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韦尔奇行动指南-第1部分
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总序
行动乃第一要务
受编辑所嘱，为“向大师学管理”丛书写一篇序，交代一下编著这套书的缘由。
自2002年以来，我便一直期待着能有机缘编著这套书。最初的原因很简单：那时我正担任一家民营企业的运营总监，对于彼得·德鲁克和杰克·韦尔奇等管理大师的管理理念非常钦佩，并结合实际尝试着实践他们的一些核心理念。
在实践过程中，我遇到了很多难题，但是没有任何人可以给我一点儿切中要害的帮助和支持。并非市面上没有关于彼得·德鲁克和杰克·韦尔奇两位大师的著作，事实恰恰相反，关于他们的书籍几乎随处可见。但是大多只是对大师管理思想的复述，对于行动毫无指导和帮助。那时，我就在想：如果有机会我一定编著一套将两位大师的核心管理理念运用到实践之中的书。
当然，如果单纯为了编著而编著，那只会是一套不切实际的书。于是，我继续实践他们的各种理念。
八年来，我也始终在零星地记录着一些实践笔记，在此期间甚至还出版过两本关于大师思想解读的书，对他们的理念也有了更为深刻的理解。因此，编著“向大师学管理”丛书对我来说，事实上是一次对以往实践的回顾和对笔记进行整理的过程。这是一套经由八年研读和实践而创作出来的书。
在编著过程中，我觉得这套书的最大价值在于它们的行动指导意义。在实践每一个理念之前，我都会对大师的思想进行剖析，并转变为可以运用的行动指南，它们构成了这套书的重要组成部分。
这八年来，我始终以一个管理学者的身份从事着企业管理实践并为企业提供咨询服务。我确信任何理论离开了实践都会变得苍白无力。而我从中体会得最为深刻的一个法则就是：行动乃第一要务。离开了行动，任何美好的构想都只是构想而已。但实际上，人人都知道行动的重要性，但大多却不知道该如何去行动。这套书就承载着指导企业管理者去实践大师的核心管理理念的责任，而这也正是我作为管理学者的责任。
这是一套关于如何去行动的书，它们阐述的全都是大师的思想，事实上，我什么也没有创造，我只是遵循着他们的指导在写作而已。引用一句诗歌，便是“大师们在思考，而我在写”。
最后，我期待着大师们的思想能够真正在企业管理实践中释放出耀眼的光芒！
邵雨
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前言
实践韦尔奇
——卓越领导的24项法则
“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”
——杰克·韦尔奇
我始终保持着高度的自信：尽管关于韦尔奇的著作有很多，但这依然是与众不同的一本。因为，在这本书里，我希望表达的只有一点——实践，如何将韦尔奇的重要管理思想运用到实践中去。如果你喜欢韦尔奇的核心理念，如“数一数二”、“群策群力”等，那么，你肯定会喜欢这本书。
我对韦尔奇的认识可能与很多人不太一样，我认为他不仅是一位卓越的企业领导者，还是一位杰出的管理大师。随着对韦尔奇管理思想的深入研读，我发现他所创造出来的管理方式和理念并不比那些所谓的管理大师们少。而与管理大师相比，他担任通用电气公司CEO 20多年的实践经历又使得他所提出的每一项管理理念都具备高度的可操作性和效率性。这一点毋庸置疑，看一看通用电气公司的数据统计便会一目了然：韦尔奇任职期间，通用电气公司的市值从130亿美元上升到4 500亿美元，排名从世界第十位提升为第二位。如果真的有一位实践性管理学大师的话，那一定非韦尔奇莫属。
自2002年接触到韦尔奇的管理理念开始，我便始终尝试着将其运用于企业管理实践中，并逐步取得了良好的效果。后来，我对管理学进行研究时，也围绕着韦尔奇的部分核心理念作了一些阐述。《突破——中国企业如何走出战略迷失》和《管控力——面向目标的执行方法》两本书中的重要概念便来源于韦尔奇。在这本书里，我采取了更为直接的方式来呈现韦尔奇的核心管理理念。在呈现的过程中，我将如何实践这些理念作为写作的重心。因此，这是一本关于如何实践韦尔奇的管理理念的书。
在研读韦尔奇的过程中，有一句话始终浮现在我的脑海之中：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”这是韦尔奇在自传中写下的一句话，他的一切管理理念都是围绕着“造就人”展开的。事实上，在实践过程中，我也感觉到韦尔奇的理念对于造就人有着重要的价值和意义，如“无边界”理念“帮助很多平凡的人做出了绝不平凡的事业”。因此，我将这本书定义为“卓越领导的24项法则”。“造就人”原本便是领导者的重要职责，“24项法则”则是经过反复筛选，最终选择出的韦尔奇最具价值的24项管理理念。
尽管关于如何进行领导以及如何造就人才的理论数不胜数，但是韦尔奇的这24项法则无疑是值得学习和参考的。不仅因为它们已经被证实具有出色的效果，而且它们具有一定的普适性，适合于所有的企业。
当然，一本书的真正价值在于它对读者的启发性和指导性，而不在于作者的絮絮叨叨。因此，我将下面的时间留给你们——亲爱的读者，愿你们能像我一样用心去体会韦尔奇的教诲和指导。
邵雨
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法则1 塑造企业价值观（1）
“使命感指引人们向何处前进，价值观则是引领人们到达目的地的行动准则。”
——杰克·韦尔奇
在韦尔奇看来，价值观是一个被商界用滥了的词汇，也是一个被误解得最多的词汇。因此，他希望还原价值观的真实面目。
与很多人将价值观视为一种虚无的理念不同，韦尔奇将其视为实实在在的行动准则。当然，无论是谁，在谈论价值观时都无法回避对使命感的阐述。同样，韦尔奇认为使命感也是实实在在的，它指引着我们前进的方向。
“有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得最终的商业利益为导向，也要充满雄心壮志，让参与其中的人们感觉到自己在从事一项伟大的事业。”同时，使命感决定着“我们应该如何去赢”——它要求我们根据企业的经营状况作出取舍和选择，从而避免陷入常见的、盲目的陷阱之中。它要求我们异常清楚自身的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争环境下赢得胜利。
而“价值观是人们采取的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给人们太多的想象空间。我们必须像执行军令一样奉行它们，因为它是实现企业使命的办法、争取最终赢利的手段”。
使命感和价值观分别决定了我们的方向，以及走向这一方向应该采取的行动和准则。在实际运作中，企业的使命感和价值观必须融为一体、互相促进，唯有如此，才能够奠定成功的基础。很多企业就是因为价值观与使命感的冲突而遭遇了令人惋惜的失败。
（1）对使命感和价值观的描述必须清晰、具体和准确。
（2）使命感必须具备激发人心的力量。
（3）使命感和价值观必须真实、客观地呈现给员工。
（4）价值观的形成是一个反复实践的过程。
（5）价值观必须得到实实在在的贯彻和实施。
（6）使命感和价值观必须相互融合、相互促进。
（7）开除那些违背企业价值观的员工。
使命感界定的是企业发展的方向，因此，在确立价值观之前，我们首先应该明确企业的使命感是什么。那么，我们应该如何确定并传达企业的使命感呢？
首先，我们应该关注一个要点：使命感既要有激发人心的力量，使员工感觉到自己在从事一项伟大的事业，同时，还要具备一定的可实现性。一个过于遥远或是与人们的工作和生活毫不相关的使命往往只会沦为无人问津的口号。例如，默克公司的“医病救人”就是一个非常出色的使命，所有的默克人都能够感觉到自己在从事一项伟大的事业，同时，“医病救人”又是默克人每天实实在在的工作。
其次，使命感必须拥有非常清晰、具体的定义，同时还应该表述准确、简洁易懂，不会引起员工的误解。例如，韦尔奇为通用电气公司确定的使命是“成为世界上最富有竞争力的企业”，几乎所有员工都能够理解这一使命。
再次，使命感必须能够融入员工的具体工作之中。使命感只有被全体员工接受和认可才能够产生作用，韦尔奇深刻地认识到了这一点。因此，他通过各种方式将“成为世界上最富有竞争力的企业”这一使命传达给通用电气公司的全体员工；他在每一个公开场合都会反复强调这一使命，并且通过“数一数二”战略来强化员工对使命感的认识，还将每项业务中的重要决策都与使命感相挂钩。
法则1 塑造企业价值观（2）
最后，确定使命感是企业高层管理人员的职责。韦尔奇认为，“你可以从任何地方得到相关的信息，也可以倾听各方精明人士的建议，但是确定使命始终是企业高层管理人员的职责，你不应该、也不能够将其授权给其他任何人。”
企业有了使命感，明确了发展方向和目标，接下来，我们应该做的是为企业制定实现目标的行为准则——价值观。制定企业的价值观与使命感截然不同。
第一个不同之处在于：在价值观的制定上，公司内的每一个员工都应当有机会发表自己的看法和意见，因为价值观将指导着他们的做事准则和行为。而且，让员工参与价值观的制定还将产生一个令人兴奋的结果，即制定价值观的过程就是价值观获得认同的过程。
第二个不同之处在于：价值观的形成是一个反复实践的过程，而且随着市场和外界环境的变化，价值观也将随之有所调整。当然，一些根本性的价值理念是不能更改的，如诚信、共赢等。企业价值观的形成绝不可能一蹴而就，它需要企业领导层根据全体员工的建议，并结合企业内外的实际情况进行反复修正。
当然，价值观与使命感也有很多相似之处，它同样也需要被全体员工理解并认可。领导者应该运用各种方法在企业内部对最终确立的价值观进行传达，直到所有员工都能够理解并接受它。
同时，领导者应该维护企业的价值观，坚决让那些违背价值观的员工走开。在这一点上，韦尔奇毫不手软。很多人在处理这类问题时，往往会表现得犹豫不决，尤其是面对那些违背公司价值观却业绩突出的员工。韦尔奇尽管很喜欢能力出色的员工，但是如果他违背了公司的价值观，韦尔奇还是会毫不犹豫地请他走人。
为了维护公司的价值观，韦尔奇将经理人分为四类，分类的依据正是他们对待价值观的不同态度。
第一种经理人能够实现预期的目标，并且能够认同和奉行公司的价值观。这类人最受韦尔奇的欢迎，他们在通用电气公司的前途自然一帆风顺。
第二种经理人没有能力实现预期的目标，同时他们也不认同公司的价值观。对于这类人，结果可想而知。
第三种经理人是那些没有能够实现预期目标，但是能够认同并且严格奉行公司价值观的人。对于这类人，韦尔奇通常会为他们提供一些机会，而且相信他们最终能够获得成功。
第四种经理人正是我们前面所说到的能够实现公司目标，取得出色的经营业绩，但是却不认同公司价值观的人。最初，韦尔奇对这类人也采取了容忍态度，可后来他发现容忍只会产生更糟糕的结果，最终他决定毫不犹豫地开除这些人。
1992年，他开除了四名经理人。在博卡会议上，他告诉大家开除这四名经理人的原因很简单：因为他们没有奉行通用电气公司的价值观。
最后，需要强调的一点是：领导者必须亲自参与到制定价值观的讨论之中。尽管每位员工都可以对价值观发表各自的看法，但是价值观是整个公司共同遵循的行为准则，作为领导者，必须从头至尾参与其中并最终审核。
遵循以上这些规则，经过反复实践和锤炼，在韦尔奇的领导下，通用电气公司花了大约三年的时间，最终制定了一套系统的价值观。韦尔奇非常重视这些价值观，他让人把它们印刷在塑封卡片上，以便员工随身携带。下面是通用电气公司的部分价值观。。 最好的txt下载网
法则1 塑造企业价值观（3）
我们所有人……永远坚定地保持正直的品格……
（1） 满怀激情地致力于促成顾客成功。
（2）看重“六西格玛”品质……确保顾客是它的第一受益者……并用它加速公司发展。
（3）坚持做到卓越，绝不容忍官僚主义。
（4）按照无边界的方式行事……时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处。
（5）珍视全球内的智力资本及其提供者……尽可能建立多元化团队。
（6）明了变化所带来的发展机遇……如数字化。
（7）建立一个清晰、简洁，以顾客为中心的愿景规划……并在实施过程中不断更新和完善。
……
（摘自《杰克·韦尔奇自传》第147页）
但是，后来（大约是2004年）韦尔奇看到了第一银行的价值观，他不禁为之感叹，同时认识到关于价值观的讨论还可以走得更远。第一银行的价值观不仅全面，而且详细、明确。例如，其中有一条是“将心比心，竭诚为顾客服务”，在其他公司看来，这样已经足够生动和明确了，但是第一银行并不这样认为，他们围绕着这一准则进行了进一步的细化，明确了具体的行动纲领，从而使这一价值观变得栩栩如生。
（1）绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
（2）对待顾客要友善、平等，建立伟大的顾客关系需要时间，不要以破坏与顾客之间的持久关系为代价而追求短期利益的最大化。
（3）不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
（4）每天都要与顾客进行交流，使顾客一旦同我们建立了联系，就不再需要去寻找我们的竞争对手了。
（5）不要忘记说“谢谢你！”
（摘自《赢》第9页）
这种细致入微的描述震撼了韦尔奇，同时，他也看到了这一描述方式中所蕴涵的能量。于是，他在确立价值观时需要注意的事项中又加了一条：对每一项价值观进行细致入微的描述，使它成为所有员工都可以理解并能够遵从的行动指南。
确立价值观和使命感的目的是为了促进企业的发展和成功。因此，对它们进行清晰的表述很重要，但是如果不能够在实践中坚决贯彻，那它们也只是一些纸面文章而已，不会产生太大的价值。在价值观的实践过程中，我们必须注意以下两点。
第一，奖励那些品行突出、严格奉行企业价值观的员工，同时，对那些违背价值观的员工进行坚决处治。韦尔奇认为这是企业成功的关键点之一。
第二，价值观必须与使命感融为一体，并支持公司的使命。价值观与使命感产生冲突的现象在很多企业里都有发生，这一状况听起来似乎并不要紧，但是如果领导者对此撒手不管，它将严重损害企业的利益，甚至能够毁灭我们的事业。
2002年安达信事务所的倒闭正是因为企业价值观背离了使命。这原本是一家非常优秀的企业，以“成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司”为自己的使命，最初他们的确做得非常出色。但是，从20世纪80年代起，他们进军了咨询产业，由此安达信事务所分为了两个部分。这两个部分对价值观的要求是不一样的，审计业务需要崇高的正直和诚实，而咨询公司则鼓励创新。于是在整个20世纪90年代，安达信始终在与自己较劲，尽管审计是安达信的传统业务，但是由于其经营状况不稳定，反而需要咨询业务不断进行补贴。这样，企业内部就出现了价值观混乱的状况，几乎没有人可以告诉你安达信的价值观到底是什么。最终，安达信因为合伙人之间的利润分配问题闹上了法庭。一旦价值观与公司的使命相违背，他们的行动将与目标渐行渐远。即便安达信在咨询业务上能够取得持续的赢利，那也已经不再是以前的安达信了。
“像安达信的结局一样，公司价值观与使命的冲突最后使得成千上万无辜的人丢掉了工作，这真是一出悲剧。”韦尔奇对此感到非常惋惜。
法则2 领导而非管理（1）
“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，
而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙上。”
——杰克·韦尔奇
韦尔奇很不喜欢“管理”这个词汇，因为在他看来，管理是“命令和控制”的代名词，而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不管理的。
为了阐述领导与管理两者之间的区别，韦尔奇用梯子作了一个比喻：“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙壁上。”这使我想起了沃伦·本尼斯关于领导者和管理者的一个著名论断：“领导者做正确的事，管理者正确做事。”尽管表述方式不太一样，但两者的根本要旨却是统一的。
韦尔奇承认管理在维持企业秩序和稳定方面具有一定的意义，但是，企业运营者的职责不是维持企业的稳定，而是促进企业的发展。要促进企业发展就不能安于现状，必须要引领企业不断进行拓展，乃至变革。当然，并非所有的拓展和变革都能够获得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和变革的企业则必定遭遇失败。拓展和变革就离不开领导，因此，韦尔奇建议所有的企业运营者要去领导，而非去管理。
韦尔奇曾经对心目中理想的领导者进行过系统的描述，他认为他们具有出色的能力能够为企业的发展作出远景规划，并能使员工的思想与行动统一起来，他们善于沟通、不拘泥于礼仪、采取直来直往的交流模式，极具亲切感等。
事实上，韦尔奇提出“领导而非管理”这一观念的根本在于他对官僚主义的厌恶，在通用电气公司，他与官僚主义进行了20多年的斗争，而斗争成功的关键在于：他将通用电气公司内原本存在着的管理者转变成为了领导者。当然，对于那些无法改变的管理者，韦尔奇只有一种选择：请他离开。
（1）领导者与管理者的区别。
（2）领导者的职责。
（3）如何成一位优秀的领导者？
（4）领导者的成功取决于能否促使他人获得成功。
领导的重要性毋庸置疑，无论是实践者，还是理论研究者，几乎所有人都在呼吁管理者应该转变为领导者。除了杰克·韦尔奇和沃伦·本尼斯，彼得·德鲁克与约翰·科特也认为“管理者应该最大化地转变为领导者”。
关于领导者与管理者的区别，本尼斯的论断或许最为准确和简练：
“领导者做正确的事，管理者正确做事。”
“我没有管理通用电气公司，我是在领导它。”——韦尔奇始终认为自己是一位领导者，而非管理者。
关于领导者的职责，韦尔奇进行了系统的阐述。
首先，他强调了一个关键点：“在成为领导者之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为领导者之后，其成功则与他人的成长有关。”领导者必定是那些能够促进他人成长的人。
紧接着，根据自己的实践，韦尔奇为我们提供了八条有关领导力的准则。在我看来，他所提供的正是领导者所应该履行的八项职责。
1坚持不懈地提升自己所领导的团队，并将与员工的每一次邂逅都当做评估、指导和帮助他们树立自信心的机会
韦尔奇认为赢得胜利的道理很简单：就是拥有最出色的团队。正如人们常常在比赛之前就已经知道哪支球队会赢球一样，谁拥有最出色的球员，谁将是最终的胜利者。因此，领导者的第一项职责便是打造一支出色的团队。要做到这一点，领导者必须在以下三个方面投入较大的精力和充足的时间。 。。
法则2 领导而非管理（2）
（1）作出客观中肯的评估。评估的原则是让合适的人去做适合的工作，对表现出色的员工进行更多的支持和奖励，对不合格的员工则采取辞退或调岗等措施。韦尔奇在这一方面做得非常出色，他将员工分为三种：最佳的20％、中间的70％及最差的10％，那些被评估为最差的10％的员工将会被淘汰出局。
（2）为员工提供指导。优秀的领导者是教练，他能引导、指正和帮助员工以提高他们各方面的能力。只有不断对员工进行辅导，员工才能够获得成长，企业才能组建一支高绩效、高素质的团队。
（3）帮助员工树立自信心。不断赞赏你的员工，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是其人生成败的关键。同样，一支满怀自信的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。自信心是团队赢得胜利的助燃剂。
2让员工拥有梦想，并且去拥抱梦想、实践梦想
领导者的第二项职责是使团队（或企业）拥有一个梦想，当然，拥有梦想只是开始，作为一名领导者，还必须带领团队实现梦想。那么，就必须使员工认同这一梦想并围绕着其开展一切工作。
那么，如何才能够将梦想传达给员工并使他们认可呢？
韦尔奇提供了以下几点建议：① 不要用术语。很多企业在传达梦想时过于死板，使得员工无法将梦想与现实结合起来。② 梦想必须具体、清晰，同时旗帜鲜明，能够激发员工的工作热情。③ 通过举例说明的方式传达梦想，这一方式可以使员工迅速、深刻地记住它。④ 不断地重复这一梦想，甚至每时每刻。韦尔奇在推广一项新的理念时，总是会坚持不懈地采取这一方式，直到有一天所有通用电气公司的员工都已经接受并执行他的新理念。
3深入到员工中间，向他们传递积极的态度和乐观的精神
韦尔奇认为领导的作风是有感染力的。一个拥有积极、乐观态度的经理，总是能够带出一支进取、向上的团队；相反，一个悲观的家伙只能带出一支沉闷而缺乏竞争精神的队伍。因此，领导者的第三项职责是与企业内部的消极观念作斗争，培养员工积极的工作态度。这就需要领导者真正深入到员工中间去，关心他们正在做什么，在他们遇到困难和挫折时，为他们提供必要的支持和帮助。
4以坦诚精神、透明度和声望，建立员工对你的信任
领导力来自何处？很多人认为来自职位，但事实并非如此。其实，领导力来自员工。德鲁克说过这样一句话：“领导者是拥有追随者的人。”没有追随者的人就不能称之为领导者，领导者的领导力体现为员工对他的追随程度。
如何才能够获得员工的追随呢？韦尔奇提供的答案是：赢得员工的信任。要赢得员工的信任，就必须在以下几个方面保持良好的记录：① 赏罚分明。只有公平、公正的领导者才能够获得员工的信任。② 以身作则。当你以行动来证实你所表达的一切时，你将赢得更多人的追随。③ 崇尚透明。将企业内的一切制度公开化、透明化，使每个人的价值都得到充分体现，让员工感觉到切实的平等。④ 诚实守信。绝不将他人的功劳和出色的想法窃为己有，这一点很多人都无法做到，他们总是渴望将团队的功劳归结到自己头上。
5作出正确的决定，尽管这些决定可能会使一些人感到不快或是难受
法则2 领导而非管理（3）
谁都希望自己能够成为一名和谐主义者，但是，你要成为一名优秀的领导者，一味地追求和谐，只会造成更糟的结果。韦尔奇说得好：“作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。”因此，在正确的决定和让他人感到开心面前，选择正确的决定。这是领导者的第五项职责。
6通过不断的提问促使员工进行思考并采取切实的行动
在韦尔奇看来，领导者的提问能力决定着他的领导力，而他最重要的工作也是“提出各种问题”。每时每刻，他都要将近似于“如果……将会出现什么样的情况？”、“为什么我们不……呢？”、“我们怎么样才能够……”一类的问题挂在嘴边。
当然，提出问题只是开始，一旦员工能够给出比现状更好的解决问题的方法和思路，领导者应该立即采取行动，并且将新的解决方案推广到整个企业中。唯有如此，领导者才能够不断获得员工出色的想法。
7承担决策的风险，同时始终保持学习的热情，致力于成为企业内员工的榜样
成功的企业都信奉冒险和学习。成功的领导者则是这两者的化身，他们不仅自身勇于承担风险，而且鼓励员工勇敢创新，在员工遭遇失败时采取宽容的态度，鼓励他们重新开始。同样，他们知道学习是能够赢得未来的唯一方法，“当哪一天我失去了学习的能力，那就意味着我应该被淘汰了。”一位出色的领导者这样说。这是许多杰出领导者的共识。
8在取得成功之后及时进行庆祝
很多人或许会感觉意外，韦尔奇为何要将这一点视为领导力的准则之一呢？道理其实很简单：我们都知道失败是成功之母，但事实上，成功更是成功之母，或者我们也可以将之视为成功之父。一个小的成功能够带来更大的成功，而关键在于及时进行庆祝。庆祝很容易使员工产生胜利者的感觉，并在企业内营造出一种充满竞争和活力的氛围，这将为我们赢得更大的胜利。
但在现实中，很多人在取得胜利之后，总会忘记击掌祝贺这个重要的仪式。
以上讲述了领导力的八个准则，即一位优秀领导者所应履行的八项职责。现在，我们来谈谈如何成为一位优秀的领导者。
根据韦尔奇在多个场合对领导者所提出的要求，要成为一位优秀的领导者并非易事，但也绝非不可能之事。
结合以上八项职责，我认为要成为优秀的领导者必须经由以下步骤。
首先，应该不断学习领导者所必需的各项技能，如决策、分析和描绘愿景等能力。这是领导力的基础。
其次，学会关心员工，不仅关心他们的工作进度和状况，还要发自内心地尊重每一位员工。领导者应该牢牢�
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