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成就你一生的第一反应-第5部分
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一方面，申请资源需要足够的理由支持，没有理由和借口就不可能得到任何资源。所以，必须清楚自己为什么需要资源，资源将使用在什么地方，以及如何利用这些资源才能获取最大效益，还要包括怎么避免浪费等。
另一方面，需要给予上司明确的承诺和信心，笔者认为这是善用资源的前提条件，承诺资源利用思路和方法，承诺资源使用收益，作为申请资源的人，有责任对可能获取的资源做出充分预估，并对此向自己的上司承诺。
据此，笔者归纳为：希望争取到所需资源，必须准备至少3个理由，并做出1个承诺。这是一种追求最佳的第一反应，能够争取到自己所需的资源，并且能够实现资源效用最大化。对于争取资源的过程来看，最重要的还是我们所做出的承诺，首先，我们要承诺资源利用的思路和方式，让上司知道我们有能力充分利用好资源；其次，向上司承诺利用资源的关键点所在，是如何实现“好钢用在刀刃上”的效果的；再次，向上司承诺我们会珍惜所获得资源，不会有任何的浪费情况出现；最后，需要向上司承诺，他们所投放的资源所能产生的收益。
尽管争取资源不易，但绝不代表争取不到资源；而要想获得自己想要的资源，就必须准备至少3个理由，并做出1个承诺。
永远不要在上司面前示弱
如果不希望被上司把我们看低，第一反应：永远不要在上司面前示弱
职场，是我们展示实力与智慧的舞台。若想在职业发展中打拼出一片天地，能够获得自己所期望的成功，就需要始终把自己的最好状态展示出来，要把正面而肯定的态度、饱满的信心、积极主动的行动、决不抱怨的做法、追求最佳的结果等展示出来，笔者称这些为构筑成功大厦的支柱。
把自己最好的状态展示出来，是基本的职场成功法则；然而，笔者非常遗憾地看到，很多人不仅没有将自己的最好一面展示出来，甚至让人们看到的、感受到的却是他们较差甚至最差的一面，其中：
经常看到一些员工在向上司诉苦，而把自己放在柔弱的位置；
经常听到很多人抱怨，痛诉自己遭受到的各种不公待遇；
有些员工在接受任务的时候，脱口而出就是“不可能”、“做不到”；
某些人在执行某项工作的时候，瞻前顾后、畏首畏尾；
甚至，会看到一些职场女生居然用眼泪作为武器，来对付上司；
……
笔者称这些做法为“示弱”行为。所谓示弱，包含诉苦、抱怨、退缩或者哭泣等。尽管职场并非战场，但也绝非可以期望得到平等或者温馨的“避风港”，“适者生存”是其铁的法则。
“职场不相信眼泪”，任何在职场中打拼的人，都会遭受委屈或误解，都会经历挫折与无助；但是，没有人会相信你的眼泪。上司们会因为你的示弱，而开始怀疑你的能力；同事们会因为你的示弱，变得从内心感觉异样甚至轻视；假如是管理者，在下属面前示弱，更会遭到下属的鄙视。
不要在上司面前示弱，不以弱者的姿态出现，哪怕是遭受到了天大的委屈与不公。没有哪位上司喜欢总是诉苦、投诉的下属，没有哪位上司喜欢那些只知道抱怨的人，没有哪位上司会喜欢那些总把“不可能”挂在嘴边的人，没有哪位上司愿意认可畏首畏尾的人，没有哪位上司喜欢使用哭诉武器对付自己的人。
“职场无男女”，是职场的又一法则。某些职业女性，在遭遇委屈或者不公待遇的时候，会用哭诉来对付自己的上司，结果会把上司搞得狼狈不堪。公平而合理的待遇，不是靠眼泪争取来的，美好的未来更不是靠眼泪争取来的；成功所依靠的，是我们每时每刻都将最好的一面展示出来，从而赢得上司的信任，同事的协助，下属的尊重。把最好的自己展示出来，不仅是要给公司、上司们看，同样也是给下属、同事看，这是一种姿态，绝不示弱的姿态。
当然，笔者所要表述的并非是职场没有人情味、没有关爱；而是作为职场人，必须清楚这里是职场，是需要我们展示个人能力、实力和智慧的地方；不要奢望这里充满理解与关爱，因为这里并不是温馨的港湾，可以任由我们诉苦、抱怨和哭泣。
不在上司面前示弱，而要把最好的自我展示出来，让大家看到积极主动的、乐观自信的、正面而肯定的、不抱怨的、承担责任的、追求最佳的我们，只有这样才能赢得美好未来。尽管职场上会有冰冷的态度、无情的攻击、艰难的境况，但无论如何，我们必须清楚在遭遇这些情况的时候，正确的第一反应就是，绝不在上司面前示弱。
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真正的“管理从欣赏开始”
为下属们身上存在很多问题或毛病而痛苦，第一反应：真正的管理从欣赏开始
“金无足赤，人无完人”，每个人身上总会存在着这样或那样的问题、毛病。在日常生活中，可以被容忍或忽视的这些问题，一旦反映在团队管理工作中，却往往令人难以容忍，甚至引起愤怒，例如：某些员工有迟到的毛病，某些员工喜欢抱怨，某些员工缺乏信心，等等。面对这些员工，我们的管理者经常会发出的类似的感慨：
这人，一身的臭毛病，真是受不了了！
这种人，什么都干不了，只会添乱！
早想把这个家伙开掉，只是担心短时间内找不到合适的！
真拿这个人没办法，不知道嘱咐了多少遍，可他还是我行我素！
……
其实，在笔者看来，这种状况下，真正的问题并非下属们身上是否存在毛病，或者存在什么样的毛病，而在于管理者们所持有的态度。
假如每天我们只是聚焦在这些所谓的问题或毛病上，就容易形成“聚焦放大效用”，原本不大的毛病经过放大，不仅会让管理者自己感觉内心不爽乃至失望；而且也会让我们感觉到这个员工一无是处，而最终将其彻底否定。那些短时间内无法改变，甚至根本不可能被改变的问题或毛病，为什么管理者不能转化态度，用欣赏的角度看待他们，而是以批评的眼光对待下属身上的毛病？
当年苏格拉底感觉自己年事已高，来日不多，就对他的助手说，“请帮我寻找一位最优秀的人，我要把我的知识传授给他”。于是这位助手开始寻找那位最优秀的人，多年下来却一无所获。最后他来到苏格拉底面前，泪流满面地说：“我真对不起您，让您失望了！”而苏格拉底说：“失望的是我，对不起的却是你。”苏格拉底接着说：“其实最优秀的人就是你自己，可是你却不知道。”相传这个助手就是柏拉图，伟大的哲学家和思想家。尽管柏拉图本人关注自己的问题，并不认为自己是最优秀的；但是，伟大的苏格拉底所看到的则是柏拉图最优秀的一面。
用怎样的眼光和态度看待员工身上的问题或毛病，所涉及的就是管理的本源问题。所谓管理，到底是管理下属的优势、优点，还是管理他们的劣势、缺点呢？
某些管理者习惯于把更多的目光盯在下属的劣势和缺点上，试图改变他们、提升他们，最终的结果，往往是费了“九牛二虎之力”之后，却发现根本没有取得所期待的结果。
其实，只要我们稍加留意，就能发现那些在职场中成功的、快速发展的、或者如鱼得水的人，其成功主要是因为他们充分挖掘、利用和发挥了自己的优势和特长。
也正是基于此，笔者认为：每个人具有别人无法超越和抗衡的优势；能否成功关键取决于这些优势能否被挖掘、认知和充分发挥出来。成功人士所做的事儿，多数都是解决“如何更好地增强优势和利用优势”的问题，他们绝对不会去拿自己的弱势或缺点去跟别人竞争。
所以，笔者建议我们的管理者能够尝试“从欣赏的角度”来观察、来分析、来判断所辖下属们的表现。于是，其中的道理也已经明确，所谓管理主要就是管理下属们的优势、优点，而非劣势或缺点；管理者的主要职责就是注意观察和分析下属身上的优势，帮助下属把优势转化到工作中，从而创造最大的价值。
从下属的优势、优点着手对他们进行管理，是一种欣赏的、肯定的角度。如果感觉下属们还不够优秀，那首先是因为缺少发现，切记：“每个下属都是上帝的天使”。如果发现自己所辖的下属身上有很多问题或毛病的时候，第一反应应该是用欣赏的视角来观察和分析，因为“管理从欣赏开始”。由此，员工的成长环境和工作氛围都将发生变化，不再是挑剔、尖刻或否定，而是宽容、欣赏和肯定；对于下属而言，大家也都希望在这样的环境和氛围中工作。
“上司的期望”是下属成长的最佳通道
当因个人发展问题而困惑时，第一反应：上司的期望是自己的最佳成长通道
对多数人而言，职业发展是除薪酬之外第二重要的考量要素。人们大都希望能学到更多知识，累积更多经验，进而被上司重视获得晋升机会。我们都希望自己能在职场上一帆风顺、快速成长，那么，如何使自己获得快速成长，有什么捷径可以选择？
捷径当然是有的，就是“上司对我们的期望”。
每天，草原上的狮子妈妈会给孩子这样的期望：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，否则若是跑不过最慢的羚羊，就会饿死。”同时，羚羊妈妈也在对孩子提出明确期望：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果不能跑得比狮子快，就肯定被吃掉。”无论是狮子的孩子还是羚羊的孩子，他们的努力都是沿着“跑得更快”这个明确的期望，所以他们的后代才会越跑越快，最终都成了大草原的宠儿。
当小狮子或者小羚羊们，遵循着妈妈们“跑得更快”的期望强化自己的生存技能的时候，他们的成长乃至进化，就会是最快的。那么，对于职场中每天受困于琐碎而繁重的工作，感觉筋疲力尽、疲惫不堪的人们而言，无疑是上司的期望能给出一条光明的成长通道：奔向哪里、如何跑得更快……
在职场中，只有上司最真实、最全面地了解下属；而且，基于部门的规划和发展，上司也会对下属们的个人定位和努力方向有所“期望”；加之上司们丰富的经验与管理智慧，使得他们的指导意见最具实用价值。所以，笔者认为上司的期望就是下属快速成长的通道；因为，上司的期望就是努力目标，就是前进动力。
日常工作中，笔者经常会问员工一个问题，就是：“请问，你知道上司对你的期望吗？”有的人，能够非常清晰地给出答案，“我的上司希望我能够在半年内做到销售经理！”当然，也会很多人对此表示迷茫甚至诧异。
尽管年轻一代信仰“我的地盘，我做主”，但，自己在摸索中前行，不仅可能会碰壁，而且最大的问题是成长速度缓慢，甚至有时会走错路；所以，借助上司的帮助和指导，遵循上司的期望发展自己，才是真正的捷径。
作为上司，我们必须知道“期望导致期望的实现”。我们的期望不仅是给下属们指明一条道路，更多的，其实代表着我们对他们的鼓励，信念的灌输。管理者有责任和义务在下属陷入发展困境的时候，告诉他们“我们对你的期望是……”
下属们会明白沿着上司的期望发展，是一条精准而光明的快速通道。在职场中打拼的我们，都会有困惑，都会遭遇挫折，都会有不知所措需要帮助的时候；如果出现这些情况，千万别忘了，上司的期望就是他们最好的发展通道。
作为下属，必须清楚和明确上司对你的期望，或许上司并不明确说明他对你的期望，但是，对于有上进心的我们而言，就应当主动跟上司沟通，不要等待着上司主动来跟你谈论“发展期望”问题。当然，也可以尝试从上司的要求中分析出他的期望。
每个人都会遭遇成长的阵痛与迷茫，如果遇到这种情况，笔者建议，第一反应就是要知道上司对我们的期望，而这个期望就是我们发展的快速通道。
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下属的习惯是管理者养成的
如果认为某些方法对员工的工作有所帮助，第一反应：下属的习惯是上司帮助其养成的
记得一次在给销售经理做培训的时候，有人提问“我在做业务的时候，业绩是非常好，并且总结出了很多好的方法和技巧，归纳了很多好的工作习惯；但是，当我现在开始带团队的时候，却发现下面的业务员们，在这些方面非常欠缺，于是我把自己的经验传授给他们，他们接受起来却又有抵触情绪。请问，我该怎么办？”
笔者当时做出的回答是：“下属的习惯是管理者养成的。”
把工作做好的重要前提之一就是掌握科学、正确而高效的方法和技巧，这些无不凝结着前辈们的经验和智慧。亚里士多德说：“人的行为总是一再重复。因此，卓越不是单一的举动，而是习惯。”管理工作中，如果管理者能够将科学、高效的工作方法、技巧在团队里推动起来，并执行下去，使之化为下属们的工作习惯，结果必然会增强执行力，提升工作效率和绩效。
任何人在改变某种习惯的时候，都会是痛苦和抵触的；所以，对团队而言，单纯依靠下属自己的学习、感悟，并逐渐做出习惯调整是不现实的。因为，即便他们知道习惯的改变和养成可以帮助他们提升工作效率和绩效；但是，由于眼光和认识的差距，以及改变习惯的痛苦，他们会反感和排斥。基于此，笔者认为通过简单的学习或培训的方式，很难让下属改变现有的不良工作习惯。
下属的习惯是管理者帮助养成的，或者可以说，下属的习惯是被管理者逼着养成的。
在下属的工作习惯认知、改变和固定过程中，管理者发挥着关键的主导作用。管理者必须积极行动起来，明确告知下属们哪些习惯是错的，必须要改变，哪些习惯是对的，是要坚持和养成的；在强有力的良好习惯培养之下，通过习惯固化，使之成为融于下属身体和血液里的良好工作习惯。
管理者们该如何帮助下属养成良好习惯呢？笔者认为，要把每项做法、技巧、方法，都形成明确的规定性动作，让员工们坚持、再坚持、再坚持。
这个方法看似简单，实际执行起来却比较困难。根据行为心理学的研究结果：3周以上的重复会形成习惯；3个月以上的重复会形成稳定的习惯，也就是同一个动作，必须重复3周就会变成习惯性动作，形成稳定的习惯。
帮助下属们养成良好的工作习惯，是最快的、最有效的管理方法之一。无论下属是否愿意、是否接受、是否会感到痛苦，强势推进良好习惯的培养直至将其固化在每个人的行为中，是管理者的职责所在。我们必须清楚：没有哪种习惯会轻易被改变或养成。
心理学巨匠威廉？詹姆士说：“播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”管理者在希望改变下属的时候，第一反应：下属的习惯是管理者养成的。
这个艰苦的过程，所真正挑战的并不是下属的意志，而是管理者的意志；改变下属习惯的过程充满艰辛，需要足够的勇气、信心，否则将半途而废、无法实现。下属习惯的养成，不仅需要员工坚持、再坚持、再坚持；更重要的是管理者能够坚持、再坚持、再坚持。
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首先要知道“他来自哪颗星”
当一个新员工初入团队的时候，第一反应：先要知道他来自哪颗星
新员工培养难，特别是“80后”员工培养难，已经成为一个普遍的管理难题。团队里会不断有人离开，同时也会有新人加盟。确保新员工快速融入团队，并能独当一面，是所有管理者都期待的。不可避免，任何新人的融入都要经历一个痛苦的磨合过程，所以，每当有新人加入，都像个难题摆在管理者面前，如何快速找到解题思路，并得到正确的解，是管理者必须面对的挑战。
在这个过程中，笔者经常听到管理者们如下这些抱怨：
这批新人学习的主动性较差，也不知道请教别人；
对这个员工，我们已经培养了很长时间，他却还是无法独当一面；
培训了很多东西给新人，结果他们还是固守着自己原来的东西，提升不大；
感觉新人的那股冲劲，已经消磨殆尽，却没有更好的办法帮助他们；
……
这些都容易让管理者患上“新员工培养综合症”。所谓新员工培养综合症，就是在新员工培养上，没有清晰而明确的思路，或者虽有一些成功做法却无法复制，或者即便有思路和方法，在面对个性差异极大的新员工时也会颇感困难。
那么，新员工培养的难点到底在哪里呢？
笔者认为，首先不能把培养难的责任推给新员工自己，认为他们缺乏主动性、积极性，学习能力差，甚至不够职业，等等。况且，笔者认为新员工培养不是治病，不能按照“对症下药”的方法，针对他们身上缺点或者问题，开药方、治病。其实，真正应该反思的，应当做的是从我们管理者自己身上寻找原因和突破口。
在新员工培养上，我们更多的是采用灌输、指导、督促甚至训斥的方法；全然不顾他们自己的感受和需要，作为管理者，不知道新员工们喜欢什么，厌恶什么，更不知道他们想要的是什么。如果管理者对新员工的情况一无所知，就无法找到跟新员工沟通的共同“语言”，也就谈不上什么培养问题，所以也就只能依靠强势的灌输、督促和训斥。
作为管理者，首先要知道新员工“来自哪颗星”，也就是要清晰掌握新员工的性格特征，把握他们想要的是什么，还要了解他们的爱好有哪些。只有把这三个方面搞清楚了，才真正抓住了员工成功培养的关键所在。
在培养新员工的时候，首先要知道“他们来自哪颗星”，用他们熟悉的语言跟他们交流和沟通，只有这样，我们才能更清楚应当给他们哪些方面的知识和技能；应该用什么样的方式或方法进行灌输；怎样给与他们的进步进行评价和指导，等等。
如果在培养新员工方面，能够根据他们的性格特征、兴趣爱好、优势特质，并按照他们的接受能力，安排各种指导和训练，帮助他们设计成长路径，培养他们的行事风格，就往往会事半功倍。
管理者对于新进员工，第一反应就要了解“他们来自哪颗星”，关注他们的性格特征、能力优势、个人喜好，以及学习意识和能力，也只有这样，才能达到适才培养的目的。
。。
先把自己的有色眼镜摘下来
当感觉某些新员工无可救药的时候，第一反应：先把自己的“有色眼镜”摘下来
新人加盟，都需要一个融入过程，这个过程甚至是颇具挑战性的，因为，部门都或多或少地存在对新人的“排异现象”，新人容易被怀疑甚至被排斥。
从笔者对新人的培养经验来看，新人能否快速被团队接纳，通过技能提升而独当一面，关键取决于团队的长官；他们在用什么样的角度观察、分析和评价新人，在用什么样的态度培养、指导他们。
记得3年前，笔者所辖的一个部门经理新招进一新人。最初，说这个新人是从20多人挑选出来的，各方面的素质都是非常优秀的。看到他们能够招聘到中意的人，也为他们而高兴。但很快问题就来了，这位经理开始抱怨，数落这位新人的种种不是。过了些日子，笔者感觉到问题的严重性。于是，笔者首先去跟那位新人做了沟通，而后找到那位经理。告诉他再观察一个月的时间，并请他能够注意观察和分析这位新人身上所具备的优势，并且指令这位经理在新人身上寻找到至少5个做事的优点或优势。
随后的1个月，再没接到这位经理的抱怨。后来，这位经理回复笔者说：这个新人还是有很多优点的，经过磨合，她已经完全胜任当前的工作了。
对于新人，人们总抱有怀疑的眼光，“这个人好像什么都不懂！”“他行吗？”“你看他，怎么能这样”诸如此类的怀疑乃至指责比比皆是。
管理主要就是管人，如何看待和评价一个人，就成了首要问题。管理者是以一颗平常心，来观察和评价一个人，注意从他们身上寻找和发现优点、特长，还是首先给自己带上一副有色眼镜，采用挑剔、批评的眼光，只关注他们身上的缺点和不足，其结果肯定是完全不同的。
正如前面的这位部门经理，首先给自己戴上了一幅有色眼镜，抱着怀疑、否定的眼光来观察新人，结果看到的都是她身上的不足和缺点，感觉她什么都干不了，甚至一无是处。随后，这位经理摘下了有色眼镜，开始尝试用肯定和欣赏的眼光审视新人，结果呢，发现她身上有着越来越多的优点和特质，并且认为这个人是很适合的。截然不同的两种结果，取决于管理者是以怎样的眼光看待下属。
毋庸置疑，每个人身上都会有劣势或缺点，那么，如果管理者只将目光聚焦在这些方面，就会遮盖住他们身上原有的优点和特长。
摘下自己的“有色眼镜”，还原世界原来的五光十色，每个人都有着自己的优势或优点，而作为管理者，所应关注和管理的正是这些优势或优点。切记，遇到我们感觉满是问题、毛病的新员工的时候，第一反应应是：先把自己的“有色眼镜”摘下来，多关注他们身上的优势或优点。
下属是上帝的半成品
当感觉到下属身上有很多问题的时候，第一反应：下属是上帝的半成品
我们管理着形形色色的下属，他们身上既有闪光点，也有缺点和不足；他们既能创造业绩和成果，又会带来很多麻烦和纠纷。如何面对这些既带给我们兴奋，又让我们头痛的下属呢？
问题好像并不简单，例如，笔者就曾多少遇到这样的咨询：
“明明知道他们有问题，可我不好意思管他们。”
“我多希望他们能让我少操点心，可我又能怎么办呢。”
“他们身上的毛病太多了，我都不知道该怎么办才好。”
“每天都磨破嘴皮子，说来说去，他们总是听不进去！”
……
面对这些情况，怎么办？
我们都希望下属能独当一面，但他们身上总是存在着这样或那样的不足：或者是刚刚开始工作，缺乏必要的经验、技巧；或者是按部就班，不思进取；或者让干什么才干什么，缺乏主动性；或者只是一味地模仿，缺乏创新；或者胆小怕事，不能承担责任；或者进步缓慢，缺乏学习意识；或者是性格敏感、情绪波动大；或者是喜欢安逸而承受不了压力。诸如此类，都让管理者们深深感觉到到自己肩上的压力。
其实，下属大都是上帝的半成品。所谓半成品，就需要继续雕琢和打磨，使其成为一件精美绝伦的艺术品。员工要想成为一件完美的艺术品，一来可以依靠自己自发的学习和提升；二来则是其上司帮助甚至逼着其成长。
单就员工自发学习来看，如果他们果真能够积极学习、快速提升，固然很好；上司们都希望自己的下属有很高远的人生目标，很强的学习意识，并且不断地汲取营养，不断地进步。但遗憾的是，有高远奋斗目标，并能够不断奋斗的人其实并不多。作为管理者，我们不能寄希望于自己的下属都是具有强烈成功欲望的人，如果有也只能算是运气。
所以，作为管理者的我们，必须能摆正自己的心态，我们的下属其实多是上帝的半成品。现在，我们从上帝手中接受了这件半成品，就必须以艺术家的标准和心态，设计、打磨，使之成为一件艺术品。鉴于此，管理者们必须积极行动起来，自己的使命就是不断针对下属身上存在的毛病或问题进行修理，该打磨的地方打磨，该修理的地方修理，该增加的地方增加，帮助其成长和进步，“美就是去掉多余的部分”。
说下属是上帝的半成品，其实下属们却并不这样认为。他们大都会认为自己很完美，很能干，于是当管理者在进行修理和打磨的时候，就可能会遭受他们的抵制，或者比较激烈或者比较平和，但抵制肯定是会存在的。所以，也就需要管理者能够在动工之前，能够把自己的刻刀磨得更锋利些，使得自己的审美观更成熟些，以身作则、一身正气。
当我们感觉到下属们身上各种问题和不足的时候，第一反应：下属都是上帝交给我们的半成品，管理的使命就是把他们打造成完美的艺术品。
每天“清洗”一位员工
如果希望自己的管理更加深入和具体，第一反应：每天“清洗”一个员工
管理者，除了自己每天承担的大量工作之外，辅导下属也是一项连续的繁重的工作内容。在辅导员工方面，管理者们通常有两种方式。
一是应急性的辅导：只有在员工身上出现了问题或者发现了不足时，管理者才会实施辅导行为，而平时对这些员工的辅导或指导，基本属于偶然、个别的。
二是规律性的辅导：管理者对每位员工的心态、工作情况等，都了如指掌，并且对他们的培养有自己完整的计划和方案，所实施的指导行为都是按照计划和方案推进的。
通过笔者的观察，管理者们大都采用第一种，即应急性辅导方式。
但是，这种员工辅导方式存在很多的问题：
1粗犷的培养使得员工成长缓慢，因为他们需要的是那种系统性的、个性化的循序渐进的辅导，而管理者根本无法给予他们。
2应急性的培养使得管理者像个“救火队员”，哪里着火就冲向哪里，可怜的是自己根本不知道哪里会着火，火情和火势会是怎样，危险发生时该如何应对。
3浪费培养成本，培养一个员工是需要支付大量成本的，例如精力、时间等，而这些投放必须是连贯、持续和系统的，才有效果，否则就根本无法发挥“集合效应”，而如果不能连续，那么每次投放只能算是半途而废。
作为管理者，我们应该寻找这样一种员工辅导方式：应该是系统性的、更多关注员工成长细节的、循序渐进的。所以，笔者建议的员工辅导方式就是：管理者应该每天“清洗”一位员工。
每天盯死一个员工，关注他（她）工作的每个细节、环节以及心态。在管理者把自己的精力聚焦在一个人身上的时候，就会自然出现聚焦放大效应：这个员工身上原本微小的、�
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