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韦尔奇行动指南-第3部分
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“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都数一数二……”
韦尔奇还提出“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求”。他相信一旦做到这一点，这一理念（指“数一数二”）一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。总之，韦尔奇希望“通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢。”
当然，无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现“数一数二”，韦尔奇始终处于思考状态，最终他得到了答案，那就是著名的“三环”战略和围绕着“三环”而展开的“整顿、关闭或者出售”策略。这使得“数一数二”成为实实在在的行动。
（1）为什么要实行“数一数二”战略？
（2）“数一数二”理念的由来。
（3）如何做到“数一数二”？
（4）及时修正战略中存在的问题。
（5）如何在你的企业中运用“数一数二”战略？
“数一数二”策略使韦尔奇取得了杰出的成就，当然，我们更关心如何在自己的企业中运用这一战略。为了将“数一数二”策略运用到更多的企业中，我对韦尔奇实现“数一数二”的过程进行了剖析，将之分为三个部分：① 为什么要实现“数一数二”战略；② “数一数二”理念的由来；③ 韦尔奇是如何使通用电气公司实现“数一数二”的？
法则5 数一数二（2）
一、韦尔奇为什么要实现“数一数二”战略
针对这一问题，韦尔奇提供的答案非常明确。
1掌握自己的命运
在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，“第一名打个喷嚏，你就会得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。
2寻求持续的发展
从韦尔奇向他的前任雷吉书面保证自己有资格担任通用电气公司CEO的那一天起，他就将实现“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。因此，尽管在那个时候，很多人认为只要公司能够赢利就已经足够了，他们根本不会考虑从利润低、增长缓慢的行业转入高利润、高增长的全球性行业。韦尔奇却认为只有拥有持久的竞争力，通用电气公司才能够获得持久的增长和发展。
3使企业更具竞争力
“在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。”当时，美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁，很多产业都处于疲软状态，韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况，通用电气公司将陷入全球化竞争带来的困境。
二、“数一数二”理念的由来
这不是一个核心问题，但它给了我们两点启发：① 应该不断总结自身成功或失败的经验；② 向更富有思想的人请教。
“数一数二”理念正是源于韦尔奇始终坚持的这两点。在自传里，韦尔奇谈道：“这一核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。”同时，他还谦逊地谈到了德鲁克——“数一数二”理念的支持者。经过雷吉的介绍，韦尔奇拜访了德鲁克，此后，他始终将自己视为德鲁克的忠实弟子。他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问了这样一个问题：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算如何处置这家公司？”这个问题直接促使了“数一数二”理念以及韦尔奇后来所采取的“三环”战略和“整顿、出售或者关闭”策略的形成。
三、韦尔奇是如何使通用电气公司实现“数一数二”的
这是最为关键的一个问题，在对韦尔奇众多的阐述进行分析之后，我将答案总结为以下五个核心行动。
1四处宣讲“数一数二”
在推行任何一项新理念时，韦尔奇都会身体力行、全力以赴地对之进行四处宣讲，直到该理念成为所有“通用人”所奉行的原则。
2运用“三环”战略确定应该保留的业务
“三环”战略是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务。他告诉其他人他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务。“三环”战略令韦尔奇颇为自得，后来《福布斯》杂志还刊登了关于“三环”战略的封面故事。
这里，我们需要注意的一点是：韦尔奇在决定“三环”战略之前，已经对通用电气公司所涉足的所有业务进行了翔实的分析和评估，而非一时心血来潮。更重要的是他的分析和评估是以某项业务现时的事实而不是历史为基础的。
“三环”战略体现了韦尔奇的“舍得”观念，只有放弃那些不能够产生重大价值的产业，才能够将更多的资源运用到对通用电气公司发展具有决定性意义的产业上。 。。
法则5 数一数二（3）
3整顿、出售或者关闭不适应通用电气公司发展的产业
韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”的策略在整个美国企业界都颇受关注，而且由于他坚持不懈地实施这一策略，“赢得”了“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”的双重称号，尽管他很不喜欢这两个称号，但是媒体还是很快将之传播开来。
在这一举措上，我关注的核心是韦尔奇“整顿、出售或者关闭”的标准是什么，因为这能够给我们更多的启发。韦尔奇在提出“三环”战略时，曾经谈及他要整顿、出售或者关闭的业务是“这些业务要么处于行业边缘、经营业绩不好，要么就是市场前景暗淡，或者根本不具备任何战略价值。”具体可以分为如下几类。
（1）无法掌握自己命运的业务。例如，被韦尔奇出售的通用电气公司中央空调业务。
（2）与通用电气公司整体经营理念不一致的企业或业务。例如，犹他国际公司。这是一家赢利能力很强的企业，而且是前任雷吉的一项创举，但由于它所涉足的焦炭和天然气业务赢利状况起伏不定，不符合韦尔奇所确定的通用电气公司理念——他希望通用电气公司中的每一位员工都能够感觉到自己的贡献，而且这种贡献要看得见、摸得着、数得清。
（3）门槛很低、竞争激烈，并且赢利能力低下的业务。例如，通用电气公司传统的家电业务。对家电业务的出售引起了“通用人”的愤怒，他们责问韦尔奇：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用电气公司吗？”
（4）回报率不高的业务。例如，通用电气公司的半导体业务。出售这项业务，韦尔奇花费了两年多的时间。
4避开正面竞争，寻找蓝海，使得竞争对手无法模仿和介入
韦尔奇一直在寻找可以避开竞争的产业，因为日本带给通用电气公司的冲击太大了，韦尔奇承认“日本人难以置信的高效率既可敬又可怕”。
20世纪80年代早期，韦尔奇找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。美国的农业处于世界领先地位，同时人人都需要吃饭；制药行业则有着很高的赢利率；但是，政府对外国所有权的限制使得广播电视行业更加具备吸引力。最终，韦尔奇先后进入了这些产业。尤其是为了进入广播电视行业，他不惜花费63亿美元收购了美国无线广播公司，当然这一收购的回报也是巨大的。
5并购所需要的企业以实现“数一数二”
这一点在通用电气公司的金融服务业务方面得到了最大化的体现。为了确保金融服务业务的竞争优势，韦尔奇所任命的加里·温特将自己扮演成一位勇猛作战的骑士，他希望在他所有到达过的地方都插上一面旗帜，即便是遭遇挫折也在所不惜。他告诉员工不要为一些“小伤亡”而耿耿于怀。他说：“我们会取得最终的胜利，你们必须夺取更多的阵地。”
加里先后在美国本土、欧洲以及其他地区收购了10多家银行和从事金融服务的机构。
尽管“数一数二”理念为通用电气公司的成功贡献了无可比拟的价值，但是任何事物都有其固有的缺点，“数一数二”也不例外。
“数一数二”理念的缺点在于“它有可能束缚住经理人的思维，限制了一些人的视野。”因为，很多人可以通过将市场范围定义得足够狭小来确保自身业务数一数二的地位。这是一位美国陆军军事学院的上校提出来的观点，韦尔奇立即就喜欢上这个观点，于是他采取了迅速的行动。他的行动就是：重新定义市场份额。
这一行动策略来源于几位克罗顿维尔的学员，他们传达了那位上校的观点，并制作了8个示意图。在图上，他们推荐了“思维定式变革”方案。他们认为需要对通用电气公司所有产品的市场进行重新定义，从而使得没有任何一个业务的市场份额超过10％，这将迫使每一个人都以一个全新的态度看待自己的企业。韦尔奇非常喜欢这个想法，两周之后，他就迫不及待地在高级管理年会上宣讲了“重新定义市场份额”策略。
“重新定义市场份额”策略打开了经理人的眼界，燃起了他们的雄心。结果或许是最好的证明：在此后的五年里，通用电气公司主营业务的增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但全部注入了新的活力。营业收入从1995年的700亿美元增长为2000年的1 300亿美元。“促使通用电气公司成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式（重新定义市场份额）无疑发挥了极其重要的作用。”韦尔奇在自传中这样说道。
最后，我们来谈谈所有领导者最为关心的话题：如何在你的企业中贯彻“数一数二”理念？我认为，任何企业导入“数一数二”都离不开韦尔奇的五步行动策略。
第一步，像韦尔奇一样，在你的企业中反复宣讲“数一数二”理念。
第二步，对企业所涉足的业务范围进行全面梳理，将它们分为核心业务与非核心业务。对于那些专业化经营的企业，则要对其产品（或服务）、市场区域、客户、渠道等关键因素进行分析，将那些不能够产生利润又不具备战略价值的业务全部划归为非核心业务。
第三步，放弃那些没有价值的业务。很多人在放弃时表现得犹豫不决，总认为放弃了一些业务会使企业规模缩小。事实恰恰相反，当你将资源集中在企业内真正富有价值的业务上时，你将发现企业的竞争能力得到了大大加强，发展速度也将远远超过以往。
第四步，通过挖掘市场需求和创新寻求蓝海市场。最好的竞争策略就是“垄断”——独自享用一片适合自己的市场。当然，在竞争异常激烈的今天，要找到这样的市场又谈何容易。因此，企业就必须具备出色的创新能力，以规避竞争。
第五步，通过各种方式寻求合作以实现“数一数二”，包括并购。韦尔奇说得好：“当你处于第四或第五的位置上时，你就应该不断进行兼并，直到你成为第一或是第二。”
最后，我想强调的一点是：当你在一个小池塘中做一条大鱼太久之后，你将失去足够的能力与来自池塘之外的对手竞争。因此，要真正获得成功，就必须放宽眼界，去广阔的海洋中遨游。
。。
法则6 群策群力（1）
“距离工作最近的人最了解工作。”
——杰克·韦尔奇法则6群策群力
通用电气公司是一家学习能力极强的企业，它所运用的许多管理方法和举措都来源于其他公司，如六西格玛管理就来源于摩托罗拉公司。但是，“群策群力”却是通用电气公司首创的管理方法之一。
1988年9月的一个下午，韦尔奇心情沉重地离开了克罗顿维尔（通用电气公司的学习基地），他感觉到难以忍受了。那天的座谈会进行得非常好，学员们在课堂上尽情倾诉着他们在对公司进行改革时所遇到的种种挫折。而韦尔奇难以忍受的原因是：为什么公司的其他地方不能够出现克罗顿维尔这样的坦诚和热情呢？
他决定让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。当他乘坐的直升机在费尔菲尔德着陆时，他心里已经有了答案。经过一段时间的充实和完善，他在飞机上所构想的计划成了通用电气公司一项新的改革方案，被称做“群策群力”计划。
韦尔奇认为“群策群力”的关键点在于参与其中的每个人都能够自由、坦诚地发表各种看法，即“群策群力”首先是进行有效沟通的方法。之所以克罗顿维尔的课堂能够保持高度的坦诚和热情，是因为尽管韦尔奇是学员们的“老板”，但他却很少能够影响他们的职位升迁。因此，韦尔奇决定不让公司的领导组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外的经过培训的专业人员来组织这些会议。
其次，“群策群力”是高效、快速解决企业内跨部门问题的方法。因为它可以省去公司运营系统中不必要的工作，它要求所有的参加“群策群力”会议的经理当场作出决定和提供答案。如果有一些问题不能够当场作出回答，也应该在一个约定的时间限内完成。
再次“群策群力”能够积极释放出员工的能量。在“群策群力”会议上，任何人都不能够对员工的建议和构想置之不理。当员工看到自己的想法迅速得以实施时，他们将会更加积极地提出更多的构想。韦尔奇希望员工成为公司真正的主人。
最后，“群策群力”还是通用电气公司企业文化的重要组成部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等。在一个推行“群策群力”的企业里，官僚主义毫无容身之地。对于韦尔奇来说，“群策群力”构想的主要目的之一就是要消灭通用电气公司内部的官僚主义。
（1）尊重企业中的每一位员工。
（2）创造高度坦诚的沟通环境和条件。
（3）为实施“群策群力”提供足够的支持。
（4）设定明确的“群策群力”目标。
（5）及时解决“群策群力”会议所反映出来的问题。
（6）最大化地释放出员工的潜力，使他们成为促进企业发展的根本动力。
（7）倾听一线员工的想法，并迅速采纳实施。
（8）举行尽可能多的“群策群力”会议。
一、“群策群力”的目标
1赢得员工的信任
通过向员工表示企业确实需要他们的想法和解决问题的办法，韦尔奇逐渐在通用电气公司中赢得了员工的信任。
2赋予员工权力
“群策群力”真正赋予员工以权力，员工的意见常常成为解决问题的主要方法。这是对传统管理观念的一种颠覆，传统管理从不鼓励员工发表意见。
3消除多余的、不必要的工作
“群策群力”要求经理及时作出决定，从而避免了很多冗余、繁杂的程序，使公司内部形成高效的流程化运营。
法则6 群策群力（2）
4创建一种平等、自由、坦诚相待的企业文化
韦尔奇利用“群策群力”打破了存在于通用电气公司内多年的壁垒，拆除了部门与部门之间、人员与人员之间的墙壁，从而形成了“无边界”的企业文化。
围绕着四大目标，我们来谈一谈“群策群力”的实施。“群策群力”的实施分为两个部分：① 实施“群策群力”计划的要求；② “群策群力”会议的具体运作。
二、实施“群策群力”计划的要求
1尊重每一位员工
“群策群力”的目的在于最大限度地释放出员工的潜力，那么，一个最重要的前提条件便是“尊重每一位员工，虚心听取他们的建议”。韦尔奇认为“群策群力”的可行性在于“世界上每一个人都渴望得到发言权和尊严，而且也应当得到。”
因此，在实施“群策群力”计划的过程中，领导者应该对每一位员工充满敬意，虚心听取他们的建议并及时采纳其中优秀的部分。
2创建可以坦诚相待的环境和空间
“群策群力”的关键点在于所有的参与者都能够畅所欲言，毫不保留自己的观点，哪怕是一些指责企业经营失误的观点。
韦尔奇知道做到这一点并不容易，同时，他也知道参与者如果不能够自由交流并发表自己的看法，“群策群力”计划就根本不可能产生任何价值。因此，他采取了一种变通的办法——不让公司的领导者组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外受过培训的专业人员来引导会议的参与者。这样就避免了因领导者参与而影响坦诚的不良后果。同时，由于外来者不会对任何人的谈话别有企图，参与者与他们的交流会非常轻松和自由。
3为实施“群策群力”计划提供足够的支持
任何计划的实施都离不开管理层的支持，“群策群力”同样如此。要使“群策群力”在企业的发展过程中作出应有的贡献，领导者应该任命一个或多个“群策群力”程序经理，他（他们）的任务主要是为“群策群力”计划的实施提供支持，具体如下。
（1）在企业内部进行“群策群力”计划的宣传，促使企业所有员工都能关注和参与“群策群力”计划。
（2）为“群策群力”排列先后顺利。根据问题的紧急和重要程度进行排序，而且为了保证“群策群力”会议的高效性，他（他们）需要提前安排参与人员并确定主题。
（3）为“群策群力”提供行政支持。行政支持尽管是一些琐碎的事务，但是如果处理不好则会影响整个会议的效果。
（4）协同跟踪“群策群力”的后续工作。“群策群力”程序经理还需要协助主管经理对“群策群力”会议的遗留问题进行检查和跟踪考评，形成第三方监督，以确保“群策群力”会议上所提出的每个问题都能够得到妥善解决。
（5）强化“群策群力”在员工心目中的影响力。对“群策群力”会议所取得的成绩进行宣传，使所有的参与者都能够感受到被尊重，尤其是那些建议被采纳的员工。
4建立明确的“群策群力”目标
韦尔奇发现如果不将参与“群策群力”与员工的绩效考评结合起来，“群策群力”计划几乎就无法开展。这一情况在通用电气公司的模仿者身上也发生过：他们试图让各业务部门以自愿的原则引入“群策群力”计划，结果非常糟糕。只有领导者确定了明确的参与“群策群力”的要求时，它才能够迅速开展。例如，“应该把1％的时间投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的奖金与‘群策群力’的实施程度相关”。
法则6 群策群力（3）
5当场作出决定
“群策群力”计划明显的与众不同之处是：韦尔奇坚持要求参与会议的经理对每一项意见都要当场作出决定，他们必须对至少75％的问题给予是或不是这样的明确答复。如果因为信息了解不够等情况导致不能够当场回答，他们也必须在约定的时限内提供答案。任何人都不能对员工在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。
这样做有两个直接的好处：一是有助于经理决策能力的提升，同时激励他们不断了解和掌握更多的信息，否则根本无法作出任何决定；二是员工看到自己的想法迅速得到认可和采纳，将会以更加积极的态度参与“群策群力”。员工总是能够提供切实可行的解决方案，因为距离工作最近的人最了解工作。
6迅速采纳并实施员工提出的优秀建议和方法
当员工提出切实可行的解决方案时，经理要迅速采纳并实施。这样做会使员工的好点子源源不断地涌现出来。而在实施“群策群力”计划之前，这样的结果是不敢奢望的。正如通用电气公司家用电器事业部的一位员工所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”
7举办尽可能多的“群策群力”会议
基于“群策群力”的价值，韦尔奇希望在通用电气公司内举办更多的“群策群力”会议。“我希望每个公司都能够进行数百次的‘群策群力’，我知道这是一项工作量巨大的工程，但绝对值得。”他在回忆那段历史时对记录者这样说道。
在概述中，我们已经阐述了“群策群力”的四个作用：促进高效沟通、省去运营系统中不必要的工作、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。那么，这四个作用依靠什么来实现呢？那就是举办尽可能多的“群策群力”会议。
三、“群策群力”会议的运作
对于希望在自己企业中实施“群策群力”计划的领导者来说，“群策群力”会议的运作才是最为关键的部分。
在韦尔奇看来，“群策群力”会议有点儿类似于新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40～100名员工受邀参加，他们可以自由谈论对公司的看法。下面是“群策群力”会议的运作方案。
1一个典型的“群策群力”会议应该持续三天左右
2“群策群力”会议主要分为三个阶段：会前、会中和会后
（1）会前要做一些准备工作，具体如下。
1）指明将召开“群策群力”会议的部门或业务机构。
2）根据组织者（通常由外部的顾问担任）的指示发放邀请函，邀请函中要详细阐述“群策群力”的内涵和价值，并明确会议的时间安排。受邀者是否愿意参会根据个人意愿而定。
3）发放确认函。确认函寄给那些已经应邀的受邀者，确认函中要明确具体的会议地点。
4）明确会议的着装要求。要求所有与会者都着便装，目的是为了消除与会者之间的差别。
（2）会中时间为三天。召开“群策群力”会议的地点通常不是办公区域，而是选择一家饭店。办公区域不适合进行高效沟通，因为很多人会在休息时间溜回自己的办公室处理一些事务。有意思的是，尽管在饭店举行“群策群力”会议，但是与会者严禁光顾饭店的健身中心（当然也包括其他休闲场所）。因为会议的目的是为了改进公司的经营，而不是改进员工的身体状况。 。 想看书来
法则6 群策群力（4）
在会议期间，组织者还需要完成以下工作。
1）安排人员全天候守在会议室外，及时传达紧要的工作信息。不紧要的信息则可以在中途休息时传达。这样做是为了不影响企业的正常运营。
2）召开“群策群力”会议的地点尽管不在办公领域，但也不能离得太远。因为，与会者可能需要就某项议题征询员工的意见。当然，如果在电话中能够解决是最佳的选择。
3）确定一位协调人，通常由一位能够从宏观层面把握公司整体业务运营状况的专家出任。他的任务是在必要时打破会议的僵局和冷场、推动各项议题的顺利开展、鼓励与会者自由坦率地发表自己的看法。
三天的会期安排如下。
第一天：
会议开始，由业务主管或某位高级经理介绍具体的业务经营状况，通常包括该业务的优劣、势以及该业务在企业整体战略中的地位和价值。然后，“老板”（介绍人）离开会场并被要求回避。回避的原因是如果他参与其中将会使会议气氛变得沉闷，坦诚相待的环境将被会破坏。
接下来，协调人将与会者分为4个小组，每组8～12人。4个小组分别在4个相互独立又彼此邻近的房间里展开讨论。与会者被要求针对4个方面的问题进行评述：报告、会议、测评体系和审批程序。
与会者必须明确表述出哪些报告和会议是无意义的，哪些测评和审批程序是可以被取消的。在讨论过程中，所有与会者都应该畅所欲言。
在这一阶段，协调人的任务是保证每个小组都能够切入正题，并确保不要有两个小组或更多的小组在同时讨论同一个议题。
当然，与会者所提出的建议也需要进行分类，分类的依据主要有两点：① 实施的难易程度；② 产出比的高低。建议主要分为以下四类。
A。 唾手可得的果实。此类建议最普通、最易实施，但往往产出较低。
B。 珍贵的珠宝。此类建议实施后的成效会远远高于第一类建议。
C。 既高又难的建议。此类建议所涉及的问题很难识别，但实施后能够为公司带来很好的成效。
D。 弃之不用的建议。此类建议价值不大但实施难度很大，最好的办法是弃之不用。
第二天：
继续进行深入的讨论，以寻找更丰富、更切实有效的解决方案。另外，各个小组还可以与公司内部的专家联系以寻求最佳方案。
第三天：
这一天是讨论最为激烈的一天，因为这一天的下午，“老板”会返回会场，他要对与会者所提出的每一个解决方案给出确定答案：是、否，或是要求补充更多的信息资料。他只能有这三种选择。
通常情况下，80％左右的提议会被“老板”批准。如此高效率的方式再次证明了企业运营系统中存在着很多不必要的环节。
（3）会后，组织者还有很多事务需要处理。
1）指定某人进行记录并制作备忘录，在每项提议后面注明行动步骤，作为检查依据。
2）备忘录将以最快的速度发放到与会者手里，请他们核实备忘录是否准确地反映了“老板”最终的决定。
3）备忘录还需要发给参与“群策群力”会议的每一个人，以形成公众监督，确保提议最终达到妥善的实施。
4）在每一项提议旁注明提议者的名字，他（她）将负责跟踪提议的实施情况。
5）备忘录必须是准确、清晰的描述或提议，而非模棱两可的语言。
6）组织者为每一项提议都指派一位负责人，负责跟踪该议题的落实情况，确保按期完成。
由此，一次完整的“群策群力”会议就完成了。
四、“群策群力”会议的运作步骤
根据“群策群力”会议的操作方案，我认为“群策群力”会议的运作需要以下六个步骤。
（1）选择部门和业务领域，确定议题。
（2）确定与会人员。
（3）确定一位协调人来促进会议的顺利进展。
（4）通过为期三天的讨论，形成各种改进方案。
（5）�
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