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韦尔奇行动指南-第2部分
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其次，学会关心员工，不仅关心他们的工作进度和状况，还要发自内心地尊重每一位员工。领导者应该牢牢记住马斯洛所说的那句永远都不会过时的话：“别忘了，我们都是人！”
再次，领导者的任务在于促使员工取得成功从而使得企业和自身获得成功，因此，领导者必须学会辅导员工。
第四，领导者必须保持言行一致，言行一致是赢得员工信任的最佳途径。
最后，我想再一次强调：领导者的成功取决于能否促使他人获得成功。
法则3 4E领导（1）
“世界上最聪明的人聘用世界上最聪明的人。”
——杰克·韦尔奇法则34E领导
韦尔奇将领导者分为A、B、C三类，A类是他最青睐的一些人，这些人满怀激情、勇于承担责任、思想开阔并且富有远见。他们不仅自身充满活力、精力充沛，而且能够激发员工以高度的热情投入到工作中。同样，他们不仅能够提高企业的经营效率，而且能够使企业经营充满情趣。
他们正是韦尔奇所定义的4E领导：拥有充沛的活力（Energy）；能够激励（Energize）他人从而实现企业的目标；具备出色的决断力（Edge），能够对问题作出准确的判断；能够坚持不懈地执行（Execute）并实现自身的承诺。
最初，韦尔奇强调3E领导——活力充沛、激励他人以及决断力。后来，他发现有一些经理人尽管完全符合3E标准，但却总是无法令他真正满意，最终他意识到3E领导遗漏了一项重要的条件，那就是实现既定目标的能力——执行力。于是，他又增加了第四个E。这就是4E领导力的由来。
但是，在韦尔奇看来，4E还不是一个领导所应该具备的全部条件，要成为真正杰出的领导者，在具备4E的基础上，还需要具备一个P——激情（Passion），一个人有没有激情是其能否成为卓越领导者的必备条件。
一流领导者与二流领导者之间的差别正是是否拥有激情。
（1）选择具有旺盛精力的人担任领导者。
（2）领导者的成功取决于员工的成功。
（3）激发团队活力是领导者的重要职责之一。
（4）优秀的领导者必须具备出色的决断力和锐意进取的精神。
（5）执行力决定着竞争力。
（6）是否拥有激情是卓越领导者与平庸领导者的重大差别。
4E领导者无疑是最出色的领导者，一旦某个企业拥有了4E领导者，它将获得飞跃式的发展。韦尔奇曾经说过一句著名的话：“世界上最聪明的人聘用世界上最聪明的人。”我相信在他眼中，具备4E特征的领导者就是“世界上最聪明的人”。
韦尔奇已经取得了巨大的成功，而今，我们需要思考的问题是：我们的企业如何才能够取得同样的成功？换句话说，我们如何才能够成为一位4E领导者？
要回答这一问题，我们需要对四个“E”展开分别阐述。
一、成为精力旺盛并且充满活力（Energy）的领导者
活力充沛是领导者必备的素质，没有它，领导者就无法激发员工的潜能，就无法使员工投入到高效的工作中去。
那么，如何才能成为活力充沛的领导者呢？韦尔奇为我们提供了四个关键词：奉献、激情、聚焦和学习。
1奉献
具备奉献精神是一个人能够成为卓越领导者的根本前提。只有将自身所从事的工作视为事业的人才会具备奉献精神。一旦某个人具备了奉献精神，他将会对工作投入高度的热情，将企业发展视为一切的重心。为了促进企业发展，他愿意付出一切。
2激情
很多人在选择领导者时会考察候选人的领袖魅力，而忽视候选人所拥有的激情。韦尔奇在谈论到领袖魅力时引用了管理学大师彼得·德鲁克的观点：领袖魅力对于实现强有力的领导几乎不起任何作用。德鲁克曾经用肯尼迪为例来证明这一论断。肯尼迪是美国历史上最具领袖魅力的总统之一，但是他几乎没有取得任何伟大的成就。
韦尔奇认为激情的重要性远远超过了领袖魅力。他认为，“激情并非表面上的炫耀和张扬，激情来自于领导者的内心深处。”“激情是一种燃料，它能够激发出员工的潜力。”
法则3 4E领导（2）
3聚焦
活力充沛的人都具备一个明显的特征：聚焦。他们意识到只有将时间和精力集中起来才能够取得最大的成就，因此，他们总是选择适合自身能力和符合自我兴趣的工作，他们全都信奉专业主义。为了集中精力和时间，他们会放弃无法产生价值的各项工作。
4学习
几乎所有的成功者都会告诉我们学习的重要性，韦尔奇也不例外。事实上，一个人的学习力决定着他未来的竞争力。
奉献、激情、聚焦和学习是一个人具备活力的重要标志，你拥有它们，就已经成功一半了。
二、成为能够激励（Energize）员工的领导者
领导者的成功取决于员工的成功，无法激励员工以高度的热情投入到工作之中，通常很难取得预期的成功。唯有懂得激励员工的领导者，才能够成为优秀的领导者。
韦尔奇说得很直接：“如果你本身不具备造就他人的能力，那你就没有资格成为领导者。你需要水和肥料。”“水和肥料”意味着激励方式，韦尔奇在自传中曾经说过，他的主要任务就是一手拿着水，一手拿着肥料，在通用电气公司四处走动。他将激励他人视为最重要的职责之一。
那么，“水和肥料”到底是什么？领导者又应该如何激励员工呢？
韦尔奇提供了一系列有效的方式，正是这些方式使他取得了辉煌的成就。
1通过制定明确的目标激发员工的活力
领导力的根本就在于描绘愿景并带领员工实现愿景。韦尔奇认为愿景是企业经营中最能够激发人心的部分。因为愿景展示的是企业的未来，它包含着一种创造性和参与性。一个清晰、明确的目标能够给员工传达一种特殊的感觉：他们在参与一项伟大而持久的事业。
韦尔奇对变革时期目标的重要性作了重点强调：“在变革时期，你制定的目标越清晰，员工的激情就越容易被激发出来，变革成功的可能性也就越大。”
2通过创新激发员工的活力
在韦尔奇看来，没有什么比新的构想更能够激发员工的热情。在领导通用电气公司的20多年里，他始终认为创新是企业活力的源泉。当然，他也认识到自己并不需要提出所有的新见解和新观念，领导者的任务在于鼓励和激发他人提出更多的创意和好点子。韦尔奇深深知晓：“没有什么比自己的想法得到实施并为企业带来巨大成功更使人兴奋的了。”
为你的员工提供一个宽松、良好的创新平台，并告诉他们“英雄就是那些有想法的人，我希望我们都能够成为英雄！”
3创建学习型组织激发员工的活力
创建学习型组织是激发员工活力的另一个重要方式。当然，员工的学习必须围绕着他们所面对的问题展开。只有将学习与员工的工作和职责结合起来，才能够真正激发他们的活力。
要将员工的学习与工作结合起来，领导者需要不断询问他们以下一些问题。
（1）在未来的半年（或一年）内，你希望达成什么样的目标？你打算如何实现这一目标？
（2）要实现你所设定的目标，需要进行哪些提升和改进？
（3）你是如何理解失败的？又是采取何种方法避免失败的？
……
学习型组织还有两个优点可以激发员工的活力，即互动和分享。互动可以使所有人都处于积极思考的状态，从而使得新想法和好点子源源不断。分享则能促使员工不断去思考和实践，因为缺乏了思考和实践，他们根本无从分享。
法则3 4E领导（3）
4运用物质奖励激发员工的活力
韦尔奇认为领导者必须懂得运用精神激励，但是要使得激励真正有效，物质激励和精神激励同样必不可少。他在领导通用电气公司期间，就将物质激励作为一项重要的手段以激发员工的活力。在自传中，他宣称：“在通用电气公司中只有一种货币：通用的股票。不同数量的通用股票会依照工作表现的不同而进行分类发放。”在通用电气公司，表现优秀的员工总是能得到与他们所作出的贡献相应的奖励。
5运用重大措施激发员工的活力
当企业处于沉闷阶段，员工都表现得颓废无力时，领导者应该寻找一些机遇，采取重大的措施激发员工的活力。例如，韦尔奇对美国无限广播公司的收购。当时，韦尔奇不断采取“整顿、出售或者关闭”策略，使得通用电气“经历了太多的混乱和沮丧”。韦尔奇知道要改变这一现状，就必须采取一项重大措施。对美国无限广播公司的收购最终使韦尔奇如愿以偿，一举改变了通用电气公司的不良气氛。韦尔奇永远都记得在这次并购成功之后的一次业务经理会议上，大厅里参加会议的500多人全体起身向他欢呼致意的情形。
6利用公司优势激发员工的活力
任何企业、任何人都具备自身独特的优势，领导者的一项重要任务就是挖掘这些优势，并充分运用这些优势激发员工的活力。很多企业采取各种手段传播自身的优势，使得员工充满自豪感。同样，如果某位领导者能够挖掘出员工独特的优势，并使得他们的优势对企业的发展产生促进作用，他一定能够激发出员工的活力。
三、做一位锐意进取且富有决断力（Edge）的领导者
锐意进取、富有决断力的领导者具有竞争精神，他们知道速度的重要性，追求简洁，并且充满自信。在需要进行的决策面前，他们毫不犹豫，绝不会像其他领导者那样在问题面前表现得不知所措。
韦尔奇非常喜欢运用体育比赛来形容商业竞争，他认为只有赢才是企业经营的出路。做生意的根本就在于赢：在市场中赢得顾客；在竞争中赢得更高的效率；通过赢为股东们创造更多的价值，也为社会创造出更多的财富和就业机会。而这一切离不开第三个E——Edge，我们来看一看如何拥有第三个E。
1在矛盾中坚持自身的决断
韦尔奇始终坚持自己在通用电气公司中所进行的一切变革，尽管有很多措施被员工认为是无情和冷酷的，甚至外界还给了他很多不好听的称号，如“中子弹杰克”和“最强硬老板之首”等。但是，韦尔奇认为这一切都源于经营中的矛盾，企业希望发展，就不得不进行变革。这就如同那个充满哲学意境的词——舍得。一个人不懂得舍弃，就不会有收获，一家企业同样如此。
因此，很多时候，无论外界有多少抗议，作为一名领导者，我们应该向韦尔奇学习：坚持自己的决定。当然，前提是这一决定能够促进企业的发展。
2在人员的决断上采取区别对待方式
领导者的一项重要任务便是要让最好的、最具才华的员工在企业内得到充分的发展。要做到这一点，有一个客观的前提条件：让适合的人留下来，而请那些不适合的人离开。韦尔奇对这一点深有体会，因此，他在整个通用电气公司内推行区别对待政策，即在他心目中员工与员工是不同的，而不同的根本在于他们为公司创造的价值不一样。 。。
法则3 4E领导（4）
韦尔奇采用了很多种方式对员工进行区别对待，但是最成功也最引人关注的是“20—70—10活力曲线”，即将员工分为三类，最好的占20％，中等的占70％，差劲的占10％，前两者往往能够安然无恙，而最后的那10％则一定会被淘汰。
韦尔奇认为区别对待就是要“走极端”——在奖励优秀员工的同时开除差劲的员工。
3敢于挑战极限
“要看一个人未来的成就有多大，最好的办法就是看他的理想，只有那些理想高远的人才能够取得真正意义上的成功。”这是一位西方哲人的论断，韦尔奇对此极为推崇。他在领导通用电气公司的过程中，始终坚持做一件事情：鼓励领导者去争取“量子突变式的重大突破”，而不要过于谨慎保守。“只有不断挑战极限的人，才能够真正实现自我的价值。”事实上，如果回顾韦尔奇的众多决策，我们就会发现他自身就是一位不断挑战极限的领导者。在他提出要使通用电气公司保持稳定持续的增长时，很多评论家认为他的这一目标只是空中楼阁，说说而已，但是最终韦尔奇做到了；当他提出“数一数二”战略时很多人难以接受，但他同样做到了。
只有敢于不断挑战极限的领导者，才能够领导企业创造出辉煌的业绩和成果。
四、做一位注重执行（Execute）且崇尚结果的领导者
执行力的重要性不言而喻，可以说没有执行就不可能成功。韦尔奇对领导者是否具备执行能力尤其关注，他甚至举行研讨会来探讨一个富有执行力的领导者应该具备什么样的能力和条件。最终，他得出了结论：一位富有执行力的领导者必须注重以下五点。
1注重工作成果
成果说明一切，无论你有多么美好的构想，如果没有切切实实的成果，就仅仅是在做白日梦。
2培养专业技能
韦尔奇讨厌那些抱着“随便试试”态度的人，他认为一位领导者必须掌握一种专业技能，而且要在这项技能方面成为专家。
3富有责任感
每个人都必须为企业的发展负责，但是最根本的是作为领导者你首先要对自己负责。在企业内，有一条永恒不变的法则：只有那些富有责任感的人才能够与企业一同成长和发展。
4不断挑战自我，赢得关注
优秀的领导者总是在不断地否定自我，他们知道一旦沉湎于自身的过去，将再也得不到发展和成长，而这也意味着他们的职业生涯到此即将终止。
5选择导师，并四处寻找学习的榜样
学习力决定竞争力，当一个人失去学习力时，他就失去了与他人竞争的能力。韦尔奇是一位对学习极其钟情的领导者，他不仅会向大师学习，如他始终保持谦逊的态度向德鲁克请教；同时，他也向身边的人学习，包括一位年轻的互联网玩家和他的第二任妻子简。
关于执行的重要性，韦尔奇也作了阐述，他认为对于企业来说，“执行应该成为一项纪律，应该是一个系统的过程，这一过程包括讨论企业战略的内容和实施方式，并且在执行过程中不断提出质疑，而执行者必须百折不挠地坚持到底，并且勇于承担相应责任，直到实现预期的成果。”
——韦尔奇已经将执行视为企业文化的一部分。
法则4 面对现实（1）
“领导艺术归根结底只有一句话：面对现实，果断行动。”
——杰克·韦尔奇法则4面对现实
在担任通用电气公司CEO的头几年，韦尔奇将推行“面对现实并采取行动”视为自身的重要职责之一。他通过各种方式向员工传递这样一种信息：要在新的通用电气（韦尔奇担任CEO之后的通用电气）公司中获得成功，任何人都不必要刻意将自己改造成某个特定的类型。不管你是什么长相、什么个性，都可以成为通用电气公司的英雄。你需要去做的只有一点：面对现实并果断采取行动。
韦尔奇非常清楚要将通用电气公司打造成一家世界一流的企业，就必须时刻面对现实。但是，在这一理念的实际推广中，他发现并非想象中那么容易。面对现实听起来很简单，但事实绝非如此。让人们从现实的实际出发，而不是从过去的经验或是主观的想象出发来认识事物真实的面目，对于谁来说都不是一件容易的事情，包括韦尔奇。
很多时候，人们总是会沉湎于自欺欺人的幻觉之中，他们坚持一己之见，直到失败水落石出般地浮现出来。因此，韦尔奇提醒员工：“在商业运营过程之中，尽可能不要与希望打赌。”因为，往往希望越大失望就越大。
要避免这种错误，韦尔奇认为只有一个办法，那就是在企业内提倡“面对现实”的态度，营造出一种氛围鼓励员工认清事物的本质，以现实的态度解决实际问题，而不是自以为是地一意孤行。
韦尔奇指导所有员工从全新但客观中肯的角度重新审视了通用电气公司的业务，并在此基础上制定了新的通用电气公司发展战略，包括“数一数二”等著名战略。经过不懈的努力，通用电气公司最终发展成为韦尔奇所希望的样子，他在自传中将这一过程称做“公司重构”。
韦尔奇在*中谈论到“面对现实”时，将这一功劳归结为他的母亲，他说在进行通用电气公司“重构”的过程中始终牢记着一句话：“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”而这句话正是他母亲在多年之前反复教导他的。
（1）放弃主观臆断和自以为是，客观地面对现实。
（2）勇于面对现实并积极采取行动。
（3）根据现实而非自我感觉制定应对策略。
（4）适应外界不断的变化。
（5）迅速行动。
韦尔奇通过“面对现实”理念取得了卓越的成效，使通用电气公司在各种变化面前表现得从容自如。他几乎每时每刻都在宣讲“面对现实”，只要一有机会，他就会将“面对现实”所取得的成就一遍又一遍的向每一位员工讲述。他花费了20年的时间，终于使“通用人”接受了“面对现实”这一理念。
与韦尔奇一样，要在企业内推行“面对现实”，就必须坚持不懈地在企业的每一个角落反复宣讲它。直到有一天，所有的员工都能够理解并且接受这一理念。
这仅仅是其中一项事务。要使员工积极面对现实，作为领导者，你至少还需要注意以下四个要点。
一、首先要鼓励他人勇敢面对现实
很多人像风暴中的鸵鸟一般，以为只要将头埋在沙子里，风暴就会消失，然而事实绝非如此。对外界的变化视而不见和自以为是只是自欺欺人的表现。
那么，为什么人们不愿意面对现实呢？
韦尔奇认为有两个原因：① 人们总是以自我为中心，沉湎于主观想象和经验之中，认为自己看到或认识到的就是现实，而事实往往恰恰相反；② 现实并不总是令人喜悦，相反，很多时候会使人遭遇挫折并因此而沮丧。这时人们便会刻意地回避现实，但是，回避并不能改变现实。
法则4 面对现实（2）
因此，韦尔奇告诉我们：“把头埋在沙子里，等待你的只有失败。成功的唯一方法就是勇于面对现实并采取积极的行动。”
二、根据现实状况制定行动策略和措施
不同的市场环境对企业经营的要求是不一样的，在竞争中赢得胜利的企业必定是那些能够根据现实状况不断改变应对措施和策略的企业。韦尔奇在领导通用电气公司的20多年里，始终坚持这一观点。
在20世纪80年代初期，刚刚上任的韦尔奇面对的现实是通用电气公司必须将资源运用到最强大的业务上，否则，它将很难在行业中持续保持领先地位，更无法获得长久的发展和增长。于是，韦尔奇制定了“整顿、出售或者关闭”策略，这一策略的目的是使通用电气公司在其涉足的所有产业中占据数一数二的地位。
20世纪80年代中期，韦尔奇面对的现实是传统的制造业遭遇激烈竞争（尤其是来自日本的竞争）和发展瓶颈，这时通用电气公司需要取得在其他业务方面的进步，于是，韦尔奇决定收购美国无限广播公司，这项收购花费了63亿美元。韦尔奇的目的很明确：通过这项收购激发员工的斗志并寻找一片蓝海市场，以避开正面竞争的市场。
到了20世纪80年代后期，韦尔奇发现了一个新的现实：一线员工最具备解决问题的发言权。于是，他制定了“群策群力”策略，使通用电气公司中的每一位员工都能成为企业发展的助燃剂。
20世纪90年代中期，韦尔奇又发现了一个公司现实，那就是通用电气公司的产品和服务质量还存在着很大的提升空间，同时，在成本控制方面，他们做得还远远不够。于是，他决定导入六西格玛质量控制体系。
20世纪90年代后期，韦尔奇最初忽略了互联网的价值，但是在第二任妻子简的引导下，他很快认识到了互联网的作用，于是他成了电子商务的狂热推动者。
“如果你能够面对现实并迅速采取行动，你就拥有了在不断变化的商业环境中进行竞争并获取胜利的机会。”韦尔奇在回顾自己的经历时，这样总结道。
在这里，我想从另一个角度进行诠释：领导者的学习力决定了企业的竞争力。因为领导者要根据外界的不断变化制定相应的策略和措施，就必须具备超强的学习能力，并且要善于迅速归零，抛弃固有的观念。就像韦尔奇一样，要能够在认清现实时迅速抛弃“互联网无用论”，而成为“电子商务的狂热推动者”。
三、掌握迅速适应变化的七项规则
韦尔奇告诉我们：企业面对的最大的现实就是变化无时无刻不在发生。“面对现实”对领导者提出的最重要的要求就是适应变化。对此，韦尔奇为我们提供了适应变化的七项准则。
1直面变化
对待变化最好的方式就是承认变化、适应变化，并使其成为企业文化的一部分。“变化始终都会存在，因此我们无须讳莫如深。我们需要将变化视为惯例而非例外。”在韦尔奇看来，变化是企业永恒的主题。因此，摆在我们面前的只有一个选择：直面变化。
2向员工阐述针对变化所制定的新的行动策略
根据变化制定新的行动策略，并且将它们准确、翔实地传达给所有员工。使员工行动起来，不仅需要告诉他们为什么要行动，还需要告诉他们应该如何行动。
3生动地描绘发展前景
描绘企业美好的前景是激发员工积极性的有效策略之一。同时，让员工看到未来的景象，并围绕这一景象制定衡量成功的各项标准，可以促使大家朝着同一个方向努力，并能够在成功到来时清楚地认识到它。当然，标准也将是评估绩效的根本依据。
4保持坦诚
坦诚、开诚布公、相互信任和“无边界”，描绘了韦尔奇心目中的理想企业。尤其是在企业遭遇急剧变化时，领导者必须保持高度的坦诚，告知员工真实的情况，并激发大家一起努力奋战渡过难关。在这一点上，思科的钱伯斯做得非常出色，在思科陷入困境时，他没有选择回避（回避也毫无意义），而是对所有的“思科人”坦诚相待，并将自己的年薪降为一美元以激发大家共同应对危机。
5身体力行地进行新策略与新观念的推广
当一项新的策略和解决方案形成时，韦尔奇总是充满激情地对之进行推广，他会在通用电气公司的每一个角落反复强调某项举措的意义和价值。例如“数一数二”、“全球化”和“六西格玛”策略。韦尔奇一遍又一遍地宣讲，以至于有一天当他“提到这几个词时都开始恶心了”。
6把握变化所带来的机遇
每一次变化都意味着新的机遇，领导者的一项重要职责就是迅速及时地把握住这些机遇。韦尔奇是这方面的行家，他总是能够积极主动地挖掘出变化背后的机遇，然后采取他一贯的手法——收购，进行迅速扩张。韦尔奇在执掌通用电气公司期间实现的大部分增长都是因为他敏锐地把握住了变化背后的机遇。
7变化永远都不会结束
这一规则无论如何强调都不为过，当有人问韦尔奇变化、混乱、挫折以及沮丧何时才能够到头时，韦尔奇的答案是：永远都不会到头！因为变化永远都不会结束。问题的重点不是如何摆脱变化，而是改变你的思维方式。优秀的领导者总是能够积极主动地应对变化，并且挖掘出变化背后所隐藏着的机遇。
四、迅速行动
在韦尔奇看来，直面现实是远远不够的，更重要的是面对现实之后所采取的行动。而对行动的要求则是：永远都不嫌快。
20世纪80年代中期，韦尔奇受邀到哈佛商学院给那里的MBA讲课，一些学员问他在担任通用电气CEO的头几年里最后悔的事情是什么，韦尔奇回答说：“我行动得还不够快！”
后来，韦尔奇在自传中也认为自己可以做得更快一些：“我应该做得更快。我对改革过于犹豫不决了，许多决定花费了我太多的时间，如果我只花4年、3年，甚至是1年不到就可以作出决定，那该多好啊！我应该早点儿醒悟过来。”
总体来说，在韦尔奇看来，“面对现实并采取行动”包含以下五个方面的内容。
（1）通过反复宣讲使面对现实成为企业文化的一部分。
（2）勇于面对现实，不管现实有多么糟糕。
（3）根据现实状况制定应对策略。
（4）迅速适应变化并采取行动措施。
（5）迅速行动，决不拖泥带水。
法则5 数一数二（1）
“数一数二绝不仅仅是一个目标，它是实实在在的要求！”
——杰克·韦尔奇法则5数一数二
“数一数二”是韦尔奇在执掌通用电气公司初期提出的一个最重要的理念。
韦尔奇希望自己领导下的通用电气公司能够实现“持续性的赢利增长”，而对他来说最大的阻力来自于“通用人”对自身的认识：通用电气公司是美国排名前十位的大企业，是美国人心目中的偶像，而且几乎它所涉足的每一项业务都有赢利。但是，在韦尔奇看来这些远远不够，因为他意识到“一项业务如果没有实现长期竞争力的有效方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题。”他认为“目前的通用电气公司只不过是一家联合大企业——经营的行业多而形成的规模大，但是很多产业并没有特别出色的竞争力”。
要改变这种现状，韦尔奇知道必须提出新的理念和战略，“数一数二”由此诞生。
韦尔奇第一次谈及“数一数二”是在1981年9月的一份通用电气公司的内部刊物上，这一次并没有引起过多的关注。他首次公开提出“数一数二”战略是在1981年12月8日，经过了8个月的思考（自韦尔奇担任CEO之日算起），韦尔奇决定向公众宣告他理想中的“新通用电气公司”，他要告诉大家他希望将通用电气公司带向何处。他谈及的话题关系到通用电气公司的战略和愿景。
那天，很多华尔街的金融分析师都到场了，他们希望听到通用电气公司的财务运营状况以及所取得的成就。韦尔奇的演讲使得他们感到无所适从。但是，有一点是非常清晰的，那就是从此通用电气公司�
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