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家乐福在中国:十字路口-第4部分
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曾借日本电视连续剧《阿信》之力深入中国人心，在上海、北京等地商业中都充当过不凡角色的商业巨子说倒就倒，引起业内外人士的极大震惊。
从一无所知到家喻户晓，八佰伴不仅在日本、也在中国取得了骄人的业绩，然而一艘“曾经沧海”的企业巨舰就这样沉没了。发家于日本静冈县的八佰伴原是一家小小的食品店，经过数十年惨淡经营，终于成长为拥有百亿资产的跨国集团，跻身于全球零售商业枭雄行列。其创业和发展的事迹，在日本及世界流通领域颇受称道和关注。1990年，八佰伴集团总部从日本本土移师中国香港，让这家以蔬菜摊起家的日本公司一下子拥有了“国际巨头”的良好感觉，意味着八佰伴以东南亚市场作为突破口的全球经营战略进入了快速扩张阶段。此后形成了以日本、中国香港和内地三大目标业务区。八佰伴集团由日本八佰伴公司和香港八佰伴公司两家组成，核心企业是前者，两者是分别在东京证券交易所和香港联合证券交易所挂牌交易的上市公司。在其最兴旺的时期，八佰伴的海内外店铺总数达到400家，在上海浦东也开出了中国第一家中外合资的百货公司“上海第一八佰伴”。
虽然创始人和田一夫在谈到日本八佰伴破产时声称八佰伴集团在中国香港和内地的业务不会受到很大影响，理由是这两地的公司与日本八佰伴没有直接业务联系，但是作为核心企业的破产倒闭，对整个集团来说影响是巨大的，其在华及其他海外业务也遭受了难以估量的损失。日本八佰伴一夜间倒闭，幸运女神再次惠顾家乐福华东区。
八佰伴已签下租约的上海南方商城已经无力装修开业，南方商城的主要股东也是联华的大股东，为了挽救告急的南方商城，力邀家乐福入驻。谈判很顺利，1999年1月杜博华代表联家签下了沪闵路上南方商城的第二层和第三层，面积近万平方米，首次在一个购物中心中开设了大卖场，并取得了相当出色的业绩，也盘活了整个南方商城。
华东区还有过一个更大的扩张机会。
1997～1998年的亚洲金融危机使泰国正大集团的资金链告急，到1999年3月，易初莲花的其中一个投资人中国零售基金（China Retail Fund）找到家乐福，希望共同
出资收购正大旗下的易初莲花。这个基金是由曾在外经贸部供职的刘晖于1995年创建。1984年刘晖就成为当时部里最年轻的副处长，组建市场贸易发展中心并担任该中心的副主任。其后他又担任对外经贸部驻美国咨询机构总裁，负责促进外资在中国消费及零售领域的投资。刘下海后开始涉足私募股权投资基金领域。在当时的内贸部发函支持，获得AIG投资2000万美元，成功募集165亿美元后，发起成立中国零售基金，刘任总裁。对家乐福华东区来说，这无疑是一个极好的扩张机会。当时正大旗下的易初莲花在上海有三家店和一个已签下来的场地。如果联家能够一举拿下这四家店的话，那么不仅解决了投资限额的问题，而且将大大领先竞争对手。我和律师为此作了精心研究和策划，并设计了收购的法律路径和收购后的法律结构。我们甚至已经同意易初在被收购后，可以保留其原有管理班子，并保留其商号，家乐福在上海可以双品牌开店。当时，正大请毕马威做的评估为8000万美元，这是我们内部评估值的一倍，而且收购后，联家还得承担其1500万美元的债务。当然，这一收购还必须得到上海市经贸委的批准，不过有上海市商委的帮助，这应该不会成为问题。可惜的是，双方心理价位相差太大，这一收购未能如愿。现在看来，当初易初的报价也是可以接受的。就是从房地产角度来讲，任何1999年的投资都是划算的。不过，人算不如天算，谁能想到这么远呢，尤其对职业经理人来说更是这样。
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选址秘诀（1）
家乐福的成功引起了许多人对它的选址方法的兴趣，有很多人试图去寻找家乐福选址的秘诀，还有不少索性就模仿家乐福。其实，在很长时间内，家乐福也只是在“摸着石头过河”，如果要说它成功的话，最关键的还是其指导原则对路，那就是要符合中国国情，符合每个城市的特殊情况，符合每个场地的特殊情况。因此，家乐福的选址并非千篇一律，不墨守陈规，而且还是在不断变化之中。
家乐福的门店大致可以分为以下几种：
社区型：譬如北京创益佳、马连道、方庄，上海曲阳、武宁、宝山、万里，深圳南头、梅林，天津南开、龙城，南京大桥，无锡悦福，东莞东盛等。这类店的数量最多，周边居民很密集，而且销售额有保证，容易生存，但是由于辐射区域小，停车位紧张，送货也不很方便，因此潜力未必很大。在欧美，此类社区店一般都是食品为主的超市如美国的Safeway，加拿大的Safe On Food等，而大卖场或特大型卖场都不会开在社区，而家乐福敢于尝试社区店，是因为在台湾已经有了成功的先例，因为它感觉在亚洲或发展中国家，在汽车还未成为最主要的交通工具，家里房子的空间还不够宽裕，冰箱不够大的时候，社区店是最适合中国国情的业态。
交通枢纽型：譬如武汉十升、沈阳北站。这类店的数量并不多，原因是一般这类地点周围的人口比较少，因此销售额很难讲。不过，交通枢纽型也可以发展成商业中心或居民集中居住的地方，因此在选址时，最好要看一下政府今后的规划。武汉十升和沈阳北站是两个非常成功的案例，在开店时它们还只是交通要道，但随着城市建设的发展，特别是家乐福店本身的聚客效应带动了周边房地产的开发，逐渐发展成了地区商业中心和居民密集的地区。
新区型：譬如上海金桥、青岛名达、宁波江东、苏州体育场等。这些店的选址难度很大。关键是对未来要有很好的感觉，新区规划很重要，但是在中国，规划也经常会改变。家乐福的这些店很成功，一方面是实地调研做得好，同时，其本身品牌的聚客效应也是很重要的因素。宁波江东店就是一个最好的例子。在家乐福接受这个场地时，周边确实造了很多房子，但大多都是空在那里，区长告诉我，这些房子很难卖出去。但是，在家乐福开业后，这些房产成了抢手货，价格开始上涨，开发商争先恐后在那里开发，结果形成了大片的居民区。
商业中心型：譬如成都八宝街、重庆棉花街、武汉武胜等。这类门店的数量很有限，一是因为闹市区的房产本来租金就不便宜，再加上场地条件能适合开卖场的也不多。这些场地最大的问题是交通，停车和送货，乍看很诱人，广告效应不错，但销售额不会太高，未来前景并不乐观，其中一个主要原因是商业中心区居民的外迁和城市的空壳化。家乐福做得最好的商业中心型门店就是成都的八宝街店，这还是因为八宝街周边的居民密度非常高。
富人区型：经典的例子是上海古北，还有成都二店。一般来说大卖场并不适宜在富人云集的地方开店，因为高档住宅的密度比较低，虽然客单高，但来客有限。日用消费品的消费是有限的，再有钱的人在它上面的花费也是有限的，因此，来客数是最重要的。上海古北又是一个特例，因为，它既是外国人和港台人士密集居住的地方，而延安西路对面，又是普通居民非常密集的地方，而且公交非常方便。书包 网 。 想看书来
选址秘诀（2）
SHOPPING MALL型：譬如上海南方商城。家乐福在选择此类店时很小心，因为它喜欢自己独立管理，不希望与其他商家有太多的共用空间。同时，SHOPPING MALL里的场地一般租金比较贵，而对于顾客大量购物又不是很方便，还有就是收货不方便。尽管如此，南方商城还是很成功的，这与它占据了最好的楼层位置有很大关系。当然这类店也有它的好处，就是其他业态可以帮助吸引顾客，延长顾客的逗留时间。
以下是几种不太好的选址。
过路型：譬如珠海香洲、天津南开店。这类门店的一个特点是，看似车水马龙，但由于历史的原因，或由于人们一直以来的习惯，或由于马路太宽，或周边没有别的商业物业。这类场地非常具欺骗性，经验不足，就很容易上当。
断头型：譬如重庆金观音是一个比较失败的选址，因为门店的有一个方向基本上是死胡同，人流不畅通，更重要的是不会有什么车流。即使是家乐福也会犯这样的错误。
河边桥边型：家乐福很忌讳在河边开店，因为河流阻断了人流，使你的商圈大大缩小了。
挑选场地感觉非常重要，一个经验丰富的选址人员，脑袋里有大量的各类场地信息的沉淀，看到某个场地，就会有似曾相识的感觉。有了横向对比，特别是以前似曾相识的场地上开出的店销售如何，有什么优劣势，这对判断眼下场地好坏有非常重要的参考作用。对一个场地的分析一般要包括以下几个方面：
首先是人口数量、结构和密度分析，这也是家乐福最看重的。毕竟在对销售的贡献中来客数的分量要远远超过客单价。更何况，只要人气旺，什么事都好办，店中店也能租个高价。在发达的西方国家，人口数据是不需要去做调查的。只要知道自己的商圈就很容易了解到这个商圈里住了多少户人家，而且有专门的咨询机构可以根据所定商圈的邮政编码，提供非常详尽的有关这些人群的分析，包括人口的性别、年龄、种族、家庭人数、收入、消费支出，甚至包括所居住的房屋信息譬如房价，大小和拥有的车辆数量等，道路状况的信息也很齐全。西方国家可以将GIS（地理信息系统）直接用于选址，例如Mapinfo的产品就被许多零售店所利用，这样可以大大提高选址开店的效率，以赢得时间。因此，西方有许多成熟的基于这些信息建立的各种场地分析的模型，对于选址有很大的帮助。但是在中国这些基础信息基本上是无法通过有关机构取得的，所以只好对每个场地进行实地调研。幸好中国的人工便宜，不然光人口调研就要花一大笔钱。
要做人口调研首先要确定商圈。商圈是根据交通工具的行驶时间来确定的，譬如自行车或公交车行驶5分钟，10分钟，15分钟等，然后再根据相关因素进行细分。在我们所有的调查中，步行10分钟商圈人口最多的是上海武宁路店，达到了155万人，天津的大沽路场地其次，为12万人。自行车十分钟商圈的人口数冠军依然是上海武宁店，达到了51万人之多，其次是天津大沽路35万，上海曲阳店24万，超过20万的还有成都八宝街店和上海宝山店。一般来说，每平方公里达到7万以上的场地就算不错的人口密度了。人口密度大的店销售额都比较高。还有一个重要因素，是人口结构，如果流动人口占比过大，就会影响以家庭为单位的消费，而大卖场主要面向的就是家庭消费，譬如家乐福东莞店就有类似的问题。东莞的人口中大量是外来打工的，赚来的钱有相当一部分要汇回老家，很多人自己都不做饭，也没有太多的家居需要，虽然来客不少，当地人的收入水平不低，但客单价很低。书 包 网 txt小说上传分享
选址秘诀（3）
其次是人车流分析。在家乐福的经营原则中有一条就是“免费停车”，在家乐福人们最喜欢说的一句话就是：No Parking； No Business；意思就是没有停车位就没有生意。现在看起来，应该很好理解，但是十年前，人们都会觉得很奇怪。记得当法国设计师在古北店的室内规划了8000平方米的车位后，还要将屋顶也做成车位，我们都觉得很好奇，车还能停到屋顶。可现在，要是到了节假日，古北屋顶的车位都快不够了。西方的商业发展和城市规划对中国还是有很大的借鉴意义的。既然开车族如此重要，那么在选择场地时就必须多为开车族考虑，要考虑车流的动线以及车流和人流动线的关系。车流还得分客车和货车，两者最好能分开。由于卖场销售高，并需要及时补货，所以供应商的货车经常会排成长龙，如果客车动线和货车动线不清晰，很容易影响顾客的购物，造成交通拥挤。而人流动线必须设计得让顾客容易进出，最好是几个方向都能进出，当然这是理想状况，很多时候做不到。现场要对车流和人流做每
小时流量的统计。
再就是收入水平分析。尽管客单没有人口数量对销售额的影响那么大，但收入仍然是一个非常重要的因素。家庭收入是衡量收入的主要指标。但是，问题是中国居民的很多收入是无法统计的。官方数据往往是不准的。当然，作为城市间的比较还是有用的，毕竟统计的标准是一样的。不要听开发商和当地政府官员和你瞎吹，我去过的几乎每个城市，都说自己的消费水平有多高，特别喜欢说的是餐饮有多火暴，娱乐场所天天爆满，奢侈品市场有多好。有些城市规模不大，收入水平显然不高，那么他们就会对你说：“我们这里的消费畸形，老百姓特喜欢花钱”。其实，一个比较好的衡量收入的方法就是看房价，因为房价是市场形成的，它的高低基本反映了当地居民的收入水平。
再就是对消费支出和消费习惯的分析。消费支出要关注商圈内每户月人均食品和包括家用电器在内的日常用品的支出，这类支出在总支出中的比例。随着人们生活水平的变化，此类支出的比例也会发生变化。此外就是消费习惯。各地的消费习惯是不一样的。譬如有的地方人们不习惯大批量购物，或不习惯在卖场里买生鲜。有的地方开业时，人们不习惯用小推车，甚至购物篮，家乐福甚至得分派店员在门口发放，引导顾客。
场地本身的易达性和可视性也非常重要。所谓易达性是指潜在顾客使用各种交通工具在空间上接近本项目的难易程度。而可视性就是潜在顾客在场地附近能够看见本场地的可能性。好的场地应该可以从几个交通通行方向进入场地入口，这会大大方便开车族。好的场地，应该可以使从四面八方来的人流和车流比较容易地看到，这会大大增加来客的机遇。家乐福之所以比较偏爱十字路口就是这个道理。
根据我们的调查，在家乐福的来客中有1/3乘坐公交车，1/3骑自行车，还有大量的人是步行。所以，公交状况的好坏直接影响到销售额的高低。最好店门口就有公交站，公交线路要多。还有，就是场地外面要规划自行车的停车位，西方国家连马路上自行车道都没有规划，它们的卖场外面自然也就不会有自行车停车场了。txt电子书分享平台
选址秘诀（4）
竞争对手也是一个选址时必须考虑的重要因素。当然，这方面还受到政府管制的影响，不过，特别要注意的是用动态的眼光去看眼前的位置，特别是居民密集的地方通往场地的路上是否可能会有新的竞争对手出现，如果真是这样的话，那么就会阻断人流，因此场地离居民密集地距离不能太远。在家乐福内部并不把百货店作为自己的竞争对手，反而认为它是大卖场的有益补充，能够帮助吸引更多的消费者。
场地本身的结构对今后的经营也有很大的影响。这其中包括对卖场，库房、机房、办公场所等的大小、尺寸、层数和层高、楼面荷载、水电气配备、入口等的要求。起初，家乐福只有一些很粗的标准譬如1997年的时候发展部内部制定了一个场地标准。要求销售面积要大于5000平方米，最好是8000到10000平方米，销售面积应该占总租赁面积的60％到70％，如果是多层的话占50％，仓库面积占总面积的12％～17％；加工区占6％，办公区占6％～8％。室外停车位占有的面积为28平方米，地下室停车位为30平方米，自行车为1平方米。楼面荷载每平方米要大于750公斤（现在看来要求过高了），要配备1500～2000kVA的电和每天80吨水。同时还对收货区和入口有一些具体的规定。至于楼层，多层的不能高于三层，进深不能小于60米，层高不能低于4米（现在看来太低了）等，但总的来说还是非常灵活的，没有沃尔玛、麦德龙这些企业要求那么严格。这也为家乐福迅速扩张，选择优质的地理位置提供了条件。
在零售行业，从事选址的人员叫发展经理、拓展经理或开发经理。选址人员必须具备很多素质，他必须有与人打交道的能力，懂得基本的房地产、工程建设知识，能看懂建筑平面图，还必须懂得如何谈判租赁和购买合同，懂得应该和什么政府部门打交道，怎么打交道。要能吃苦，有在异地他乡独立作战的精神。最关键的是要知道如何达成交易（close the deal）。有的人项目谈了一大堆，但到关键时刻就是无法把合同谈下来。家乐福早期的发展经理还必须学会用Investment Help做投资分析，要负责组织市场调查。
市场领先者和开拓者总是要付出相当的代价的，家乐福也不例外。这些代价包括选错城市、销售额预估严重失误、对标准遵循程度的理解差异、法律上未争取到最好的保护、投资失控、决策程序模糊等。事实上，选址过程中也存在着大量误区：
1速度与质量，鱼与熊掌不可兼得
疯狂的扩张使很多大卖场企业，也包括一些其他现代零售业态的企业的选址质量下降，要保证完成惊人的开店数量，选址的质量必然下降，这是客观规律。一个好的场地的获得一般周期在半年到一年，这还要看运气如何。所以一般来说，很难做到两全其美，鱼与熊掌兼得。家乐福的扩张节奏还是掌握得比较好的，每个区一年开两三家店，质量还是基本能够保证的。
2短期利益与长期利益的两难处境
任何一家企业，特别是上市公司，都会遭到来自股东或市场的压力。有的场地从中长期看都是很好的。虽然短期内销售不会太高，但从长远看，它的销售会远远超过其他场地，但迫于业绩压力，有时也只好放弃，这在家乐福也是一样。不过，最好的最理性的办法是做一个组合，把短期效益和长期效益结合起来。书 包 网 txt小说上传分享
选址秘诀（5）
3“十字路口”和“繁华闹市”的误区
国外有句选址的格言，就是最好的地址是“十字路口”，但是把它运用到中国可能就是一个很大的误区。因为，中国与西方国家城市的一个最大区别是，中国有自行车道，而十字路口就有很多隔离带，因此小汽车无法直接进入卖场，十字路口虽然可视性好，但未必是最好的选址。这反映了一个很常见的问题，生搬硬套国外的经验是要害死人的。而选在繁华闹市的店则走了另一个极端，是“符合中国国情”的误区，其销售走势大多也不很理想，特别是从长期来看。
4决策过程“陷阱”
为了使选址决策更“科学化”，不少企业会让业务部门譬如发采购部、门店参与决策，在有的企业甚至业务部门有否决权，这是一种“选址决策陷阱”。在这种安排下，选址走入了“预算瓶颈”，开店工作将受极大影响。业务部门是业绩考核的对象，如果他们直接参与选址的评估，结果就会把前景预想得非常悲观，那么场地的谈判会非常艰难，很多情况下，会输给竞争对手。家乐福的场地决策权，除了后来使用的第三方客观评估外，主要由国别总裁、场地所在的区经理和发展总监共同决策。
5“高度重视”与“吝啬”的投入
一般来说，企业的一把手都会把1/2以上的时间化在考察新项目上，家乐福的区经理和国别总裁差不多要把2/3的时间花在扩张上，对选址也是非常重视。但很多企业在选址上的资金投入极为“吝啬”，希望能“少花钱多办事”，在最少投入的基础上找到好的网点，能省的投资尽量省，这是丢了西瓜捡了芝麻，与后期巨大的建造和经营风险相比，选址上的投入的性价比是最高的。
6销售额预估的困境
要评估一个场地，必须要做投资分析，而投资分析的首要基础是要预估新店的销售额。鉴于中国基础资料的缺乏和企业历史数据的不足，要准确预测是非常困难的。就算家乐福这样的企业，销售额预估也经常会出错。
7致命的环节与专业化的缺乏
有的人认为选错几个场地没关系，只要大部分对就行了。事实上零售业要赚钱很难，但要输钱却很容易，一年亏掉个几百万元是轻而易举的。一个开坏了的店可能会抵消掉好几家的盈利。而一个店的其他东西都可以改变，唯独地址是无法改变的。因此，选址之重要勿容置疑，但是发展或选址队伍在卖场经营的各个环节中却是最缺乏专业培训的，这和还没有成熟的系统的理论有很大的关系。
8静态选址和动态选址
选址就像下围棋。围棋高手是要让每一个子发挥最大的效力，它的效力不是指现在，而是在当周围布满其他棋子的时候效力最大。这就是动态选址的道理，这也是选址中很难掌握的，也是最容易犯错误的。竞争是最大的成本，时间是不会倒流的，失去的机会也许永远也不会再回来了。
9人海战术的误区
要找到好的场地不能靠人海战术，人多并不能解决问题，要建立一支敬业、专业和朝气蓬勃的精干的队伍，素质全面的队伍，人不在多，在精。
10发展与供应链的脱节
选址与后期的供应链有着密切的关系，再好的场地如果供应链有问题，业绩也不会好。因此在选址时要充分考虑供应链的问题：规模效应和城市集群效应。家乐福的供应链依赖当地供应商或代理商直送，所以在选址时一般问题都不大。如果是要通过物流中心集中配送，选址时就必须考虑物流的问题。
选址如选对象，俗话说结婚容易离婚难，这店要是开了，再关那可真是劳民伤财了。经营不好，场地好问题还不大，会有人来收购。但要是场地本身有问题，那就是到时候想卖都没人要了。
家乐福的地产经（1）
家乐福古北店坐落在上海最早的富人区，虹桥开发区的中心地带，毗邻延安西路，这里几乎每天都是人潮汹涌，车水马龙。跨入店里，赫然出现在眼前的仿佛是一幅20世纪30年代上海城的小吃摊与现代美食城的融合，镂花木质的窗框与教堂式华丽的彩绘玻璃，充满现代感的白色吊灯与磨砂玻璃作为装饰，形成了一种带有经典却别具时尚的风格。提着家乐福购物袋的男男女女，老老少少尽情享受着里面的美味佳肴。只见蟹粉小笼、牛肉锅贴、鲜肉生煎、虾仁小馄饨等老上海小吃的“沪上亭”，用的是仿30年代老上海风格的竖立式招牌，醒目而不失品位。还有在台湾30余年长旺不衰的明星小店“阿宗面线”，曾创造2分钟就能卖掉一碗的神奇；来自厦门的“炖品世家”；深受英国王子查尔斯青睐的“喜运来烧腊茶餐厅”；日式铁板烧名店“一番屋铁板烧”；弥漫70年代台湾风情的冰店“采果园”；家庭式日菜小店“丸天家”；始创于一位北平老兵的牛肉面店“老董牛肉面”。
这就是上海滩赫赫有名的美食城“大食代”。上海的老商业中心徐家汇的美罗城有一个“大食代”，如今它出现在了大卖场里，而且其装修格调甚至还超过了徐家汇，在这个每年顾客人数超出六百万，销售额超出十亿元人民币的大卖场里，其销售业绩与徐家汇相比绝对不会逊色多少。
大食代的周围还有音乐西餐厅、季诺意式餐厅、麦当劳、洋风馆，也有必胜客宅急送、丝芙兰、柯达、锦江旅游、宜高高尔夫、巴黎三城眼镜，甚至还有英、日、韩等各种语言培训课程的销售点。
这就是家乐福卖场商铺的经典杰作，其中有的铺位每日每平方米的租金超过了匪夷所思的30元，将近5000平方米的商铺，总年收入2000年就已经超过了2000万元，估计现在怎么也翻了一番。
作为家乐福的全国发展总监，从1996年开始我就一直和全国各地各种各样的房地产商打交道。那时，中国还没有真正意义上的商业房地产和商业房地产商。所谓房地产还基本限于住宅和办公楼的开发。所以，在20世纪90年代后期，寻找适合大卖场经营的场地非常困难。
在1996年陪同计委考察法国家乐福时，我就发现在家乐福卖场的外面有大量供出租的商铺，而且法国家乐福有专门的房地产部门，负责建造大型商业物业，除了家乐福自己作为该物业的主力店外，还有将物业租赁给别的诸如百货店和专业店等。买地自建的这些物业依赖租金获取自己稳定的投资回报，同时，随着时间的推移其土地和地上建筑物也会有相当大的增值。
家乐福在中国的扩张进程中从一开始就带着一些商业房地产的经营思想。中国的第一家店北京创益佳的收银线外的面积虽然不大，但也设立了200多平方米的供出租的小商铺。由于每天几万的火暴人流，这200多平方米的商铺很快就被一抢而空，虽然租金相当昂贵，超过了每平方米每天20元，已经是家乐福原租金的十几倍，但还是一铺难求，在租户等候名单上排起了长龙。
在家乐福内部，这些收银线外的商铺被称为“购物中心”（Shopping Mall），它都是由门店自己管理的，也算作门店的收入。开始只算是个副业，小试牛刀而已。1998年家乐福总部正式成立招商部（Shopping Mall Department），并从麦格理那里挖来了一个澳大利亚人做招商总监，才开始真正把它当做一门商业房地产的生意来做。 txt小说上传分享
家乐福的地产经（2）
家乐福等大卖场的商铺造就了一大批新品牌的兴起，这批品牌专门选择在各个卖场经营，价格相对闹市区要便宜，而人流和销售却有保证。家乐福转租商铺的业态组合也很有讲究，它包括服装，其中主要是童装、休闲服、衬衫等，化妆品、保健药品、烟酒、书店、食品（含茶叶店）、鞋包皮具箱包、彩扩冲印、娱乐（特别是儿童娱乐）、运动器材、厨具展示等。还有就是社区服务类，包括干洗、修鞋、裁缝、花店、旅行社等。然后就是各类中西快餐包括麦当劳、必胜客、各类水吧，甚至整个美食广场。各类商铺的租金承受能力是不一样的，一般来说品牌越好租金越低，但为了保证整体形象，租户的合理组合非常重要，要取得租金收益和品牌形象之间的平衡。家乐福定的指导原则是要求它首先必须能够满足来大卖场购物的消费者的需求，为大卖场提供必要的补充，给顾客提供便利，其次才是对回报率的要求。
家乐福转
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