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成就你一生的第一反应-第4部分
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什么事都不想让上司知道，或者上司也不清楚我们在忙些什么，彼此之间缺乏沟通和了解，也就无法得到上司及时的提醒和指导。“让上司知道我们在忙些什么”，随时把自己的动向和工作告知上司，以便他们能够尽早发现问题，及时给予指导或帮助。遗憾的是，很多管理者或许是因为害怕，都不情愿让上司知道自己在忙些什么。
对某些下属而言，把自己暴露出来，就仿佛是被上司监控了一样，容易被上司挑出毛病，遭受批评。其实，问题是上司的批评或指导难道是出于恶意吗？
回答显然是否定的。或许某些上司批评或指导，有过激情况存在，但也不能因此就认为他们是心存恶意。上司们大都希望自己的下属能快速成长，能独当一面；所以，他们也都希望能够多给下属一些指导或帮助。
能否更快速进步而独当一面，很大程度上取决于我们是否能够得到上司的及时指导或帮助，而要想获得及时而有效的指导，第一反应就必须是让上司知道我们在忙些什么，这比我们当前所忙的更重要。所以，笔者建议：每天或定期向上司汇报自己的工作和感悟。积极主动代表着良好的工作心态和意识，积极主动的人更容易被关注和重视。
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知道“上司拉的那辆车里装着什么”
如果想让自己在团队里拥有一席之地，第一反应：必须知道你的上司对什么负责
每天，我们都跟上司一起并肩作战，辛苦劳作。融洽的关系，和谐的氛围，使得整个团队打成一片。时间久了，上司每天都在忙些什么，在干些什么，我们也都很清楚。大家都希望自己能够在这样的氛围里工作；但即便是这样的氛围当中，笔者还是会经常问这样一些问题：
请问，你知道你的上司对什么负责吗？
或者，你知道你的上司最关注、最在意什么吗？
听到这个问题，很多人会想“上司对什么负责跟我有什么关系”；的确，根据笔者的观察和分析，作为下属的很多人并不清楚自己的上司对什么负责，这是个大问题。
从最直接、最明确的管理关系来看，下属首先是为上司打工，间接地才是为公司服务。上司所承担的工作皆因其工作职责，有的明确而具体，有的则比较笼统。作为下属，所承担的工作则是上司工作职责中的某一部分或分支。上司和下属，在工作达成上都应当指向同一个方向，朝着同一个结果努力。
但是，如果作为下属，把自己的工作、责任跟上司所负责的事项割裂开甚至对立起来，由此就容易造成各种管理难题，例如：
公司需要处理的紧急事项，管理者邀请下属加班，而大家却怨声载道；
所分配下来的工作，下属却不能尽心尽力地按时完成，而总是推迟或拖延；
面对上司布置的任务，下属们总是找出各种理由逃避或者提出各种要求和条件；
……
上司和下属，其实驾驭同一辆车，朝同一个方向负重前行。如果作为下属，并不知道上司拉的是哪部车，或者不知道行进的方向，而是自己拉着一辆自己的小车儿，悠哉游哉，就根本无法发挥出两者的合力与共同的智慧。
笔者经常会看到一些管理者，自己身负一辆沉重的大车，气喘吁吁、汗流浃背，坚定地朝着前方行进。他们从笔者身边经过的时候，却看到他的旁边，还有一些人各自拉着一辆很小的车，相互调侃着、说笑着，迈着轻松的步子。
这些人眼中只有自己的那辆小车儿，而不知道上司拉的那辆车上装着什么，为什么那么沉重；也不知道那辆大车去向何方，而只是拉自己的车，跟着走路。
每当看到这种情景，都会感觉心情沉重。作为下属，应该甚至必须知道自己的上司对什么负责，知道上司拉的那辆车里都有些什么东西，知道能够卸下哪些东西，以便装在自己的小车儿里；当然也要知道上司的方向是去向哪里，而不是毫无方向地闲逛。
所有的上司都希望自己的下属心跟自己是一起，劲儿是往一处使的。这样部门这驾大车的运作，将变得非常轻便，跑起来也会非常快。所以，笔者认为，如果想让自己在团队里占有一席之地，第一反应就必须是知道上司对什么负责，知道他拉的那辆车里装着什么。
官大则表准
与上司发生意见分歧而无法说服对方的时候，第一反应：官大则表准
意见分歧是一种常见现象，由于人们看待事务时，所处的利益、经历、视角维度不同，难免会发生意见分歧或冲突。这种意见分析，不仅发生在同事之间，还较多地发生在下属与上司之间。除此之外，作为下属也总会对上司的某些做法表示困惑，例如：
对于上司的决定，其实我们并不理解“他为什么要这样做”；
感觉自己建议很好，为什么就是得不到上司的采纳？
明明已经确定下来的事情，为什么执行过程中还要变来变去？
上司的某些决策的确存在漏洞，却也只能远远看着，无可奈何；
……
那么，对于我们而言，在与上司发生意见分歧的时候，必须正确对待这个难题。如果这个问题处理不好，就非常容易导致摩擦、纠纷，甚至冲突，种种不良的恶果的确时常发生，这不仅困扰着下属，更会令上司感觉尴尬。
工作中存在分歧，某些时候的确是难以避免的。但是，如果下属因为不接受、不认可上司的决定，而采用各种方法如推托、迟缓、疑问等予以抵制、对抗，导致执行无法获得预期结果，那也将是非常严重的事件。
笔者认为，即便是存在分歧，确定下来的决定或任务仍然要严格执行。当然，首先要尝试采用沟通的方式达成共识，消除分歧；但是假如遇到涉及个人或部门利益冲突的状况，沟通就很难达到真正的共识，意见和观点也难以统一。
那么，遇到这种问题，该如何正确处理呢？
没有哪两块手表的时间，是完全一样的。战争电影里，我们经常能看到这样的镜头，战略进攻之前，各个军种的军官便开始对表，当场的最高长官会宣布：“现在是早晨8点10分30秒，请大家对一下自己的时间！”这个时候，所有的军官都会立即调整自己的手表时间，保证跟最高长官的时间完全一致。在这个时候，与上司的时间对齐是“军令如山”。
官大则表准，在这个时候是最基本、最普通的要求。
没有服从就没有执行力，在遇到意见分歧的时候，下属要首先服从上司的命令。上司的职责是带领所属的部门完成工作任务达成绩效，这是作为上司的存在价值；也就是说，上司的存在是为了追求绩效达成，而不是为了所谓的公平、民主或平等。
与此同时，作为下属，接受公司的任命并承担责任，要非常明确自己的价值是协助上司达成其承担的绩效。其实，只要稍加观察和分析，就会发现多数的分歧或冲突，主要是因为下属总是站在自己的角度和立场；而上司，多数则是站在部门的角度和利益上。由此，分歧的解决也就必将是以个体利益服从团队利益为方向，“官大则表准”。
诚然，下属有畅谈自己的想法、表明立场、贡献脑力和智慧的权利，但是这种权利仅限于决策过程当中，而绝对不是决策完成之后。即便是，决策过程中发生分歧或冲突，作为下属的第一反应也应该是“官大则表准”，服从是第一位的要求。一旦决策确定下来，作为下属，就必须放弃或保留自己的想法，而运用自己的脑力和智慧，调动资源坚决贯彻和执行上司确定下来的方案。
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老板想要的远比我们所做的复杂
在上司分配一项工作或任务的时候，第一反应：老板想要的要复杂的多
日常工作中，我们总会接收来自上司的临时任务指派，让我们做这个、做那个，或者去负责完成某项工作，除了具体任务之外，上司还会把他们想要的结果告诉我们。然后我们就按照上司的吩咐去做了，而结果很多并不顺理成章地得到上司认可，而往往是上司对我们提交的成果并不满意。那么，这到底又是为什么呢？例如，上司吩咐我们去采购一批文具，于是我们很快去市场，把文具给买了回来。
而结果呢，会被上司追问半天？“是去批发市场买的吗？”“为什么不去文具批发市场呢？”“这种文具，质量过关吗？”“要是不好用的话，能退货吗？”“有没有多比较一下价格，是否还有更便宜些的？”“能不能跟他们谈长期合作，价格优惠些？”……
其实，作为下属，我们必须清楚，上司想要的远比我们所做的复杂。笔者通过分析，得到的结论主要包括：
更完善的执行流程，确保每个环节环环相扣，没有任何疏漏；
更高的工作效率，要求工作能在最短时间内完成；
更低的费用预算，能够用最少的钱办最多的事儿；
更好的工作成果，希望下属能够想到做到他们所没有想到的；
……
总之，领导们都希望更省心、更放心、更安心、更开心。作为下属，我们要知道上司想要的总比我们所能做的复杂，这是一个基本常识，我们喜欢也好，不喜欢也罢，接受也好，不接受也罢，总之，要想使得自己负责的工作能够得到上司认可，就必须提升自己的认识的高度，因为我们的意识和行动完全控制在自己手中。
有个故事，大家可能很熟悉。某老板带着两个学徒，打算让学徒甲成为正式员工，而学徒乙感觉很不公平。于是，老板说，那你去集市，买些土豆回来吧。很快，学徒乙买了2斤土豆回来了，说2毛钱一斤，很便宜。随后，老板又让学徒甲去集市上买些土豆。很快，甲也回来了，非常兴奋地说：我去看了土豆，发现距离我们最近市场的土豆是2毛钱一斤，而那个较远的人们去得较少的市场却是1毛8；而且不仅土豆，像黄瓜、白菜、芹菜等蔬菜，都有不小的价差，这是个不错的商机如果可能，我们可以赚些差价。
老板说，这就是差别！的确，同样是去市场上买土豆，学徒乙所理解的和所做的，仅仅就是机械的买土豆回来；而学徒甲不仅买了土豆，更重要的是他还顺便了解市场行情，分析了蕴含的商机。由此，两人的表现差异是非常明显的，而区别并不是在于老板吩咐或安排了什么工作，而是在于他们自己的意识和态度。
接到上司分派的一项工作，在明确哪些是上司想要的直接结果之外，还要考虑到，通过我们的智慧和努力，还有哪些是我们可以顺带做到的，或者如何达到最优的结果。也就是说，如果我们能够带着让上司惊喜的导向去工作，那么就容易调动我们的潜能，把简单的、烦琐的事情做到极致。而这些，基本上就是上司所期待的。
明确老板想要的远比自己所做的复杂，就会使得我们在机械完成工作的同时，更深地思考老板想要的是否还有其他东西，尽管没有说，或者没有明确表达出来。总之，当我们在接到一个来自上司的任务的时候，第一反应要告诉自己，上司想要的远比我们所做的复杂，所以我们就得开动脑筋、调动智慧，把工作做到最佳。
不要等老板说完了再行动
在接受上司分派任务的时候，第一反应：不要等老板说完了再行动
日常工作中，接受上司分配的任务，执行到位，并把上司要的成果提交上去，这些都是司空见惯的现象。我们经常会看到，某人听到上司喊自己的名字，就马上带上笔和本子跑过去，边听上司分配工作边做记录；回去之后，在考虑如何执行时，发现某些地方没听清楚，甚至连意图也没搞明白。
归纳起来，工作中类似的现象大概包括如下情况：
虽然在笔记本上做了记录，但还是有些地方没听明白、没搞清楚；
听完上司分配的任务之后，开始考虑怎样处理和执行；
执行过程中，某些没搞明白的事情，只能是边干边琢磨；
当最终结果出来后，却发现跟上司当初的要求，还是有差距；
……
确实，工作中存在的一个不争的事实是，下属们总是习惯于等上司把工作分配完之后，再开始行动。也就是先把任务记录下来，然后再思考上司所分配的任务是什么，期待的结果是什么，执行的思路怎样设计，过程和环节如何具体化，以及如何确保执行结果等问题。
笔者认为，下属在接受上司分配任务的时候，通常由脑袋、屁股、手和脚四部分组成。接受任务，多数都是屁股跑在最前面，首先出现在上司面前；随后，是把上司分配的任务记录下来，写在笔记本上；而后，等上司把工作分配完成了，便开动脑筋来思考如何解决或执行；最后所有情况都考虑完了才是用脚跑动起来，启动执行程序。
也就是说，在接受任务的时候，下属们的脑袋、屁股、手和脚是处于完全隔离的状态，于是，手会比屁股慢半拍，脑袋总比手慢一拍，而脚更会比脑袋慢一拍。暂且不论其中浪费掉的时间，其中损失掉的信息，也是导致各种执行问题的病因所在。笔者称这种等老板把话说完了再开动脑筋，然后行动的现象，叫做：等老板说完了再行动。
团队强调的是执行力，对个人则更注重行动力，而行动力最看重的就是快速、立即行动的意识和态度。在职场上打拼的我们，必须提升自己快速行动的意识，使得自己能够以最短的时间进入执行状态。这就要求我们能够把自己的脑袋、屁股、手和脚，调整为随时待命的状态，达到四位一体的行动构成。
以上面的例子，对四位一体的行动力予以说明。当听到上司喊道自己的名字的时候，首先行动起来的应该是脑袋，必须调动起自己的思路，准备行动；而后的才是屁股和手，由此可以实现边听边形成思路，例如，上司要的是什么，哪些是执行的要点，资源有哪些，风险有哪些，等等，并随时对未听明白的问题进行咨询，这样，等听完上司的任务，执行和行动的思路也就基本清晰，脚就可以动起来开始进入执行程序。
不等老板说完再行动，是一种积极主动的工作意识。不要等老板说完了再行动，而要在老板分配任务的过程中调动自己的脑力和智慧，开始设计执行思路和对策，把行动的时间提前到老板分配任务的过程中——完全合拍的音乐才可能演奏出美妙的曲子。
自己满意了再把成果拿出来
当有工作成果要提交给上司审核的时候，第一反应：自己满意了再拿出来
作为管理者，在日常工作中经常会验收下属们的工作成果；在这个时候，笔者的做法并不是立即接受他们的成果，而是会首先问一句，“请问，你自己对此已经足够满意了吗？”
假如得到的回答是非常肯定的，那么笔者就会把成果接受下来；否则，就会请他们拿回去继续修改、完善。也就是说，笔者不会接受一份来自下属的，连他自己都不满意的所谓成果，管理者所要的是“成品”而非“半成品”。
上司的时间很宝贵，且精力有限。如果下属们所提交上来的都是“半成品”，存在很多的问题和不足，连他们自己都无法满意的话；那么，上司将会非常尴尬，因为这将耗用自己很多的时间和精力，甚至难逃返工的结果。下属们对自己的成果不满意，本身就说明还有修改和完善的必要，有继续提升和优化的可能。
然而，令人遗憾的是，在工作过程中很多管理者都会遭遇下面的状况，例如：
这是什么呀，让人看不懂，马上拿回去重新修改！
这个方案漏洞百出，稍微动动脑子就不会这样，重做！
我希望看到些新的东西，有创意的文案，而不是这种简单的照抄照搬！
你做的这个东西，我很不满意，纯粹是糊弄差事儿！
……
不要把一件“半成品”提交给自己的上司，不要把一件自己都不满意的成果提交给上司。对于自己所提交的工作成果，暂且不论上司是否认可，是否满意，而首先要追问自己是否满意了。提交一份首先令自己满意的成果，是下属的基本职责所在。需要我们借助自己的脑力和智慧，调动周边的各种资源，把整体思路和流程整理清晰，甚至每个环节、细节都考虑明白，执行过程中能够尽自己最大努力，追求最佳的工作成果。
把自己满意后的成果提交给上司，并不是一个过高的要求，甚至可以说是一个最低要求。但是，现实中一些人所持有的态度则是“反正还要修改”，甚至是直接想敷衍一下，糊弄一下，能混就混过去。如此工作态度下，形成的工作成果怎样，就可想而知了。
态度是透明的，我们能够抱有“首先自己满意”以及“追求最佳”的态度，来完成自己所负责的工作，提交给上司令人满意的成果，不仅是做事的良心所在，是职业道德所在，更是涉及个人未来发展的问题。
抱有追求最佳工作成功态度的人，即便可能由于经验、能力和技巧等方面的不足，结果总会存在些问题；但是，毋庸置疑，这种态度是能够被看到的。而那种敷衍的，想草草了事蒙混过关的态度，会呈现在工作成果上，给人留下不负责任的印象。
追求最佳的工作成果，首先是要自己满意，连自己都不满意的“半成品”，上司也不会认可。在工作过程中，对于我们所负责的工作的成果，第一反应应该是首先让自己满意，只有自己确认满意了，才提交给上司，呈现一件精美的“艺术品”。
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必须知道上司的底线
如果某项工作需要变更或推延，第一反应：结果绩效是上司的底线
日常工作中，很多事情都是可以协商、变更、妥协或调整的；相对而言，刚性的，不可商量的事儿却不多。或许正是因为很多事情可以讨价还价，可以回旋，结果使人们产生某种错觉，把所有事情看成可协商、可妥协的，甚至有人养成了希望通过协商解决一切问题的习惯；久而久之，就不把公司的制度、规定，以及上司的命令、任务等，太当回事儿。例如：
很多下达的任务，即便是明确规定了完成时间，也不能按时完成；
给了上司完成某项工作的承诺，而最终却没有拿出任何结果；
上司所要的结果，等执行结束之后，却发现与他们的期望值相去甚远；
违反了公司的规定，却总希望通过例外甚至通过修改制度，摆平所有遇到的麻烦；
遇到问题，不是想着如何按照公司规定或流程操作，而是先想如何绕过它们投机取巧；
……
类似的情况，比比皆是，在发生问题而被追问的时候，下属们总是会找到各种理由、借口予以拖延、搪塞、狡辩，希望变更或调整，甚至直接把责任推给别人，对此团队管理者也多是无可奈何。
毋庸置疑，任何公司在运营过程中，总会存在或者预留某些可供协商的“余地”；但问题在于，即便是有这个“余地”，也不能代表我们有进入这个“余地”的权利，更不代表可以使用这个“权利”。否则，汇总我们消耗在协商、讨价还价上的时间和精力，正是所谓“内耗”，绝对是惊人的。
笔者认为，下属有责任避免智慧和精力被过多浪费在“讨价还价”和所谓“妥协的智慧”上；要明确每个上司，其实都有一条清晰的底线，协商的“余地”必须是在这条底线上展开。
作为下属，在沟通和协商的时候，必须清楚上司的底线；可以就某件事情去讨价还价、协商甚至去狡辩，但要求是不能逾越上司的底线。那么，这条底线到底是什么呢？
绩效，上司所负责的绩效，就是底线。绩效可以表现为很多情形，例如销售任务、项目执行进度、结果要求、协办事项的成果等等。任何的工作沟通、协商，或者讨价还价、拖延、推卸等都不能触及，或者影响到上司所负责的绩效这条底线。
上司底线不允许挑衅，这是一个基本的职场规则。这条底线之上，多数事情都可以在和谐或者友好的氛围中进行；但是，一旦这条底线被碰触到，情况将变得非常糟糕，甚至不可收拾。
“底线”的上与下，是完全不同“质”的两个问题。作为下属，在安排工作，处理事务的时候，需要增强对上司底线的认知，知道哪些事情不可商量，哪些事情不可讨价还价，哪些事情上司是不可能妥协的，等等。尊重上司的底线，不在底线之下跟上司讨价还价，同时也会得到上司的尊重。笔者甚至认为，底线上面不远的那个危险而敏感的“红色区域”也最好不要触及。
下属要根据“上司底线”和那个“红色区域”，提升自己的理解和认知，调整自己的心态和意识，改变自己的行为和习惯，以便能够在那些“绿色区域”里可以自由地沟通、协商。
工作中，的确会有些事情，需要我们去跟上司沟通，或者去讨价还价，以便进行变更或调整，但此时作为下属，必须具备的第一反应就是，绝不要触碰上司的底线。
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对自己的真正老板负责
当面对来自上面的有冲突的指令和任务的时候，第一反应：只对自己的那个真正老板负责
公司里，很多部门都存在多头领导的问题，也就是一个员工同时要接受多个领导的指挥；特别是在实行矩阵式管理的企业，这种情况更是普遍。多头管理的架构中，如果管理关系没有很好理顺或者组织结构不成熟的话，非常容易造成冲突或麻烦，结果搞得下属不知道该听谁的，而变得无所适从。类似的情况，笔者也曾经历过一些，例如：
正当处理上司交办的一项紧急任务，突然又有领导跑来吩咐一件需要马上去办的事儿；
部门主管吩咐处理的一个工作，大老板跑来说这事儿先停止下来，干件别的事儿；
分公司的领导要召开一个紧急会议，结果同一时间总部的部门领导也说要开会；
对同一个任务，一个领导说这样做，另一个领导说那样干，不知道该怎样执行；
配合其他部门执行的一项工作，部门主管跑过来分派另外需要紧急处理的事情；
……
类似的情形，或许很多人都经历过。有位销售经理曾这样向笔者抱怨，他不仅归总部销售总监的管理，而且还要听命于当地分公司，问题是两个领导在某些情况下，所发出的指令完全不同，甚至是有冲突的；例如，有段时间销售业绩不好，销售总监命令要抓住老客户，而分公司的指示则是要开发新客户，完全不同的业务导向使得这位经理无所适从，因为每天销售总监逼着看老客户跟进的情况，而分公司则每天盯着新客户开发的数据。这位经理抱怨，人的精力是有限的，总不能把一个人劈成两半用，感觉自己非常难处理。
面对这种情况，的确会感觉到尴尬；其实不能期待公司在管理结构方面很快做出调整；而要每个经理人都能游刃有余地周旋其中，也不现实，的确很多人的确做不到。那么，面对这种情况到底该怎么办呢？
其实，每个人都只有一个老板，尽管看上去会有很多领导，尽管好像每个领导都有发言权，都有指挥权；但是，真正的老板却只有一个。而作为下属，或者叫做有着多个领导的下属，必须非常明白自己只有一个老板，这个老板才是下属们可以听命和服从的，也就是说，所有工作都只是向这位老板负责。
即便是在多个领导的意见不统一，或者存在冲突的时候，下属也只服从于自己的这位老板。那么，如何判断谁才是自己的老板呢？
谁发工资谁就是老板，也就是说那个决定我们薪资的人就是老板；而其他人只能算是一个管理者而已。对于那位销售经理而言，如果是销售总监每月核算他的薪资，那就是他的老板；尽管分公司总经理也有管理权限，但并不算是老板。于是，在遇到销售总监和分公司总经理的指令发生冲突的时候，只需要听命于销售总监就可以了。
多头管理的现象总是难以避免的；特别是上司们之间发生矛盾甚至冲突的时候，如果作为下属确实没有办法协调，那么此时的第一反应就是要选择服从自己的老板，知道自己只对这个老板负责。
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说服上司“3个理由”加“1个承诺”
如果需要得到上司额外资源的支持，第一反应：至少要准备3个理由和1个承诺
争取资源是善用资源的前提，而能够争取到自己所需要的资源，是职业经理人必备的能力之一。工作原本就是调配资源、整合资源和运用资源最大化的过程，而争取资源主要是向自己的上司争取，现实工作中，获取自己需要的资源特别是额外资源，并不是件轻松、简单的事情，例如：
总会感觉自己手里的资源远远不够用；
想去争取更多的额外资源，结果总是碰一鼻子灰；
费了很大劲儿，努力半天，所得到的资源远远少于自己所期望的；
总是感觉上司太吝啬、抠门，不情愿把资源放心地给我们使用；
感觉苦恼，不知道怎样向上司争取自己所需要的资源支持；
……
诸如此类，都表明向上司争取资源的不易。其实，作为管理者，大可不必烦恼，首先我们必须清楚，争取资源本来就是件难事儿，因为：
一来，任何资源，总是有限的、稀缺的，给了甲就不能再给乙，所以上司必须要权衡其中的利害关系；二来，上司在分配资源的时候都抱有“好钢用在刀刃上”的想法，总想把资源使用在关键位置，这本无可厚非，下属要理解上司的这种心理；三来，上司会进行成本—收益分析，估算其所投放的资源所能带来的收益，而选择把资源投放在最能产生效益的地方。
人们总为争取不到资源而抱怨，其实并非是上司紧握资源不给，也绝对不是“会哭的孩子有奶吃”。笔者认为，关键的问题在于：我们争取资源的目的与上司们资源投放的期望，两者之间能否能达成一致。
这个达成一致的过程，就需要申请资源的人，从自身找原因，以便寻求突破口，实现两者之间的完美对接，以便获取到想要的资源。如果需要资源，而必须向上司申请的话，笔者有以下几点建议：
一方面，申请资源需要足够的理由支持，没有理由和借口就不可能得到任何资源。所以，必须清楚自己为什么需要资源，资源将使用在什么地方
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