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韦尔奇行动指南-第4部分
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（1）选择部门和业务领域，确定议题。
（2）确定与会人员。
（3）确定一位协调人来促进会议的顺利进展。
（4）通过为期三天的讨论，形成各种改进方案。
（5）由经理人最终确定方案采用与否。
（6）跟踪改进方案的实施情况，以确保最终效果。
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法则7 持续变革（1）
“变革是一条没有尽头的路。”
——杰克·韦尔奇法则7持续变革
在担任通用电气公司CEO的20多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气公司不断整顿、关闭或出售一些业务，大量员工被辞退，与此同时，韦尔奇却不断加大一些看似无意义的投入，如修建健身中心、宾馆和会议中心等。外界对他的这些举动感到不解，给了他两个令人不快的称号——“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”。
尽管如此，韦尔奇还是坚持持续变革，在他看来，一家企业要么不断进行变革，要么接受灭亡。他希望通用电气公司成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
“数一数二”战略、“三环”战略、断然出售缺乏竞争力和前途暗淡的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项变革在今天都已经成为企业界效仿的榜样。但是，在韦尔奇发动这些变革时，他面对着顽强的阻力，幸运的是他有着一个坚强的后盾作为支持。后来，在总结变革的经验时，他认为拥有一支强有力的变革团队是重中之重。
在实施“整顿、出售或者关闭”这些硬措施的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气公司的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能够赢得未来。
在对变革进行思考的过程中，韦尔奇着重思考了这样一些因素：面对现实——要适应市场环境的变化，就必须不断进行变革；未雨绸缪——不要等到灾难来临时才进行变革，要在危机发生之前应对它；在提升公司效率与供养大量无用的员工之间选择前者——领导者的职责是促进企业的成长和发展，而非收容无用之人；先人后事——没有执行的人，任何变革构想都是空想……
正是因为韦尔奇不断推行变革，才使得原本充满官僚主义气息的通用电气公司转变为一个充满朝气、富有生机的企业巨人。用一对数字或许能够更为直接地说明问题：在韦尔奇任职的20多年里，通用电气的市值从1980年的130亿美元上升为2000年的4 500亿美元。
（1）变革始终存在，企业中的所有员工都应该正视它。
（2）不要等到不得不变革时才采取行动。
（3）适合的人是变革的根本。
（4）消除一切影响变革的阻力。
（5）不要在变革面前犹豫不决。
（6）“硬”措施与“软”价值并举。
韦尔奇用行动告诉我们，变革是必不可少的。那么，如何在企业中实施变革呢？
要回答这一问题，我们首先应该回顾一下韦尔奇在通用电气公司所进行的各项变革。韦尔奇将自己在通用电气公司发动的变革分为两大部分：“硬”措施和“软”价值。
一、“硬”措施
1“数一数二”战略
为了强化通用电气公司的竞争力，韦尔奇设计了“数一数二”战略。这一战略的核心在于运用了一个简单却严格的评判标准：每项业务都必须赢得自身所在市场领域中的数一数二地位。韦尔奇的这一战略取得了相当不错的成果：到了1989年，通用电气公司在所涉足的14个核心业务在市场上都处于数一数二的位置。（详见法则5：数一数二）
2“三环”战略
韦尔奇圈定了通用电气公司的三个战略范围：核心生产、技术以及服务。在这三个范围之外的其他产业，都将遭受“整顿、出售或者关闭”的命运。韦尔奇的观点很简单：“如果你不在三大领域之内，你就很可能会妨碍公司的整体发展。”
法则7 持续变革（2）
3压平通用电气公司的“婚礼蛋糕”
通用电气公司的管理机构被韦尔奇描述为经过精心设计并拥有很多层次的“婚礼蛋糕”。这个蛋糕在韦尔奇担任CEO时已经超乎想象的庞大，成为了官僚主义滋生的温床，于是他决定使这个“婚礼蛋糕”变小。1985年，韦尔奇开始了被经济学家熊彼得称做“创造性毁灭”的改革，这一改革的核心是减少通用电气公司的管理层级。韦尔奇的成果足以令人瞩目：通用电气公司的管理层级从最初的29层减少为最终的6层。
韦尔奇对自己的成就颇为自得：“20世纪80年代，我们去除了一层又一层的管理层级，我们推倒了一层又一层瓜分财富的围墙，仅仅是裁减公司的高层管理阶层，我们就节省了4 000万美元，但那只是对去除掉抑制因素和阻碍之后所释放的能量的一种奖励而已。”
在回顾这段经历时，韦尔奇唯一的遗憾是“我拖了太久的时间，我应该进行得更快一些。”他认为让那些不愿意变革的人离开，对他们来说也是一种解放，“我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在很多情况下我都太谨小慎微了。我应该将旧体制砸烂得更快一点儿，把弱势业务出售得更早一点儿。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点儿完成。”
在自传中，他自我解嘲道：“说实话，这个所谓的‘美国最强硬老板’还不够强硬。”
在总结这些“硬”措施时，韦尔奇对那些表现得优柔寡断的领导者提出了直截了当的批评：
“对于领导者来说，关闭一个公司或是一个机构是很困难的事情，没有一个人愿意这样去做。但有些时候，很不幸，这容不得你产生半点儿犹豫。”
二、“软”价值
到了1988年，韦尔奇接管通用电气公司7年之后，他所谓的“硬”措施改革已经基本完成，这时，韦尔奇开始将改革的注意力集中到“软”价值上来。在他看来，通用电气公司并没有达到他的希望——富有创新性、挑战性以及适应性。不久之后，通用电气公司的第二轮改革开始了。这次改革的核心是“人”——“我们的挑战是改变自己，以面对无限的挑战，因为从目前看来，并非每一个处于领导职位上的人都有资格坐在自己的位置上。”
1开展“群策群力”计划
这一计划的核心在于消除运营体系中存在的不必要的工作，并且使员工与领导者产生互动关系，更重要的是发挥出企业内每一位员工的价值，使他们成为促进通用电气公司发展的动力之源。（详见法则6：群策群力）
2崇尚速度、简单和自信
韦尔奇认为“如果要成为最确定不疑的赢家，就要在20世纪90年代成为世界上发展速度最快的、最简单以及最自信的公司。”追求速度、崇尚简单，并且培养员工的自信，是企业成功的根本。
3打造无边界企业
使通用电气公司成为一家无边界企业是韦尔奇20世纪90年代的梦想之一，他希望能够打破公司中把人与人之间、企业与外界之间隔离起来的壁垒。而无边界则能够消除生产、市场、销售以及客户服务之间的各种壁垒，它会使员工认识到国内管理与国外管理没有什么不同。同时，无边界还能促使企业注重与核心供应商的交流，以结成携手合作的业务联盟，从而朝着共同的目标迈进，使顾客利益最大化。（详见法则9：无边界）书 包 网 txt小说上传分享
法则7 持续变革（3）
4创建学习型组织
学习能力决定着一个企业的未来竞争力，韦尔奇知道要使得通用电气公司获得持续的赢利增长，学习是根本。他接任CEO的初期便决定对克罗顿维尔进行改革，他不仅希望员工在企业内部进行互相分享和学习，更希望他们从企业外部学习。他自己就曾向其他优秀的企业学习，如沃尔玛、摩托罗拉等。将通用电气公司创建成一家学习型企业是韦尔奇最具深远影响力的改革之一。（详见法则17：打造学习型组织）
5促进协同工作
大多数情况下，各业务部门以及员工之间的不协同是制约企业发展的重要原因之一。韦尔奇对自己所进行的变革策略感到欣慰：在实施“群策群力”计划和推行“无边界企业”之后，通用电气公司内的协同状况得到了极大的改观。韦尔奇最大的一个感触是：在此之前，每个业务部门为了争取有限的资源会演化成竞争对手；如今却相反，当某个业务部门遇到了阻碍或是陷入了困境，其他部门就会立刻伸出援助之手。
6鼓励员工挑战不可能
韦尔奇认为传统的管理模式无法挖掘员工的潜力，因为它们总是设定一个确保能够实现的目标，员工往往不需要付出太大的努力就可以实现。与传统管理相反，韦尔奇鼓励员工挑战一些不可能实现的目标，他为员工设定一个目标底线，然后在此基础上设计一个看似不可能实现的目标。紧接着，他要求员工围绕着这个看似不可能实现的目标展开思考，通常员工都能够想出一些以往不曾想到的好方法和好点子。同时，韦尔奇改变了评估员工的方法：凡是能够达到底线目标的员工和部门都能够得到奖励，因为他们尝试并努力过。这样做的结果是：很多看似不可能的目标最终都成了现实。
7推行六西格玛质量管理体系
当韦尔奇意识到通用电气公司的产品和服务还存在着极大的提升空间时，他决定推行六西格玛管理。在对六西格玛不断加深理解的过程中，他改变了最初的看法：六西格玛绝不仅仅是一种提升质量的方式，“它还是一种解决问题的方式，能够驱使领导层把工作做得更好。”韦尔奇还发现六西格玛在各个方面都能够帮助企业有所提升和改观，而且六西格玛还可以“从根本上改变一个公司的文化”。（详见法则12：六西格玛）
对韦尔奇所实施的变革进行回顾，使我认识到企业经营其实是一个不断完善和充实的过程，在这个过程中，变革每时每刻都存在着。正如韦尔奇所说：“变革是一条没有尽头的路”。
三、变革的步骤
既然每个企业都无法回避变革，那么，我们来看看韦尔奇是如何进行变革的。韦尔奇认为一次成功的变革包含以下四个核心步骤。
1。 在发动变革之前确定一个清晰的目标
很多企业陷入了为了变革而变革的误区，他们将变革当做游戏，盲目追求一些新兴的管理模式和观念，而不去考虑是否适合于自身企业的发展，这将会是一场灾难。尽管韦尔奇发动了多得令人眼花缭乱的变革，但他绝不会毫无目的地进行变革，他知道那样只会造成资源浪费和员工恐慌。
没有目标的变革，只能用“愚蠢”二字形容。
2。 招募和提拔忠诚于变革的追随者以及能够适应变革的人
很多变革的失败不是因为变革领导者的意愿不好；恰恰相反，失败的变革往往有着美好的意愿。那么，为什么这些变革还会失败呢？答案非常简单：反抗者过多，更重要的是变革者没有强有力的支持队伍。变革领导者必须放弃无知无畏的天真，并非认识到变革的好处就可以发动变革，变革需要来自很多方面的支持，而最重要的就是人才。
韦尔奇在发动每一项变革之前，都会找到那个能够发动变革的人，然后这个人又会寻找更多的支持者，最终使变革得以成功。例如，为了发动对财务部门的变革，韦尔奇任命丹尼斯·戴默曼——一个年仅38岁但拥有令人难以置信的机敏、勇气和才情的家伙——为财务总监；法律部门的变革则交给了本·海涅曼——一个宪法律师，韦尔奇相信他能够寻找到最优秀的法律人才对通用电气公司的法律部门进行变革。
3。 清除那些反抗变革的人，即使他们拥有不错的业绩也在所不惜
谁都无法争取到所有人的支持，总有一些人在变革优点经过反复宣讲之后仍旧保持着反对态度。对于这些人，通常来说，韦尔奇会请他们走人。这样做或许看起来很无情，但是，如果你把反抗者继续留在组织中，只会有一个结果——他们会千方百计地破坏你的变革，最终导致变革失败。
对于那些反对变革的人，领导者只能够提供两个选择：要么改变，要么走人。
4。 将变革过程中取得的短暂成果展示出来，以推动变革的顺利进行
要促使变革继续进行下去，就必须注意不断展示变革所取得的短期成果。这一方式可以使得员工对变革的未来抱以更大的信心，同时，展示短期成果可以使得观望者逐渐投入到变革中来。
四、变革的原则
做任何事情都应该遵循一些固有的原则，变革也不例外。最后，我们来关注一下变革需要遵循的七项原则。
1不要等到不得不变革之时才进行变革，力求做到未雨绸缪
唯有如此，企业才能够从容地应对未来。
2面对现实
现实对于积极变革者是美好的，对于消极变革者却是残酷的。
3循序渐进，持之以恒
任何变革都不可能一蹴而就，它需要我们付出足够的耐心和毅力。
4迎接变革而非浅尝辄止
做任何事情都怕浅尝辄止、浮于表面，变革自然也不例外。
5谨防官僚主义
变革最大的敌人便是官僚主义，所以，变革就是要革官僚主义的命。
6聚焦
在一个阶段只进行一项变革，将所有的资源都集中在这项变革上，确保万无一失。
7变革永无终点
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法则8 消灭官僚主义（1）
“官僚主义是生产率的最大敌人。”
——杰克·韦尔奇法则8消灭官僚主义
在企业界，韦尔奇看起来就像一位骑士，而官僚主义则是他不断挑战的敌人。直到2000年，他即将从通用电气公司CEO的位置上退下来，但还在发表*官僚主义的宣言。
消灭官僚主义已经成为韦尔奇毕生的追求，他无数次在各种场合高喊“消灭官僚主义，消灭企业内多余的层级”。同样，每一次接受采访，他也要反复强调这一点。
在韦尔奇接手通用电气公司时，这家企业就像是一艘“超级油轮”，壮硕无比而又稳稳当当地航行在水面上。它拥有极佳的财务表现，它的产品和服务已经渗透到美国国民生产总值的方方面面。但是，韦尔奇对此并不满意，他认为通用电气公司并没有与那些经营不善的企业明显地区别开来。他希望它能够迅速而灵活，即使在风口浪尖之上也能够及时转向。在他看来，通用电气公司应该更像一艘快艇。而要做到这一点，韦尔奇面临的最大阻力是企业内部的官僚主义。
我们从一组数字就可以看出当时通用电气公司内部官僚主义的严重性：25万余名经理管理着整个企业，平均每人直接负责7个方面的工作；从生产工厂的总经理到CEO之间隔了12个层级；130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔；全国拥有8个地区副总裁或“客户管理”副总裁，而这些副总裁对销售却不直接负责。
韦尔奇对此无法忍受，他很快就展开了针对官僚主义的斗争。他开始“四处投掷手榴弹，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊的会议统统炸掉。”斗争的第一个核心对象是企业内阳奉阴违的处世哲学——表面上表示认同，也表现得很愉快，但内心却充满了不满和不信任，甚至是激烈的批判。这种处世哲学的结果必然是当面一套，背后一套，最终没有任何人值得信任。
斗争的第二个核心对象是企业内过多的层级。韦尔奇用毛衣来打比方，毛衣就像是企业内的层级，它们都是隔离层，“当你穿了4件毛衣外出时，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”他还曾经用过楼层和墙壁的比喻：“公司就像是一幢楼房，楼层好比公司的层级，墙壁则是各职能部门之间的障碍。”韦尔奇认为公司要获得最佳的经营效果，就必须拆除楼层和墙壁，并且脱掉所有的毛衣——那些隔离层。
斗争的第三个核心对象是传统遗留下来的观念及一些没有任何价值和意义的会议。人们总是会陷入“以往我们如何如何”的惯性思维，而多余的会议已经成为领导层最严重的“精力和时间杀手”。韦尔奇对这一切采取了“冷酷”的手段，他毫不犹豫地对它们进行了清除，并很快取得良好的效果。“破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。”
随着与官僚主义斗争的深化，韦尔奇将“战火”延伸至通用电气公司的总部之外，几乎遍及所有的业务部门。当然，也有一些部门没有遭遇这场战争，因为它们很快就被韦尔奇出售出去了。
经过长期与官僚主义作战，韦尔奇意识到这场战争或许永远都不会结束。“官僚主义就像是制度行为的亡灵，即便你用一根木桩钉穿它的心脏，它还会从尸体堆里爬起来。”他将继续这场战争的任务交给了杰夫·伊梅尔特——他的接任者。。 最好的txt下载网
法则8 消灭官僚主义（2）
（1）官僚主义是生产率最大的敌人，也是最顽强的敌人。
（2）规模越大的企业往往越容易滋生官僚主义。
（3）组建一支与官僚主义作战的队伍。
（4）面对现实是解决官僚主义的最佳方式之一。
（5）消除公司内造成沟通障碍的任何事物。
（6）消灭官僚主义是一项持久的斗争，最好将之演化成公司文化的一部分。
（7）不断宣传与官僚主义斗争的成果。
韦尔奇与官僚主义的斗争取得了出色的成绩，到了1987年，通用电气公司已经开始庆祝韦尔奇所取得的摆脱过分臃肿的官僚机构的卓越成就了。外界也逐渐改变了最初对韦尔奇的看法，《商业周刊》等刊物发表了类似这样的文章：“无论你喜不喜欢他，韦尔奇成功地把一家美国大企业多余的‘官僚赘肉’切除掉了，并且使通用电气公司以往家长式作风的企业文化转变为以在市场之中获胜为首要目标的文化。越来越多的美国企业开始模仿韦尔奇在通用电气公司的做法。”
学习韦尔奇的成功经验已经成为企业界的一股潮流。那么，韦尔奇是如何战胜官僚主义的呢？韦尔奇在他的*里回顾了与官僚主义作斗争的过程，强调了以下九条准则。
1确保企业中的每一位员工都知道官僚主义这个敌人
韦尔奇总是通过各种办法使得每位员工都知道官僚主义正在消耗着企业的资源和实力。在传达这一信息的过程中，他将获得那些厌恶官僚主义的员工的支持，一旦动员了足够多的员工，他就能够展开与官僚主义的斗争。
2坚决废除那些影响较坏的陈规陋习
韦尔奇废除的第一个陈规陋习与策划会议相关。通用电气公司传统的策划会议是对一些厚厚的策划书进行评估，一些人会给不同的策划书进行打分排序，评分的内容甚至包括策划书的封面。韦尔奇对此大为恼火，他希望的策划会议应该由自发性的交流构成，而“策划书只是用来保证谈话能够继续下去”。
对韦尔奇来说，策划会议的价值不在于那些书面材料，而在于那些参加会议的员工的头脑和心灵。他希望能够在会议上进入他们的灵魂深处，了解他们内心真实的想法。
3取消公司内流于形式的会议
形式主义几乎在每一家企业横行，通用电气公司也不例外。每年春天，通用电气公司都要在路易斯维尔举行一个家用电器展评会。公司内的一大帮设计者和工程师会带着硬纸板和塑料制作的模型前来参加展评，他们会向公司的高层领导询问对各种模型和未来市场需求的看法。韦尔奇看着这些模型，心里就忍不住开始嘀咕：“这些模型到底有多少能够被实际生产出来并摆上销售柜台？”更令他气愤的是这些模型中有一些往往是他在几年前的展评会上已经见到过的。
最重要的是韦尔奇知道企业的高层领导者（包括他自己）所提出的意见根本就不起作用。这种例行公事的展评对于每一个人来说都纯粹是浪费时间。他希望“打破这种形式主义怪圈的束缚”，而“领导层扮演‘检查和批准’角色的做法必须抛弃”。
4组建一支与官僚主义作斗争的团队
如果你希望成为与官僚主义单挑的独行侠，韦尔奇会劝告你趁早回家休息。任何人都不可能单凭一己之力消灭企业内的官僚主义。
1981年，韦尔奇邀请了大约14位高层管理人员到月桂山谷（一家高尔夫俱乐部）静养，他试图通过这次静养在企业高层组建一支专业团队。这些人里面很多都是韦尔奇的大力支持者，包括两位副董事长约翰·伯林盖姆和埃德·胡德（两位都是韦尔奇当初竞选通用电气公司CEO的竞争对手）、拉里·博西迪（超级畅销书《执行》的合著者之一），以及首席财务官和人力资源总裁等。即使这14位高层管理人员并非人人都支持他，他也已经具备足够的力量与官僚主义抗争了。
法则8 消灭官僚主义（3）
5让责任人承担起应负的责任
最有效的管理莫过于让员工承担起自己应该承担的责任；然而在很多时候，正是领导者使员工得以推卸自己的责任。通用电气公司最初也存在着这样的问题。韦尔奇刚刚担任CEO时，几乎每一项重大的资本支出项目都需要他批准。有很多次，在他签字之前，已经有16个人签过字表示同意了，韦尔奇实在不知道自己签字究竟有什么意义。
最好的办法就是废除这种繁杂的签字仪式，韦尔奇正是这样做的。他的策略是让责任回归到责任者身上。一旦过多的领导在报告上签字，出现问题之后，责任必定由所有的签字人员共同承担。要改变这一状况，问题的关键就在于将决定权留给那些离决定最近的人，也只有他们才真正拥有决定的资格。于是，韦尔奇将决定权还给了他们。
当员工知道不能够再向自己的上级推脱责任的时候，他们就会承担起了自己应负的责任，并以更加严肃、认真的态度来评价每一个项目。
6拆除滋生官僚主义的温床
1981年秋天，韦尔奇在爱尔梵协会“扔了一颗炸弹”，彻底改变了这一协会的性质。起初，这一协会是通用电气公司的一个管理人员俱乐部，是所谓的白领阶层关系网络团体。在“通用人”的心目中，加入爱尔梵协会是进入管理阶层的“通行仪式”。
韦尔奇对这一协会没有任何好感，认为它是企业内部阳奉阴违传统的集大成者。在他看来，爱尔梵协会只是一个由少数所谓的精英分子组成的团体，“这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼”，从而“露露脸，捞点儿资本。”在某个具有决定性作用的领导者出席时，整个爱尔梵协会的宴会大厅就会人满为患，热闹非凡。反之，如果来的是一个无关紧要的演讲者，整个大厅就会冷冷清清。
韦尔奇毫不留情地对这个协会一番痛击，最终告诉他们“如果你们不能够实现什么真正有用的价值，你们就等着关门大吉吧。”后来，爱尔梵协会改变了原来的形象，转变成为通用电气公司的社区志愿者服务团体。这使得韦尔奇心花怒放。
7改变员工对职位的认识和看法
韦尔奇发现：太多的管理者把自己的职位仅仅看做是企业对他们所提供服务的酬劳，是人生事业的顶点，而不是一个全新的机遇。这种看法只会消磨企业的竞争力和激情，如果不能够及时调整和改变，它将把通用电气公司带向危险的境地。韦尔奇果断地采取了措施，他告诉所有的领导者：“并非你今天在这个位置上，就意味着你明天仍然还在。如果你不能够实现预期的增长，那么，你就必须从这个位置上退下来。”
职位不是企业给你的奖励，而是企业为你提供全新的舞台。
8不断宣传与官僚主义斗争的成果
说服更多的员工加入反对官僚主义的队伍，最有效的方法便是让他们看到斗争的成果。韦尔奇很幸运，对一些部门，如核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使他拥有了这一有力的武器，这样，他就可以更为准确地向员工宣传他所希望的通用电气公司究竟是什么样子了。
“只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个‘通用人’讲述。”韦尔奇如此说道，“渐渐地，人们开始听得进去了。”
9即使是最好的企业也会存在官僚主义
法则8 消灭官僚主义（4）
官僚主义的产生总是悄无声息的，领导者必须时刻保持对官僚主义的警惕。而且，官僚主义往往能够在顷刻之间复活，像一具“亡灵”。因此，韦尔奇认为与官僚主义的斗争是无休无止的，它不会因为某一个企业逐渐变得优秀而自动消失。直到2000年，在通用电气公司已经成长为无可争议的最佳公司时，韦尔奇仍然不忘发表消灭官僚主义的宣言。法则9无边界
“无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。”
——杰克·韦尔奇法则9无边界
很多管理学者认为“无边界”是韦尔奇对管理领域作出的最大的贡献之一。这一观点获得了很多管理者的认同，因为“无边界”的核心是以往任何管理理念都没有触及的内容。韦尔奇认为“无边界”可以“使人们专注于发现更好的方式和思想，无论它们来自哪里。一位同事、一个业务部门、一家企业，或是地球另一端的某家企业，我们都可以从他们那里分享到最好的思想和经验。”在企业界，“无边界”已经成为了韦尔奇的标志性计划。
无边界使得通用电气公司发生了重大的转变。韦尔奇从雷吉手中继承下来的是一家典型的“命令加控制型”组织，是一个充满了官僚主义气息的企业。韦尔奇始终在寻找一种武器以彻底清除通用电气公司内的官僚主义，“无边界”就是他所利用的一个主要武器。“无边界”的一个重要功绩就是清除了通用电气公司内的“非本土发明”观念。这是一个根深蒂固的教条观念，它的意思是除非是自己创造的，其他任何观点和思想通用电气公司都不感兴趣。“无边界”的核心理念则是：运用一切能够有效促进公司发展的方法和观念，无论它来自哪里。到了20世纪90年代，随着“无边界”的推行，通用电气公司的情况发生了改变，韦尔奇颇为自得地向外界宣布通用电气公司已经可以运用来自任何地方的新思想和新观念。他在发言中向一些企业表示了谢意，因为这些企业的新思想曾经帮助他�
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