不能解决长期问题。你应该多问些问题，说不定能帮你了解他们的真正烦恼。他们可能不好意思直接把想法说出来，你应挖掘出他们的想法。
如果你以前从未真正倾听过，或者你公司的文化不鼓励直接、坦诚的沟通，那么上述方法尤其重要。许多经理认为自己挺平易近人、挺随和，应该是那种能让�
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