信任创造绩效:大雁的力量-第6部分

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　　尽管春田再造公司有了巨大的进步，史达克却并不满足，他还要实施一个重要理念，即最佳、最高效、最有利可图的经营方法是让公司中每个人都能就如何经营公司发表意见。
　　他的下一步是建立会商体制。每周三上午，大约50名经理、主管及公司其他人员在春田再造公司办公大楼的会议室里集中，到会的每个人都要宣布上一周的相关工作数字，每个人都要在记分卡上将这些数字记下。所有的数字说完之后，财务总监宣布总分——即利润。这种被叫做“大会商”（Great　Huddle）的做法可使50人立即得知公司的状况及原因。这些人回到自己的部门后，立即向员工传达会商结果，几小时后，每个人都知道了春田再造公司的状况，还知道谁作了什么贡献。
　　在接下来的几天里，每个部门都要讨论如何改善这些数字。他们是怎么做的呢？做法是将自己的一套绩效目标和公司的财务衡量手段联系成一体。各部门的这种半正规半随意的讨论在每周二下午结束，每个部门都要准备派一名代表，带着修改过的数字去参加周三上午的“大会商”。
　　这种会商体制的好处是什么呢？首先，这种做法可以把公司运营状况向员工快速反馈。如果公司只是一个月、甚至一个季度研究一次财务状况，那么显然不够精确。其次，这种做法使该作决策的人——即执行决策的人——能够作决策。
　　春田再造公司的一目了然式管理的最后一个方法是奖金制度，公司把这种制度称为STP－GUTR，这一叫法来自春田再造公司一名员工早期对史达克说过的一句话：不用表扬，直接加薪（Skip　The　Praise…Give　Us　The　Raise）。公司所有员工的薪酬都包括三部分：基本工资，即对工作的合理回报；奖金，可高至基本工资的18％；员工持股方案，即员工可以拥有公司的部分股票。春田再造公司的奖金制度计算方法有点复杂，但是原理是这样的：每年公司设定两三个财务目标，这些目标可能是利润、资产和负债。根据每个目标的实现情况发放奖金。每个季度公司计算目标实现情况，如果公司达到了预期目标，员工可以得到奖金。未能发放的奖金滚动到下一季度，这样如果公司头一个季度没能实现目标，但是下个季度情况好转后，员工仍然可以获得所有奖金，全年四个季度以此类推。理论上，公司在一年的头九个月可能业绩一般，但如果最后一个季度业绩辉煌，员工还是可以得到所有的奖金。
　　资料来源：杰克·史达克（1992）《商业大游戏》（The　Great　Game　of　Business），Currency　Doubleday出版。
　　通过这些方法，春田再造公司获得了很大成功，年利润达200万美元，春田再造公司的股票当初购买时值10美分，现在价值20美元，是原来的200倍，春田再造公司的许多员工都因此而发了财。这种做法在你的公司可行吗？
　　

告诉他们数字分值（5）
　　教育
　　告诉员工数字分值的第一步是告诉他们衡量公司成功的方法。春田再造公司案例中指的是教员工财务知识。你也可以这样做。教员工多少财务知识则取决于公司的情况。像春田再造公司这样纯粹创造财富的公司来说，人们需要较深的知识才能自信地作决策、创造更多的财富。另一方面，政府资助企业的工作人员只需要了解一些基本财务知识就足够了，对他们来说更重要的是了解组织用来衡量成就的非财务方法。
　　　　反馈
　　告诉员工数字分值的第二步是定期地快速反馈员工对公司成功作出了哪些贡献。春田再造公司基本上集中在一个镇上，因此会商制度实施的效果不错。你需要定期快速地对你的团队作出反馈，告诉他们在实现团队目标方面做得如何。越能将反馈与组织总体成功联系在一起越好——这也正是设立团队目标的目的所在。你可以一周开一次短会，你可能需要通过公司电子邮件系统发送信息，或是定期在各部门的宣传栏中更新各种图表。具体的做法当然要视具体情况而定。有的人害怕员工对公司总体情况了解得太多，唯恐这些信息落到不该知道的人手中——比如竞争者手中，其实这种情况很少发生。
　　　　分享成果
　　告诉员工数字分值的第三步是分享成果。许多高信任组织都有自己的利益分配形式，比如诺斯壮百货公司（Nordstrom）、惠普、沃尔玛、马莎百货（Marks　&　Spencer）、北方食品　（Northern　Foods）及强生公司都有自己的利益分配方法。这样直接地与员工分享成果对组织信任度并无损坏，但也并非非做不可。对于许多像医院、大学、艺术团体之类的公共事业组织，分享利润并不太适合。建立信任的关键是员工的报酬要公平，这也正是为什么高信任组织（只有少数几个例外，如诺斯壮百货公司）通常都不太喜欢花太多精力在区分个人报酬上，因为实在很难对个人的业绩作出公正的评判，也很难将个人的报酬与其业绩挂钩。
　　　　如果你不是CEO
　　本章我们讲了通过告诉员工数字分值建立诚信的重要性，这也是高信任组织的一个特征。但是如果你自己不知道这些数字分值怎么办？如果你无从知晓公司的财务及其他目标怎么办？
　　　　传递你知道的
　　显然，你该做的第一步是把你知道的告诉员工，要是能与员工一起就团队的价值观与目标是什么达成一致就更好了。要确保你和团队成员真正遵守这些价值观，按照目标衡量进步。然后，你可以找到老板，说：“我的部门已经制定了一套价值观和目标，但是我不知道实现这些价值观和目标对公司是否有好处，因为坦率地讲，我还不知道公司的价值观和目标是什么。”
　　如果你的老板能帮你，那一切都将一帆风顺。如果老板帮不了你，那么就去找公司中能帮你的人。如果公司中其他人也帮不了你，你就考虑换工作吧，显然你的价值观和公司的价值观不一致。
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使他们负责（1）
信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你身边。20世纪50年代全面质量管理的提出正是基于这一认识，且已为当今大多数成功企业认同。全面质量管理的一个核心理念是，如果你想将产品或服务可靠地交付到外部顾客手中，那么组织内部的每个人相互之间的交接都应可以信赖，你的供应商也应做到可信赖地交货。那么怎样才能达到这种理想状态呢？
　　低信任组织自认为知道如何使员工可以信赖，做法是告诉员工每一步具体该做什么，并监督控制员工以确保工作得以完成。工人来上班，在工厂大门旁的更衣室换下来时穿的外套，同时也把自己的大脑留在了那里，直到下班时把外套和大脑取走，他们根本不需要用大脑工作，只要按吩咐做就行了。
　　“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒喜欢这样对工人说：“不用你们思考，已经雇了人专门思考。”对20世纪初提出自己管理思想的泰勒来说，有效管理企业的最重要原则是专业化，即每个员工都有自己的非常详细的工作分工。工人们不要思考，也不用作决策，思考与决策是经理人的职责。直至今天，泰勒的思想对许多公司的管理仍有着深远的影响。
　　＇＇5使　他　们　负　责这种方法固然有一定的作用，但是这样的企业管理成本也非常高。高信任组织则有另一种方法能确保组织中每个人的行为都可信赖——使每个人对自己的行为负责。这并不是说经理们放弃自己的责任，简单地让员工担负起责任（正如一些分权派所建议的那样），而是经理应当确保其员工拥有完成工作所需的各种资源，这样让员工负责这一提法才能够公平合理。本章中，我们将探讨做到这一点所需的技巧。但是首先让我们看看你应该有哪些信念吧。
　　　　你认为这可能吗
　　信任员工可以带来丰厚的回报。在高信任组织中，员工对工作投入更多，决策更好，成本更低。能真正使员工负责的经理面对的压力更小，取得的结果更好。想一想，如果你的老板不停地检查你的工作情况，并坚持认为你所做的每件事他都有份，这该多令人心烦啊；如果你知道他真的很信任你，那是很轻松的。
　　既然让员工多负担点责任有这么多好处，为什么很多经理觉得做起来困难重重呢？因为他们热衷于保留权力吗？其实，可能只有一小部分经理热衷于权力，大部分并非如此。大多数经理都很关心手下的员工，希望客户能享受到好的服务，也确实盼望公司能成功、兴旺发达。使他们不信任员工的是他们的信念。还记得第二章中提到的那个财务服务公司的经理吗？他能够使员工对所做的工作负责，并与他们建立了信任关系。但是他的一些信念使他不能长期坚持这样做下去。让我们看一看妨碍人们建立信任的几种信念吧。
　　　　我是不可缺少的
　　如果信任别人，那么你花在检查监督上的时间就会减少，这意味着你可能会没有以前那么忙碌，对一些人来说，这很好，而对另外一些人来说却令人沮丧，因为他们深信：“如果我忙忙碌碌，那么我对公司来说一定是不可缺少的。”在一个职位安全性不太稳定的工作环境中，许多经理都给自己加大工作量，以显示自己对公司的价值。但是这种信念有用吗？你到底需要工作多少小时才能够保住自己的职位呢？你知道吗，有人尽管十分卖力地工作可还是丢了工作。难道如今人们看重的不是功劳而是苦劳吗？在弥留之际，你会说“我真该多花些时间工作啊”，还是会说你真希望当初多花些时间与家人在一起，多点时间玩乐、学点新的运动方式或其他别的什么？
　　　　没人值得我信任
　　好，我听到有人说，我并不认为自己是不可缺少的——我之所以努力工作是因为我别无选择，我没人可以授权或委托，没人值得我信任。这也是一种失之偏颇的信念，这种信念能说明什么？如果你度假去了或是生病了怎么办？如果由于某种原因你几个月都没去上班，又会发生什么？你部门的工作会因此而停止吗？还是说部门中的某位员工会挺身而出迎接挑战？
　　我存在就是做这个的
　　有些信念在人心中已根深蒂固，成了一种身份的象征。我曾经与这样一群经理人打过交道，他们的工作角色因公司重组而发生了变化，新岗位要求他们放权——也就是说，让员工对各种事务负责，而这些事在以前只有经理说了算。这些经理觉得很难接受，我问他们为什么，他们回答道，因为我存在就是做这个的。这也是一种大可置疑的信念。有些人的自我认识与其工作角色的联系过于紧密，因而使自己处于较为危险的境地。这种情况带来的最佳结果是，他们在换到新工作岗位时会觉得难以适应；最糟的结果是他们在退休或被解雇时会遭遇一场巨大的自我认识危机。你还是趁早将自己与工作角色分离开来好。
　　　　我需要作贡献
　　想一想这种信念：只有承担起部门工作的所有责任，我才真正算得上称职。按照这种逻辑推断，在使团队成员分担责任方面你不可能做得太好。但这种信念背面隐藏的内容十分有价值——即想要作贡献。如果作贡献对你来说很重要，那么信任了别人，你就不能作贡献了吗？当然能！如果能使别人拥有与你一样的技巧和责任感，你就可以为公司作出更大的贡献。这对公司好，对你部门的成员好，对你职业的长期发展也大有裨益。
　　

使他们负责（2）
　　改变信念
　　改变一个人的信念并不容易。如果在过去的许多年中，你的工作经历证实了你的信念，那么你可能很难在短期内改变这些信念。但是，工作在迅速地变化，你的旧信念可能已经不适应新的工作——甚至可能起相反的作用。你应该问自己两个问题：
　　●　现在我对授权和分担责任有何看法
　　●　哪些信念从长期来看对我更有用
　　利莱卡车公司（Leyland　Trucks）的约翰·杜威（John　Dwyer）对改变信念深有体会。在英国汽车业，利莱这个名字常常与失败联系在一起。但是从全国性灾难的废墟中，也涌现了不少惹人注目的成功故事，其中之一就是利莱卡车公司。当初，还是公有制的英国利莱公司之所以聘用杜威是因为他以前在福特公司黑尔伍德（Halewood）工厂工作时以令人畏惧著称。他非常严厉，对谁都不信任，人称“洛特维勒牧犬”。后来利莱卡车公司被卖给荷兰DAF集团，后又被别的公司买下。杜威意识到，他的旧观念行不通了。在行业关系充满敌意的大气候中，不信任别人是很有用的方法，20世纪70年代英国汽车业就是这种情况；但当大气候变成互相信任时，再死守着谁也不信任的态度就毫无道理了，20世纪90年代利莱卡车公司取得巨大成功，互信正是其特征之一。后来，杜威极大地转变了原有观念，作为生产主任，他积极地发展团队自我管理，使利莱卡车公司的生产线效率极高。怎样使员工负责
　　　　评估风险
　　我们都希望被人信任，但是却很难信任别人。信任他人包含了一定的风险，也就是人们经常说的人家会不会令我们失望的问题。如果你希望让员工负责得好，你必须擅长评估风险。
　　前面我们看到，杰克·史达克通过分给员工大量责任，特别是公司财务方面的责任，从而使春田再造公司发生了巨大的变化。但是他是如何开始的呢？是奏响激昂的鼓号曲，宣布由于管理层完全信任员工，所以公司所有规则都将被扔进垃圾筒吗？不是。史达克最初接管春田再造公司时，他觉得员工心中充满仇恨与破灭的幻想，此时决不能给予他们太多责任，否则员工会不领情地将责任扔回他的脸上。但是他知道他必须做点什么，来扭转公司中不信任的恶性循环。史达克从允许员工在自己的工作地点涂画做起：
　　我们画上美国旗，地狱天使徽章，所有想象得到的东西。到处都有符号、图标，而且颜色搭配都很不协调，看上去虽然难看，但却是员工自己的东西。他们把家人带来时，会说：“这是我工作的地方，这就是我的工作环境。”我们还希望涂画这种方法可以使员工整理好内务，这对工厂的安全和效率都十分重要。
　　杰克·史达克在评估允许员工涂画这一做法的风险时考虑了两个因素：
　　●　员工的技术——他们会画吗
　　●　员工的态度及信念——他们会投入吗
　　在春田再造公司这一案例中，史达克知道员工有能力画，而他们愿不愿意画是个未知数。史达克还评估了如果这一做法实施不了的后果：如果事情办砸了，后果可能会比较严重，但是并不会危害到公司的总体成功。有一种风险叫吃水线下型风险：如果在船身吃水线下挖个洞，就会沉船。显然，让员工在工作区内涂画是吃水线上型风险，值得一试。
　　　　蒙娜利斯克记忆公司
　　如果你开始信任员工，步子先迈得小点，尽可能选择吃水线上型风险。有时可能没有选择。半导体生产商蒙娜利斯克记忆公司（Monolithic　Memories）的情况与春田再造公司略有不同。1990年，公司总裁艾尔文·费德曼面临着一场危机，公司处在破产边缘，他这样对员工说道：
　　如果上线不比中线大，那么账本底线就会是赤字，而我们已经没有富余的钱负担赤字了。现在要么一起解决问题，要么就只有另谋出路了。
　　费德曼对员工的技术没太大把握，但他相信他们对公司的忠诚度，特别是在面临风险与不确定性的情况下。他要求经理们制定计划，并说信任他们可以实施这一计划，他将每个人的购买权限上升十倍，并告诉他们可以直接执行。结果是：
　　四周后，我们盈利66万美元，运货量增长40％，从此再也没有低过这一水平。赋予员工权力给自尊心强的部门带来了很大好处。
　　　　明确期望
　　在权力的关系中，员工得到的指示通常是最模糊的，因此必须学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎样做。这还没完，领导一路上会经常检查监督，引导员工走上正轨。但是，在信任关系中，你必须一开始就明白你期望别人做什么，只有这样才能公平地谈得上让他们负责。
　　你要向你的任务被委托人明确五件事。OPERA一词来自拉丁语opera；　意思是工作（即operate），这个词也正是由这五件事的首字母缩略组成的。令人高兴的是，《牛津英语词典》对opera一词含义的第一个解释是“引人注目的表现（dramatic　performance）”，这恰恰正是通过这种方法将会取得的成果。
　　　　结果（Outes）
　　结果。你应该让其他人知道你到底期望从他们那里得到什么，这对你们双方都有意义。造成沟通不畅的最常见的一个原因是人们对相同的话有不同的阐释。本杰明·狄思雷利曾经在给一位满怀抱负的作家的信中写道：“Thank　you　so　much　for　the　book。　I　shall　lose　no　time　in　reading　it。”（译者：这句话可以有两种理解，通常理解为“谢谢您的书，我会抓紧时间读它”，也可以理解为“谢谢您的书，我不会浪费时间读它”。）商界存在的一大麻烦就是工作中充斥了有歧义的字词。将两个商人放在同一个房间内，他们对下列事物的构成可能会有不同的理解。
　　

使他们负责（3）
●　一份好的商业计划
　　●　一个有效的团队
　　●　一个全面的营销战略
　　●　一份好报告
　　……
　　当讨论结果时，不要以为别人与你想的一样。在讨论什么是理想结果时，不要只使用抽象的字眼，如“一份好报告”，还要用能看得见、听得见、摸得着的东西来描述它。在这一阶段，可以不断地问这样一个问题：“我们怎么知道已经取得了所要的结果呢？”
　　　　尺度（parameters）
　　尺度。你不会为了使员工取得预期结果而向他们详细讲解每条措施的细节。如果你想这样做，那么其实你又回复到权力关系状态中，员工们也不会真正感觉到被委以责任。另一方面，也不应该向员工隐瞒关于任务的基本准则。换句话说，你要给他们一个广泛的可操作的尺度，也可以说是指导方针，特别是有没有什么价值观需要员工特别注意。
　　　　影响（effects）
　　影响。完成或未完成任务的影响或后果是什么？你和员工都要明确地就做对的好处与做错的风险达成共识，在这种情况下，你要告诉他们数字分值，即向他们解释他们的个人行为将会对实现整体的任务作出什么样的贡献。通常是从这一刻起，你开始了解这名员工将会为任务付出多少努力。
　　　　资源（resources）
　　资源。对做工作的员工来说，有多少可用资源？包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
　　　　负责（accountability）
　　负责。这最后一步十分关键：你需要明确员工将对任务负责。你需要就何时何地及怎样向你汇报任务进展与他们达成一致。这背后包含了重要一点：你要他们对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务（当然是在你给出的尺度之内）由他们自己决定。
　　　　放手（letting　go）
　　这种方法对员工来说无疑是个很大的考验，因为你让他们对所做之事负责，这意味着他们要面临成功或失败的结果。分担责任对你自己来说也是个大考验，因为这牵涉到令许多经理人感觉最难办到的——放手。经常背后监视别人不光有损信任，而且还会打击别人的自信心，这样一来，员工的工作很可能不如从前。或许你应该友好地问一句“进展得如何？”就行了，如果你问他们能不能如期完成，或根据从小道听来的消息批评他们的工作方法，你就会失去信任。当然，如果员工需要你，你应当出面助一臂之力，否则不应进行干涉。如果工程真的很大怎么办？你要等到最后才能发现所做的都是错的吗？当然不是，你们可以在任务的不同责任阶段举行回顾会，但是一定要在工程之初就商定要举行这样的会议，而不是在失去耐心、怀疑是否真的可以信任他人时单方面提出开会。在一开始提出这一做法可以使你在后来更有效地发展与员工的信任关系。
　　　　对结果作出反应
　　到现在为止，你已经有效地分配了责任——你已经克服了起先的抵触，评估了风险、明确了任务、让员工负责，那么下面该做什么呢？如果员工已按你的标准完成了任务，那就简单了，你需要做的就是感谢他们，提高你对他们能力的评价。但是，如果他们失败了，那么你对他们的信任就部分或完全地落空了。
　　你的反应应该取决于环境及员工对其失败的反应。如果环境条件表明失败是难以避免的，而且员工愿意补偿，那么你应该原谅他们；如果是由于员工的责任而导致失败，但是他们并不承认，那么你应严厉而坚决地作出反应，尤其当员工不止一次地让你失望时更应如此。如果失败的是你的同事，那么不要急着布置新任务；如果失败的是供应商或一个合作伙伴，那么你应该认真地考虑是否应终止合作关系。只有对不值得信赖的人作出快速反应，你才能使值得信赖的人信任你。信任方面的得失大多不能一目了然，然而通过评估两种因素的相对比重，你就能知道该如何前进。
　　　　你能走多远
　　一旦认识到让员工负责能起作用，组织就能取得非凡的业绩。
　　一些成功的大公司有时会有相当数量暂时不用的现金，一般他们不会将这些钱存进银行，而是用来投资，因为投资可以在短期内带来更高的利润。这就是人们常说的“金库功能”，这通常由公司的最高层财务官员执行。如果你以前没听说过这种功能，那是因为公司保密的缘故。公司的财务看护官们通常认为如果员工们知道公司有闲钱，他们就会要求涨工资什么的。
　　应用能源服务公司（AES）却并不这么认为，他们招聘志愿者使在一段时间内的闲置现金发挥“金库功能”。AES公司在康涅狄格州一家工厂的一个维护小组对此有兴趣，维护技术人员里奥·伯恩斯坦解释说：
　　一开始我们有点怕，公司给了820万美元让我们投资，没有多少公司会把这么多钱交给维护技术人员。财务部给我们上了课，把我们训练得挺不错。一开始，我们给一些投资公司打电话，想看看他们能有什么项目可做，过了不久我们就真正开始体验到其中的乐趣了。我们互相打气，看看谁能获得最优价格。
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使他们负责（4）
AES还探索出其他让员工负责的方法，其中之一是破除在许多公司都普遍存在的“我们和他们”的文化。每年，公司高层官员都会在某一运营厂呆上一个星期，完成工厂操作员交代的任何工作。尽管工厂的自动化程度已经很高，但是在发电行业，还是有许多又热、又潮、又脏的活要人来完成。公司的这种做法不仅有一定的象征价值，还使得高级经理们能够理解和发现工厂操作员有哪些困难、关心什么事情。
　　AES在分权——权力下放、责任移交等方面，还进行了其他尝试，而这些权力与责任在传统的公司中总是由公司总部把持。
　　比如预算制定。各部门制定自己的预算目标，这样一来各部门就真正拥有了掌管财务的权力。一天，工厂的一位技术人员在为家里购物时发现一种风扇特价才25美元，而工厂中使用的一模一样的风扇要75美元，而且厂里的这种风扇由于工作环境的缘故坏得很快，于是他拿出个人信用卡，把商店所有的存货都买了下来。
　　这是一个成功的例子，当然，也有一些员工主动为公司做事却没有把事情做对的例子。一次，一位员工花了1万美元为公司买了一台空气加热器，但是公司还是赞扬了他购买的出发点，因为公司需要这种对公司忠诚的员工，而不是成天害怕犯错受罚的员工。现在，这家公司的市值已达20亿美元，在《财富》公布的美国100家成长最快的公司中排名第58。
　　　　使每个人负责
　　让自己的部门或团队中的员工负起责任是第一步，那么你怎样才能进一步改变整个组织的文化呢？其实，前面的方法同样适用。
　　　　培训
　　戴维·格林接管国际发展机构“海外志愿服务组织”（Voluntary　Service　Overseas；　VSO）后，发现组织中所有的决策都由最高层来作，于是他觉得必须改变这种盛行的企业文化。同时他也意识到，艾尔文·费德曼在蒙娜利斯克记忆公司中实施的单纯赋予经理更大权力的做法也行不通。海外志愿服务组织的高级经理习惯于将责任向上推，浪费了自己作重大决策的能力。于是海外志愿服务组织先是为经理，后来扩展到为全体员工举行了关于决策和团队合作的大型培训项目，这次培训不仅使员工掌握了格林希望他们掌握的负责任所需的技巧，而且提高了员工负责的自信心。前面我们也讲过，AES公司不会简单地把将近900万美元的钱交给维护技术人员拿去赔光，公司会先培训他们如何选择投资。
　　　　承诺
　　培训显然可以提升技能，但是员工对公司的承诺可以通过培训获得吗？很遗憾，在这里培训可能起不了作用，实际上，将并不心甘情愿的员工拿去培训可能只会使事情变得更糟。员工愿意承诺担负起更多的责任，他们可能会期望公司回答这样一个问题：“我能得到什么？”而不同人可能期望不同的回答，对某些人来说，工作本身给他们带来的满足感可能就是一种回报，对另外一些人来说，发展新技能可能是主要动力，而对其他一些人来说，物质回报可能是动力的部分源泉。
　　　　明确对员工的期望值
　　在高信任组织中建立责任感的另一关键步骤是明确对员工的期望值。如果要员工担负责任，他们需要知道他们的行为对公司的整体成功将