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成就你一生的第一反应-第6部分
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每天盯死一个员工，关注他（她）工作的每个细节、环节以及心态。在管理者把自己的精力聚焦在一个人身上的时候，就会自然出现聚焦放大效应：这个员工身上原本微小的、不显著的问题，都会被凸现并放大，原来不被关注的东西，也变得非常清晰和直观。这样的结果，会使得管理者们有的放矢地实施辅导行为。
如果正是因为这些原本微小的、不显著的、不被关注的细节，决定了团队或个人工作的效率和绩效，那么这种“清洗”式的辅导方式，效果就更为明显。
“清洗”员工的方式就是沟通和指导。所谓沟通，就是用检查和交流的方式发现问题，多发现问题、多指出问题所在。所谓指导，并不是多给指导或答案，而是针对员工身上的问题，告知严重性，并询问他们的应对措施，管理者所做的就是针对他们自己提出的应对措施进行指导。例如：
1追问他对于所承担的工作要达到的目的和结果是什么是否清楚；
2检查他对所执行工作的思路和具体做法；
3检察他承担的工作是否按时完成，以及所执行的工作进展情况；
4挖掘他当前工作所存在问题，并就这些问题进行提醒和指正；
5询问他的工作中，遇到了哪些困惑或麻烦，需要给与协助。
以销售为例，在“清洗”过程中，管理者必须追问的问题至少包括：
他这个月的销售任务是多少？他在完成了多少，还差多少，他对补足差额的思路是怎样的？
查看他的工作日志，为什么没有写日志？指出日志中存在的搪塞等问题。
关注他当天开发了多少新客户，维护了多少老客户，这个量能否保证其完成销售任务？
工作日志是否对准了客户的兴趣点、异议点？兴趣点是否有跟进策略，异议点是否有应对措施？
他现在手里的高意向客户有多少？判断高意向的标准是什么？跟进策略和进度怎样安排？
他对客户销售跟进的周期是怎样安排的？为什么这样安排？这样安排有何漏洞和风险？
管理者应该有意识和能力，去发现员工在工作效率和效能方面存在的问题、漏洞或风险，并清晰指出这些问题的严重性，询问应对措施。对这些应对措施，管理者认为没有问题的，可以给予肯定和认可；认为仍须继续改进的，则给予深入正确的指导。
把员工“清洗”完了，还需要一个晾晒环节，就是要让他们把改善后的结果进行呈报。
每天“清洗”一个员工，并非对其他人置之不理，因为某个人身上存在的问题，应该假设其他员工身上也会存在，也同时对他们提出警告。其实，对其他人的指导效应的发挥，才是每天“清洗”一个员工的最大价值和意义所在。所以，管理者在每天开始工作的时候，第一反应应是：每天“清洗”一个员工。尽管这个名词不好听，但效果却会很好！
运动员每天都要刻苦训练
为了确保下属能够有更好的职业表现，第一反应：运动员每天都需要刻苦训练
运动员的职业生涯，大体可以分为两个重要的组成部分：训练和参赛。从时间分配来看，运动员们能够上赛场，跟对手展开激烈交锋的时间通常是很短的；而在训练场上训练则至少占了99％的比重。他们的汗水、辛劳、精神，都在训练场上挥洒，一遍又一遍地练习着那些基本动作，重复、重复、再重复……
不仅是普通运动员是这样，任何一名世界顶级运动员都是如此。运动员每天都需要刻苦训练，重复、重复、再重复那些基本动作。
他们为什么要这样训练？
笔者看《少林俗家弟子》时，感觉电影中一位师傅说的话非常有道理，叫做“练武不练功等于一场空”。练武和运动员的训练是同样的道理，不断重复基本动作的目的就是一个“练功”过程。练功的过程，是加深体验的过程，帮助我们寻找和总结规律；练功是提升的过程，帮助我们不断地调整自己的动作、状态，以便达到最佳；练功是增加感悟的过程，帮助我们调动自己的潜能，与“武功”融为一体形成本能反应，达到“天人合一”的地步。
销售管理中，笔者认为把我们的业务员像训练运动员一样，做客户销售技能训练，重复、重复、再重复，是同等重要的。
但问题是，管理者们对这个问题的重视程度常常不够，例如：
有时也认为下属需要提升，但并不知道该怎样提升他们，找不到提升的点；
有的也知道自己的下属该提升哪些，但无法分解成基本的训练动作；
有的认为自己的下属，在工作的技巧和方法方面都已经很熟练、很明白，不需要提升；
有的认为自己的下属，即便需要提升也不需要日常训练，认为提升跟训练没有必然关系；
有的认为开个会讲一讲就可以了，没必要搞什么技能训练；
……
对于这些观点和做法，笔者并不认同。笔者曾经负责培训部门的管理工作，发现有一位培训师的培训课件不行，总是无法说到“点”上，于是要求她每天开发一个小的课件，然后进行指导，周而复始的练习终于使她对培训要点以及措辞准确性上有大幅提升。此外，还有一位培训师在培训中存在缺乏与学员互动的环节，于是笔者要求他每天在部门里讲一小段，且必须有一半时间用来互动，周而复始的训练使得他对互动有了深刻认识，成为一名互动性非常强的培训师。
任何伟大的运动员，都是在不断重复、重复、再重复中实现着完美跨越。由此，作为管理者，我们必须知道自己的下属需要提升的“点”是什么，在哪里；而后，把这些“点”分解为具体的动作和步骤，再有针对性地进行训练、训练、再训练。任何一名下属都有需要提升的点，都需要不断地进行刻苦训练。
能够把简单的事情重复做下去，就是伟大。我们对业务员所训练的，往往就是那些最简单的动作和步骤；而最终功夫和差距往往就产生于这些最简单的动作和步骤中。管理者有责任让自己的下属变得更为职业、更为专业，而要想达到这种目的，第一反应就必须是不断地对他们进行训练，千万不要忘记那些最优秀的运动员们，每天都在刻苦训练。
。。
即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月
如果因为员工成长缓慢而苦恼，第一反应：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月
管理者都希望自己的下属能更快成长起来，进而可以独当一面，这种急迫的心情完全可以理解。下属更快地成熟起来，不仅可以帮助我们分劳、分忧，提升团队的产能和产出，并且也能表现我们作为管理者的价值。
但是，员工培养问题却并没有这么简单，个体差异大，感悟和领悟力也不同，这就需要管理者们往往需要花费大量的时间和精力。即便是有心理准备，将要花费很长时间、很多精力来培养员工，但并不像种庄稼那样可以预知收获的时间，也就是我们并不知道到底什么时候这个新员工能够成熟起来并独当一面。
员工培养的速度越快越好，花费的时间和精力越少越好，这几乎是所有管理者都希望的。正是在这种希望的促使下，很多管理者对于员工培养这个问题，容易发生两种不当的想法。
一是，祈求速生，也就是揠苗助长的做法，给下属强大的业绩或任务压力，并且从各层面给予关注和督促，不能容忍他们成长缓慢。
二是，缺乏足够的耐心，忽视成长过程的感悟，没有给予足够的指导和帮助，尽管空间很大却没有明确的方向和路径。
话说回来，每位女性从孕育宝宝到生产，大都需要10个月的时间。她们都要承受着来自身体的变形、行动不便以及各种痛苦和不适。生产出一个健康的小宝宝，是每个家庭的希望，但更多的则是这段不寻常的经历、这段历程的体味。每对父母都希望自己的宝贝能够足月出生，而没有父母想让自己的孩子两三个月就出生的，尽管他们都很着急，也很想知道自己的宝贝是什么样子。但不管怎样，都要足月出生，因为这样的婴儿才会健康。
笔者认为，员工的成长培养同样如此，都需要一个过程，且重要的也是这个过程中的感悟和收获，而不单单是那个结果。对于团队管理者而言，其实每个下属都像是自己的孩子，能够看着他们一天天成长，并最终孕育成熟，这本身也是一种成就。但遗憾的是，一些管理者并没有这样的心态，他们并不把下属当作自己的孩子，甚至认为细心的呵护和培养，最终可能会给自己树立竞争对手。
用心血、用真心孕育，是所有父母和管理者的共同心愿。不要试图采用“速生”的方法，把本应10个月的孕育培养期缩短到2个月，那样的孩子都甚至可能还没有形成自己完整的器官与功能，生下来也无法存活。
管理者应当明确自己承担着对员工悉心关注和指导的责任，既然是自己的责任就需要引起高度的重视。笔者认为，员工培养的过程，实际上就是让他们符合职场习惯的过程，既然是要符合职场习惯，管理者的关照细项也就明确了。
管理者应当有足够的耐心，员工成长并不会因为我们多投入5倍的精力和关注，过程就能缩短到原来的五分之一。也就是说，如果遇到因为员工成长缓慢而痛苦的情况，管理者正面的第一反应应是：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月。
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间接指导是管理的法宝
当下属遇到难题需要指导的时候，第一反应：间接指导是管理的法宝
指导下属如何更有效率地工作，是管理的重要职能之一。很多管理者，也乐于对自己的下属做指导和帮助。所以，我们经常能够看到某些管理者在下属面前指手画脚，“你应该这样干”，“他应该那样做”，等等。
例如，我们总会面对下属们提出的类似的问题：
“在运作这个项目的时候，有人总不配合我的工作，我该怎么办？”
“这个客户非常顽固，总是在价格上争来争去，该怎么对付？”
“这件事儿我感觉很难办，我没有经验，能否给些好的建议？”
……
听到这些问题或抱怨的时候，有些管理者的个人英雄主义马上就膨胀起来，立即做出回应：
不配合，谁不配合，他为什么不配合！我去找他！……
可以尝试多增加一些其他的服务或者赠品嘛，实在不行，只要付现款，价格可以稍微降一点……
对这个问题，正想跟你聊呢，我给你的建议是……
仿佛在这个时候，管理者的真正价值才被体现出来，与此同时，下属们也毫不费力地就得到了具体而全面的指导或建议。而后，高高兴兴地照着去做，发现很有效果的，于是等下次遇到某个问题时，照样跑过来寻找“灵丹妙药”，周而复始。
其实，对管理者们所习惯的这种方式的工作指导，笔者是持保留意见的。根据笔者多年的管理经验来看，这种非常直接的、具体而完整的指导方式，通常会存在一些问题：
首先，下属的成长和进步，必须要自己动脑筋，而这种直接指导却剥夺了他们独立思考的权利；
其次，“凤凰涅磐”必须是在火中重生，没有痛苦的历程就不会有真切的感悟，而直接的指导会使得下属们丧失一次能力提升的机会；
最后，每次都能得到所谓的灵丹妙药，而毫不费力，容易产生依赖心理——“主管依赖”。
因此，笔者所倡导的是“间接指导”，也就是当下属遇到困难来请求帮助的时候，管理者们正确的第一反应是间接指导。再来看看下属们在上面提出的问题，假如我们管理者的第一反应是这样的：
团队项目的运作，相互配合是非常重要的。作为负责人你有责任解决这个问题，我想你比我更了解情况，那么我想听听你想怎样解决这个难题呢？
价格问题是最敏感的，能把这个问题解决掉你就会变得成熟；以你的聪颖和智慧，解决这个问题应该不是很难呀，那么你想怎样应对这个客户呢？
经验总是积累来的；对这个问题，如果我直接告诉你方案，那么你的价值何在呢？所以，为了能够体现你的真实价值，我想先听听你的思路？
对于自己所经历和面对的难题，下属们不可能没有动脑筋，他们在意识里肯定都会存在某些应对方案或思路，只是可能不成熟或者不成体系，当然有些可能是错误的。为了安全起见，他们并不愿直接说出自己的对策。其实，这都没关系，管理者的作用就是要在这个时候，逼迫下属们挖空心思，绞尽脑汁，提出自己的想法或思路。而后，管理者再对这些初始的想法或思路，进行修正和调整，也就是间接指导，这不仅给下属们提供了一次成长的机会，也能让他们感受到差距，对管理者树立威信也将有所帮助。
总之，管理者必须克制自己做“领衔主演”的冲动，当下属遇到麻烦需要指导的时候，第一反应是要进行间接指导，而非直接指导，这需要管理者更高的管理智慧。
不要给下属设置“复杂方程式”
当给下属布置工作或者分配任务的时候，第一反应：不要给下属设置“复杂方程式”
管理和任务或指令下达是密不可分的，只要有管理存在的地方必然少不了下达各种各样的管理任务或指令，或长或短，或急或缓，或重要或不重要；但问题是，很多管理人员并不非常清楚自己的很多指令就像个“复杂方程式”，令执行的下属理解和执行起来非常困难。
什么是管理者设置的“复杂方程式”？笔者发现：
下属接到任务后，并没有搞清楚上司要的是什么，也不知道具体的结果是什么？
下属接到任务后，本身就没搞明白上司的要求，任务接下来了仍然很糊涂；
下属接到任务后，感觉一筹莫展，根本没有任何思路；
下属接到任务后，感觉很难、很复杂，不知道自己是否能做好；
下属接到任务后，预知不到执行中可能存在的风险或麻烦，感觉心里没底；
……
并不是说这个任务或工作是方程式，而是上司在分配工作布置任务的时候，就像是在设置复杂的方程式一样，需要下属先要去分析、理解，然后思考很多解决思路，再一步步地解难题。事实上，下属们所希望的上司的管理指令，应该是个很简单的加减法，绝不是复杂的方程式。所以，我们也经常听到下属们在抱怨：
这个家伙，整天就知道瞎指挥，根本不了解实际情况；
上司分给我的这个任务，根本办不到呀；
我想连他自己都不明白，却让我去做；
……
与此同时，当管理者所布置和分配的工作、任务迟迟无法完成，或者下属交上来的结果根本就不是我们所想要的时候，管理者们也同样会抱怨，例如：
这帮家伙死脑筋，说了半天还是不明白；
跟他讲了好多遍啦，你看看这是什么结果；
我要的不是这个，谁让你做成这样子的；
……
好像双方都很苦恼，都在抱怨对方：管理者抱怨下属缺乏理解力、判断力、行动力甚至能力；被管理者抱怨上司下达任务不明确，自己根本不知道该怎么做。
笔者认为，首先应该进行反思的，是管理者自身，而不是下属。必须清楚：在给下属布置任务的时候，是给下属设置了一道“复杂的方程式”，需要他们先去进行思考，理清解题思路，并且去解读和计算；还是，给下属们一到“简单的加减法”，他们只需要将其中的某些数字，进行简单的加减运算，就可以得到上司想要的结果呢？
“复杂的方程式”并不代表上司的水平高，而运算“简单的加减法”也并不是说下属的能力差。在数学演算中，再复杂的方程式，最终也都会化解成简单的加减乘除运算。问题就在于，这个将复杂的方程式转化成加减法的过程，具体由谁负责完成。笔者建议，如果不是故意地要考验下属，就不要设置方程式。
管理者在执行工作中，不应当给下属设置复杂的复杂的方程式，取而代之的应当是最简单的加减运算。
管理者必须明白，向谁下指令就要站在谁的角度看问题，也就说管理者在下达管理指令的第一反应：不要给下属设置复杂的方程式。应该明白下属是否有能力完成这件事儿，行动力是否足够；怎样才能把自己的意思解释清楚。能够站在执行者的角度思考问题，是管理成熟的表现。
执行工作，简单为要务。复杂的方程式，很可能会使得下属感觉不知所措，甚至努力半天，请到的只是错误的解。而简单的加减法，执行者不仅乐于做，他们也有能力快速得到正确的解。
教练不要替运动员上赛场
即便是下属有做得不到位的地方，第一反应：教练不要替运动员上赛场
竞争激烈的赛场上，不仅是运动员的竞赛，同时也是教练之间智慧和经验的搏杀；枯燥的训练场上，不仅可以看到浑汗如雨、百折不挠的运动员，还能看到教练们在不断示范、指导、提醒、叮嘱甚至是替换场上队员（足球）……
运动员和教练是一个牢不可破、共进退的整体，在职场管理工作中，运动员变身为下属，而教练则变身为管理者，他们为了共同的工作目标，共同奋斗和拼搏。
作为管理者，我们必须注意到这样一个现象：“教练绝对不要替运动员上赛场”，就是说没有哪个教练，会在比赛的时候对运动员说“你今天状态不好，让我来吧！”然后自己冲上赛场，跟其他运动员拼杀一番。
教练和运动员，职责不同，分工不同，尽管他们的目标是完全相同的。教练主要靠自己的实战经验，理解与感悟，对形势的判断与估计，结合运动员的情况设计训练方法，以及针对竞争对手设计应对策略等。而运动员，除了要靠自己的基本素质，还要根据教练的训练和迎战方案坚决执行，并且在赛场上把自己最佳水平发挥出来，还要靠实战的智慧发挥。
教练不会替运动员上赛场。哪怕此刻，运动员状态并不理想，甚至很糟糕；哪怕此时，运动员水平和实力并不优秀！
但是，在现实管理工作中却总是出现这样的情况，例如：
上司在验收下属工作结果的时候，发现下属没有做好，就自己直接操刀上阵去拼杀；
月底了，发现某些业务员的业绩不理想，于是管理者马上跟随业务员冲出了办公室；
项目管理中，如果认为项目经理做得不好，管理者就抛开他，自己直接行使其职责；
对下属提交的某个报告，感觉存在问题多，毛病较大，便自己动手开始进行删除、修改起来；
……
作为管理者，在对下属工作感觉不满意的时候，自己亲自出马，固然能起到不同凡响的结果，但问题是下属却因此失去一次成长、体验的机会。教练的主要职责是培养出一名优秀的、伟大的运动员，帮助他们打破世界纪录，获得冠军；而不是自己去参加比赛，展示自己的实力。
如果教练自己代替运动员参加了赛场，下属们当然可以在赛场旁边观看和感悟，但相比由下属自己去做，而上司在旁边进行指导的效果是完全不同的。
必须培养下属自己上赛场参赛的能力和意识，而在这个过程中他们需要的是教练的指导和提醒。尽管下属们在比赛的过程中所表现的可能不尽人意，失误频发甚至被对手淘汰，但在这个时候作为一个管理者，所应当表现出来的绝对不是“你下来，我上”；而应当是给以鼓励；并且告诉他们应该注意什么，怎样做会更好。
即便是下属还不够成熟，技能还有待提高，亦或是状态不够好；作为管理者，也要注意自己此时的第一反应：教练不要替运动员上赛场。
复杂地形要做“向导”而非“指路人”
当团队面对较为复杂或艰难的问题时候，第一反应：要做个“好向导”而非“指路人”
团队管理中，总会遇到一些复杂和艰难的状况，面对这种情况，管理者扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，将直接决定着最终的结果：既可能是顺利跨过艰难险阻，战胜“敌人”；也可能是前功尽弃，遍体鳞伤。
当团队遇到难题的时候，如果管理者扮演指路人的角色，只是站在某个地方，用手指指某个方向，说“朝那个方向走吧”，然后看着下属们远去，自始至终就像一名旁观者。如果扮演的是向导角色，从问题解决的初始，就是一名参与者；他会始终走在队伍的前面，不仅引领着队伍的行进方向，而且会告诉大家哪里有地雷、哪里会有陷阱，哪里可能会有埋伏，或者走哪条路会是捷径。
在遇到复杂情况，管理者只是去充当指路人的现象，还是比较多的，例如：
当紧急状况发生的时候，管理者只是指手画脚，告诉大家“应该这样”或者“应该那样”；
当遇到复杂的麻烦，下属根本不知道朝哪个方向走，也没有信心，而管理者也只是指指某个方向；
下属们在解决复杂问题的时候，只能自己去面对和摸索，而根本得不到及时指导和帮助；
执行过程中突然遭遇到了危机，下属们一筹莫展的时候，却不知道自己的上司在哪儿；
……
并非是所有的问题都需要管理者去做向导，而只有在复杂、棘手问题出现才需要。
管理者需要掌控重要流程和重要环节，但同样要对团队工作当中存在和出现的复杂、棘手问题给予高度关注。一方面，这些问题解决难度比较大，如果在下属没有经验和思路的情况下，管理者的“向导”角色将是必需的；另一方面，如果这些复杂或棘手问题，一旦因为应对或解决不得当，就容易导致不良恶果。
所以，如果前方的道路比较简单、平坦，那么指路人就能把效果发挥出来；但如果是路况较为复杂，弯路、岔路多且泥泞坎坷，下属们更希望有个向导，而不是指路人。
好的向导，始终跟大家走在一起，依靠自己的经验、阅历引领着大家一步步探索；
好的向导，能够运用自己的智慧，跟大家齐心协力，共担风雨；
好的向导，纵然遇到潜在的危机或陷阱，也能够提前预知并化解；
好的向导，能够大大增强团队的信心，使得大家坚定的跟着走下去。
作为管理者，在遇到棘手或者艰难的情况时，第一反应应是：提醒自己要做一名好的向导，能够带领自己的下属面对挑战，并且用自己的经验和智慧，带领下属们跨过每一个艰难险阻。笔者建议管理者们“该出手时就出手”，而不是只做一个轻松的“指路人”。
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第一次犯错不批评
当员工因为过错而做错了某件事情时，第一反应：第一次犯错不批评
没有不犯错的员工，甚至事情做得越多，犯错的可能性也就越大。在笔者看来，其实工作的过程更像是“试错”的过程，我们总是在经历“犯错—总结—成长”的过程。因此，作为管理者就必须要重视一个问题，第一次犯错的员工以及第一次犯某个错误的员工。
一些管理者，对待员工的错误，向来持有非常苛刻的态度和做法。他们总是不管三七二十一，认为“你错了，就是错了”，没什么好说的；而后，就是一顿严厉的批评甚至否定。不管你是因为什么犯了错误，更不管你是否第一次犯这种错误，反正错了就要挨骂。
于是，总会出现下面的问题：
下属做错某件事儿，结果被大骂一顿，但下属心理感觉很委屈，因为从来没有人告诉他不可以这样做；
上司认为下属怎么能犯这种错误，如此低级，简直是不能容忍；
上司在下属犯错的时候，首先想到的从来不是反思自己，有没有尽到提醒和指导的责任；
……
笔者原来的老板有句话，说得非常好，叫做“稽所教，教所稽”，意思是说：我们所检核的必须是我们曾经教过的，而我们所教的就应当是要检核的。借用到批评上来就是，我们所批评的必须是我们曾经教导过、提醒过的，而我们曾经教导过和提醒过的而又被触犯的，才是我们要批评的。
或者说就是：员工第一次犯某项错误，是不应该或者根本不应当被批评。因为管理者负有教导和提醒的职责，如果是因为我们的过失而没有对该所犯事项进行教导或提醒，责任就在我们自身，应当被批评的就是我们自己。问问自己，有没有尽到提醒和指导的职责。对员工可能会犯错误的地方，我们应当事前做出提醒和指导，以帮助其避免犯错；特别是对于那些新员工或缺乏相关经验的员工，就更是如此。
事实上，原本有太多应当是管理者没有尽到提醒和指导职责的情况，而由员工自己被迫承担了。员工犯了错误被批评，无可厚非；他们可能没有什么怨言，但对于管理者而言，就丧失了一次树立和行使管理权威的大好机会。因为，他们第一次犯错的时候，更需要的是指导，更应该明确的是为什么这样是错的，到底错在了什么地方，今后应当注意到什么；或者奢侈地讲，如果他们能够听到管理者主动承担没有尽到提醒的责任这种说法，那么他们会感悟更多，起码就有管理者的责任感。
员工第一次犯某项错误，管理者可以进行教导或提醒，但是如果问题再次重演，那就要批评，且要严格地批评。不严格批评不足以让他们感觉到问题的严重性，以及重复犯错的不可饶恕性。重复犯错就是可耻的浪费，就是典型的内耗事件。
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批评应当正面导向
即便是员工犯了错误需要给以严厉批评，第一反应：批评应当正面导向
批评是很多管理者的重要且最常用的管理手段之一。只要稍加留意，我们就不难发现周围此起彼伏的批评甚至谩骂之声，例如：
你到底干得了干不了，怎么会搞成这个样子？
连这点事儿都做不好，你是干什么吃的？
这是我要的结果吗，有没有长脑子，连这点事儿都做不好！
……
笔者的问题是这些话语，是管理意义上的批评吗？当然不是，充其量只能算是谩骂。管理者都面对巨大的工作压力，而这些压力使其对下属的错误进行放大，如果管理者不能克制自己的愤怒、怨恨、遗憾和后悔的情绪，就非常容易导致很大的怒火，而直接就对下属发泄怒火，用发
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