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家乐福在中国:十字路口-第3部分
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记者的描述基本反映了当时的状况，只是说家乐福的投入不会突破1000万元人民币，则与实际情况大相径庭。一般来说，家乐福租赁的场地一般要投入5000多万元进行二次装修，购置设备和IT、防盗系统，有的店譬如上海的南方商城、北京马连道店和宁波的江东店等的投资都接近了7000万元。
当时还有不止一家媒体报道，家乐福棉花街店开业之初，曾放话5公里内不会再有商场存活，而这显然又是记者的神来之笔，因为同时负责媒体和政府关系的我一直设法使家乐福保持低调，是非躲还来不及，更不会把自己放在探照灯下去让人评说，引起太多的注意。
棉花街店的开张使家乐福的一只脚踏进了大西南，这具有标志性的一步既坚定了家乐福继续在西南扩张的决心，又使当地的消费者和政府亲身体验了现代化卖场的魅力，这为进军成都和开设重庆二店打下了良好的基础。
只要好场地，钱不是问题（1）
一天，官汉仁把我叫到他的办公室，“Richard［ri∫a：r］”，他一直都用他的法式英语这么称呼我。“我们的开店的速度还要加快”。我问他每年要开多少店，现在公司还在亏损，资金有保障吗？官胸有成竹地说，“只要是好场地，有多少开多少，钱不是问题，我只要给总部去个电话，马上就可以划过来，就这么简单”。
什么是好的场地？进入家乐福后我知道零售业有一个人所皆知的“圣经”。那是所谓的成功的三个关键因素，是什么呢？第一是地段，第二是地段，第三还是地段（Location；Location；Location）。这句“圣经”听起来有点故作神秘，其实有非常丰富的内涵。
之所以把场地的好坏提升到如此高度，首先是因为场地是稀缺资源，是不可改变的经营要素，而有意思的是，场地选择也是最容易犯错误的环节，这种错误往往是无法挽救的错误。
场地选择和谈判的过程也就是投资项目选择和投资分析的过程。谈判是否成功在很大程度上取决于对投资结果的把握性有多大。没有较为可靠的投资分析，仅靠经验判断，或只有投资分析而没有经验判断，都会增加谈判的难度，拉长决策的时间，增加项目选择的盲目性。问题是，由于存在太多的不确定因素和处于动态环境中，所以对一个场地未来经营的预测分析的困难非常大，且场地越大，不确定性因素越多，风险也越大。麦当劳只需要对步行5分钟内商圈作深入研究，而像家乐福这样的大卖场的研究范围要大到开车15分钟的商圈。
事实上，家乐福早期的选点决策主要还是依赖经验，一个场地的好坏，主要依赖管理层的判断。所以，在我作为家乐福发展总监任内开的26家店中，失败的例子也不少。我相信，尽管决策对经验的依赖性较大，但仍然要有一套相对科学的主要基于客观数据分析的评估体系来帮助减少犯错误的几率。同时，这种评估体系的建立至少可以横向比较各项目之间的优劣。
投资分析要依赖于一系列假设的经验数据，各公司经营能力不同，各卖场所处的环境和城市不同，这些假设的经验数据也会有所不同。所以，新建公司由于没有经验数据，或成熟的公司进入一个新的城市或区域，投资分析的难度会很大。因为较为准确的投资分析必须要有：①较为客观的各种反映经营能力的参数；②环境类似的参照物（类似地理位置和结构的店）。投资分析还需要与公司的发展战略，投资人的实力和赢利预期等因素相结合。对投资分析结果的判断在很大程度上是与上述因素相关联的。
家乐福总部有一个投资分析的工具，叫investment help，我们从1997年开始使用这套工具。亚洲区财务总监专门到北京来给我做了培训，然后再由我给其他发展经理和相关财务人员进行培训。这套工具在使用过程中也在不断的加以修正以符合中国实际状况。这是一套用Excel编制的程序，主要是用来对新项目进行财务评估。
要评估一个项目，首先要有一些重要的假设或预测。家乐福内部的投资分析的年限一般为十年，而主要指标假设，家乐福内部叫Key Assumption包括：①销售及其年增长幅度；②其他收入的预测；③毛利率和商业毛利率；④人力成本（对当地竞争对手的调查）；⑤营运成本；⑥投资预估；⑦通胀率，库存周转天数，供应商账期；⑧总部费用等。书包 网 。 想看书来
只要好场地，钱不是问题（2）
这些假设的确立过程反映了公司的经营战略和策略。一般来说，在进入一个新城市时，我们会把第一年的毛利率定的比较低，目的是能够通过低价策略获取尽可能多的市场份额。商业毛利率是销售毛利，其他营业收入和返佣费用收入的总和。而其中的其他营业收入主要就是通道费。商业毛利率内部的结构比例反映了公司的经营策略，事实上，在家乐福，销售毛利一直压得很低，而其他营业收入和返佣费用收入两项一直呈上升趋势。销售毛利是透明的，谁也瞒不了谁，但后两项是比较隐蔽的，也是非常有力的竞争武器。家乐福重视后两项的经营策略影响了中国整个零售行业，各零售商家纷纷效仿。
再譬如在这个分析工具中，所有各项经营要素都是以税后销售额的百分比来进行设定的，它有很深刻的内涵。首先，它表明，销售是第一位的，只有销售好，各项经营参数的数据才会比较好看；此外，各项费用和成本都是与销售挂钩的，只要销售好，那么费用和成本预算可以增加，市场营销预算和人力成本预算就会提高，而这又能进一步推动销售的增长，销售增长又能扩大费用预算，如此形成良性循环，提高自身的竞争能力。所以，每个家乐福的店长都会玩命地做销售，因为销售多，他能花的钱就越多，可用的人就越能干，可用的人也越多。
还有一个例子就是对库存周转的控制。库存周转天数是一个影响现金流量的关键因素。要控制好库存周转天数，就必须控制好采购和销售速度。周转天数最理想的是在45天左右，太高库存占用资金过多，太少又会造成缺货，影响后来的库存周转。一般来说，家乐福的供货商延期付款天数可以达到90天左右，那么如果能把库存周转天数控制在45天，就有45天的负流动资金，这是一笔相当庞大的数目。
投资分析的主要指标有两项，其一是投资回报率（ROI），也就是现金和税后利润投资回报率，一般以第三年为准，因为家乐福认为第三年才能真正反映这家店的真正业绩水平，前两年都是不太稳定的。我任期内，家乐福对ROI的要求必须达到7％以上，再就是内部回报率（IRR），要达到20％以上，由于中国的场地业主一般都比较注重短期内的效益，而并不太关心五年以后的效益，所以这个反映十年期回报的指标一般都不会有问题，而且非常好。这也反映了家乐福这些跨国公司在看待项目时的不同眼光，长期来看，他们是真正的赢家。
主要指标的假设必须经过中国区执委会甚至亚洲或集团财务部门的同意才能作修改，如果某个项目为了达到指标要求而必须要对其中的假设作修改，譬如毛利率、人工成本等，那么一定要在评估过程中特别说明，并得到上级审批。
官汉仁的豪言壮语“只要是好场地，有多少开多少，钱不是问题”给了我谈判场地很大的余地。因为，从投资分析的角度看，买地自建的ROI和IRR都比租赁场地要好，因为从财务上讲，买地自建的固定资产投资折旧期比较长，每年的折旧比租赁场地的租金要少很多。当然前者对现金流的压力比较大。一旦租赁场地谈不下来，或有的业主只卖不租，那么只要ROI和IRR能达标，我就可以把它签下来。而这对许多公司，特别是像我后来服务的物美这样的中国公司来说是很难承受的。再就是，因为ROI是计算第三年的，所以只要能把租金水平调整好，譬如预付几年，就可以提高第三年的ROI水平。当然，这么做有一定的法律风险。可以说，投资分析的结果一定要与公司的发展战略和投资人的赢利要求相结合，对投资分析结果的判断在很大程度上是与上述两个因素相关联的。 。 想看书来
只要好场地，钱不是问题（3）
国际上，投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价值，可分为静态法和动态法。静态法是不考虑资金时间价值的分析评价方法。静态法中最基本的方法，有不考虑复利的投资报酬率法和投资回收期法。静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易实用。国外常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，可以获得利息而增值。用于投资，可以获得利润报酬而增值。随着时间的推延，资金的增值越大。因此，资金具有时间价值的特性。简单说，所谓资本的时间价值就是钱是有“时间”这个单位的，“今天的”一元钱要大于“明天的”一元钱。企业投资的资金多数来自资本市场或银行，因此企业只有在考虑资金时间价值的情况下，对投资或收益进行比较，才能得到正确的评价。所以现代企业在做投资决策时，多采用动态分析法。动态分析法很多，应用也很灵活，最基本的方法有净现值法（Net Present Value简称NPV）和内部收益法（Internal Rate of Return简称IRR）。家乐福内部重视动态ROI和IRR，而NPV基本不看。
在零售业的投资分析中最关键也是最难把握的是预测新开门店的销售额（Turnover Forecast）。
在指标假设上，家乐福是很先进的，这主要体现了它先进的经营管理理念。但在销售额预估上，却经历过许多挫折。关于销售预估，在国际上有许多理论，为此我专门去法国参加了集团组织的研讨会，和一些有名的咨询公司进行过探讨。
这些理论归结起来有这么几种：第一是类比法，这也是比较实用的，也就是在公司经营的所有门店中，挑出几家地理位置、人口状况等各项立地条件类似的商家，然后拿它们与新的场地进行对比，参照这些门店的来客数和客单价估算出新场地的销售额。这种方法比较容易懂，但前提是必须要有足够多的门店供选择比较，此外，各种立地条件比较经常会掺杂人为主管的因素；第二种是用数学方法对现有门店进行回归分析，总结出其中的规律，并用此规律来推算新场地的销售额；第三是给新场地划定一定的商圈，并对该商圈里的人口结构、收入水平、消费结构、竞争状况等作详细分析，用一定的数理统计方法估算出销售额。不管怎样，西方国家的销售额预估理论都是建立在大量现有数据的基础上的，这些数据包括邮政编码系统及其代表的详细的人口数量和质量指标，各项收入和消费支出的统计数据，地理位置的详细图示等。但在中国，这些方法都失效了，原因很简单，没有很好的数据，就连起码的人口数据都不全。开始我们还查统计年鉴，后来发现这些数据没有太多的用途，光人口就有城区人口、城市人口、农村人口、总人口、户籍人口、流动人口、常住人口等五花八门的数据，不知道应该采用哪个。所以有时候，看到场地周围房子很多，但很有可能统计出来的人口，譬如这个区域的户籍人口根本没有多少，原因是很多人买了房不在那里住，或在那里住，户籍却在别的地方，没迁过来。而统计年鉴的人口都太笼统，没有我们想要的商圈的人口数据，不像西方国家只要把界限划定，就很容易找出这个范围的邮政编码和相对应的人口数据。 电子书 分享网站
只要好场地，钱不是问题（4）
至于其他参数譬如收入、消费、人口结构、竞争对手等就更难以取得。统计年鉴上的收入只能作参考，很多人的收入是没有纳入统计范围的。至于消费统计则国家统计的分类与零售业的分类区别很大，牛头不对马嘴。总之，我们发现，要对场地有更好的了解，西方国家的那些理论根本用不上，而所有资料和数据只有从头开始，就每个场地进行市场调查，幸亏中国的人工便宜，不然光这项费用就不得了。
我们开始摸索市场调查的方法和内容。当时，国内的市场调查公司很少，也都没有做卖场市调的经验，一切还得靠我们自己摸索。“摸着石头过河”吧，这是官汉仁常挂在嘴边的话。经过几年的探索，包括和许多市调公司合作，后来总算有了一套比较系统的东西。
首先是关于商圈的科学划分。商圈可分为三个层次，即核心商圈、次级商圈和边缘商圈。核心商圈是指最接近店铺的区域；次级商圈是指核心商圈的外围区域；边缘商圈是指次级商圈以外的区域。有两种方法确定商圈，其一是根据直线距离（距离场地的公里数），其二是根据交通工具行驶时间（如5分钟、10分钟和15分钟）。第一种方法很容易做，但不准确，没有考虑顾客到达场地真正需要的时间，第二种方法比较麻烦，但相对比较准确，家乐福采取了这种方法，也是目前大多数公司采用的方法。
商圈内要调查的内容包括：1人口：常住和流动人口；人口分布和人口迁移动向；（有的地方现在没有人，今后可能人很多；有的地方则正好相反）；人口的结构也很重要，流动人口多的地方是不适合家乐福的。人口是决定销售额最主要的因素。但是中国的人口概念很复杂：有常住和流动人口；户口所在地人口和非户口所在地人口；城市人口、城区人口、城镇人口；总人口、农村人口等，要搞清楚不太容易。2收入和消费支出（以家庭为主）：收入水平高的地方是不是就客单价高呢？收入水平低的地方是不是就客单价低呢？不见得。要以家庭为单位去考察收入，还要考虑隐性收入的问题。主要考察以家庭为单位的消费，特别是在超市或大卖场的消费支出很重要，还有就是要考虑消费习惯。3购买频率：购买频率这也是一个较重要的指标，它会同时影响每天的来客数和客单价，也影响商家的经营行为。4渗透率：它反映了商家经营水平和竞争能力，也就是说，有效商圈内的多少家庭的消费支出是在你的店里实现的。5竞争状况（同业态和不同业态之间的竞争）：特别要关注竞争对手，竞争对手的经营状况是一个很好的参考。竞争对手会分流掉多少商圈内的家庭消费支出和来客数。6场地条件，这包括交通和人流走向、出入口的便捷程度、公交线、商场结构等。7要动态考虑问题，特别要注意城市规划，中国许多城市就像个大工地，所以一定要注意城市规划，要是明天在你的店门口突然要架一座立交桥，那不就如灾难降临吗？
我已记不得自己所经手过多少市场调查和投资分析，起码应该也有上百个吧，我把家乐福开的店做了个归类，其实这些类别并不是事先计划好的，是实践出来的：
社区型：代表是北京创益佳、马连道、方庄店；上海曲阳、武宁、宝山、万里店；深圳南头梅林店；天津南开、龙城店；南京大桥店；无锡悦福店；东莞东盛店等，这类店数量最多，家乐福前期开的大多数是这类点，这类门店销售额有保证，但潜力未必很大，也就是说耐力不足。
交通枢纽型：典型的如武汉十升店、沈阳北站店，这类店数量不多，销售额很难讲。
新区型：典型的如上海金桥、青岛名达、宁波江东、苏州体育场等，这类店短期未必业绩好，有风险，但可能潜力很大。
商业中心型：如成都八宝街店、重庆棉花街店、武汉武胜店等，数量不多，这些店乍看很诱人，车水马龙的，但效益很难讲，未来前景不乐观。
富人区型：上海古北店。数量不多，客单高，来客有限，古北是特例。
SHOPPING MALL型：如上海南方商城。有聚客力，但有风险，一般不靠近居民区。
过路型：如珠海香洲店，天津南开店。这类店很具欺骗性，成功概率不高。
断头型：如重庆金观音。客流有限，前景堪忧。
家乐福一般要求市调公司只做抽样调查和数据统计，分析都由发展部门做，后来，为了保持分析结果的客观性，也请了境外公司作第三方评估，不过费用很昂贵，但对于场地的重要性来说，这些投资是必需的。当然，跨国公司的职业经理人降低职业风险的最好办法就是找第三方评估了。说实在，“只要是好场地，有多少开多少”说起来容易，但真要做起来却很难，因为好的场地太难找，而且也只会越来越少。至于要学会判断什么场地好，什么场地不好不仅需要花苦工夫去研究，更需要去实践，也免不了像家乐福那样付出不菲的代价。
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华东区的“傲慢”（1）
比起华北区的冯砚祖和华南区的维尔亚来说，华东区的杜博华生活得非常潇洒。联家超市董事会里共有五人，家乐福占三席，有官汉仁、我和合资企业的总经理杜博华，联华方面有王宗南和良威。由于联华是上海市政府的嫡系企业，是上海市商委的旗帜，所以在联家的经营方面得到了政府的多方面支持。合资企业成立时，联华只派了一名员工进入家乐福，这就是担任发展经理的谢海安，而其他职位全部由合资企业独立聘用。其实，除了参与董事会外，联华对合资企业的日常管理介入很少，就是谢和中方的沟通也随着时间的推移慢慢减少了。
杜的得力助手除了谢海安，还有杜的助理张玲玲，他们在华东区的开拓过程中立下了汗马功劳。华东区1997年开了武宁店，1998年又开出了古北和浦东金桥两家店，每家店的规模都很大，而且年销售额很快都突破了4亿。与北京相比，上海的场地比较好找，而且租金要便宜得多，当时在北京每天每平方米两元以下的场地基本没法看，而上海的场地都只有一元多，而从投入产出看，上海的门店要比其他地区高的多。上海获取执照基本上是联华的事，上海商委权力很大，主管商业的副市长亲自抓商业，所以拿执照问题不是很大。只有在税收问题上会比较麻烦。
由于联家是市属企业，因此税都必须交在市里，联家在各区开设分店是建立一个非独立核算的分支机构，也就是说税收是在市里统一交的，这样一来门店所在的区政府就得不到任何税收收入上的好处，因此区政府就有可能对开发商施加压力，希望它把场地租给那些愿意在区里注册纳税的零售商。最后，只好市里出来协调，将部分税收返还给区里，但就是这样，区里对家乐福还是不那么热心。在所有的租赁合同中，获取营业执照是起租的先决条件，因此与当地政府有密切关系的开发商也是联家获取营业执照的坚强联盟。
华东区显示出强烈的渴望独立的愿望。就像经常会听到有人说，如果让江浙沪三地独立核算的话，那么恐怕其经济总量比香港和台湾还要厉害。如果在家乐福把华东区独立作为一个国别对待的话，那么其业绩肯定也会非常出色。然而，也正是在这点上，杜表现出了在公司政治（Corporate Politics）上的不成熟，缺乏足够的耐心和沉稳。其实，在跨国公司中，公司政治伴随着每个人，你争我夺一点都不比国家政治差。要想有所作为，这方面的修养要好，千万不能站错了队伍。当然，与官场比，它有可以量化的业绩供考量，这是最大的不同。有了好的业绩，说话的底气就足。华东区表现出来的独立意识官汉仁是有所察觉的，但官似乎没有十分灵敏的政治嗅觉，是一个十分朴实的长官。虽然和集团董事会和董事长有非常密切的关系，但却并不善于利用这些关系去摆平下面的诸侯。也许，这对家乐福中国来说是件好事。其实，杜博华并没有什么后台，年轻气盛的他靠的是在上海出色的业绩和广泛的社交能力，但正是这种锋芒毕露的表现，使他失去了一次又一次实现成为中国区第一人的梦想的大好机会。
官对杜比较忍让，对于华东区经常的自行其是也是睁一眼闭一眼，因此双方的矛盾并没有激化。然而，官的继任施荣乐确是一个很有头脑的老板，1998年的一件事埋下了日后杜博华和施荣乐之间的矛盾。
华东区的“傲慢”（2）
那年，施荣乐还是家乐福台湾的总裁，James是家乐福台湾的秘书长。所谓秘书长相当于公共关系总监，然而James与施关系密切，这是在家乐福台湾人所皆知的秘密。早有风传，施荣乐的最大愿望就是成为中国内地的总裁。施荣乐向官汉仁推荐James，希望能让他在内地的门店里得到更多的锻炼，并说James的级别应该高于店长，但愿意从店长干起。官对此请求欣然接受，并把他安排到了上海曲阳店当店长。我不知道是官太木讷，还是太自信，或真的是大智若愚，James的到来使施荣乐有机会及时获悉中国内地家乐福的情况，这是一个非常明显的信号。家乐福的国别总裁的任期一般是四到五年，施在为自己日后的发展作铺垫。
杜博华和官的行事方式非常不同，对于James的到来，显然他是有感觉的，不知道是有高人指点，还是他悟性比较好，他看出了这步棋后面的意思。可想而知James在他手下工作的压力有多大，更何况曲阳店曾经辉煌，销售额开始走下坡，而店长做得好不好，一切都是数据说话。曲阳店在1998年创出年销售额51亿元的纪录后，到1999年的销售下降了近40％，跌到了33亿元。杜要求将James调离。也许是官也嗅出了点什么，在杜的动议下，最后决定将James调往当时经营困难的重庆棉花街店当店长。对于施荣乐和James来说，也许比较好的结果是调往总部所在地的北方区，但是估计曾经在台湾当过店长的北方区的冯砚祖对他的背景并不陌生，不会愿意接受这样的安排，所以最终还是被“发配”到了重庆。James到重庆后心情并不好，一直抱怨这个市场不成熟，消费水平太低，租金太高，重庆棉花街店的销售一直未能得到改观。
作为区经理，杜的大部分时间花在了开店以及协调各种关系上。家乐福的经营能力主要体现在它强大的店长队伍和完善的管理体系中，并不需要区经理过多操心。在中国做事，很多事情都在可与不可之间的地带，如果什么事都要搞得很清楚后才做，那么多半会做不成。在武宁店的问题上，华东区之大胆超出了我的想象。当时的法律审批程序并不是很清楚，也就是说并没有硬性规定所有合同必须要中国区统一谈判和批准，所以一切都取决于区经理是否希望中国区的介入。在经历了一系列险情后，到1997年中期才正式把建立合资企业和有关合同谈判的权力收回到了总部，区里不再有与合作伙伴进行谈判的权力，也没有合同谈判的权利，所有都由我在第一线负责谈判，合同全部要经过高特的审核。
武宁店的合同是在我不知情的情况下签下来的。联家租赁的是位于长寿路834号第六棉纺织厂的其中一个厂房，总面积近12000平方米。由于当时市场上很少有单层上万平方米的建筑物，唯一可以符合这个要求的就是一些厂房。但是，租赁厂房有几个很大的问题，其一是改建成本非常大，说是租赁厂房，其实相当于租赁的是土地，几乎是重建，包括装修，空调、消防系统、水电、电梯等。最大的问题还是厂房占用的都是工业用地，要在里面开设卖场就必须将工业用地转变成商业用地，这不仅需要单独审批，而且需要付出一大笔转性费用。一般来说，不转性就无法取得营业执照，即使用变通方法取得了营业执照也有可能面临被勒令关闭的风险。
华东区的“傲慢”（3）
武宁店的合同是在1996年9月14日签订的，当时，中国区的功能还未完善，包括在法律规范方面。合同中只要求甲方第六棉纺织厂的上级公司上海纺织控股集团公司出具同意土地和建筑物转性的批复，并要求中方与上海房地产管理局签订新的使用权出让合同，并将该土地转变为商业用地，同时承担转性费用。但并没有规定转性必须在什么时候完成，和如果不完成此行为而造成停业，出租方将承担什么样的后果。结果是，在1997年年底武宁店开业时，转性并没有完成，也就是说，甲方并没有按照合同履行义务。而且在很长时间内都没有完成转性，家乐福面临的风险是巨大的，如果出现北京那样的情况，那么很容易被人找到攻击的软肋。对出租方来说，失去的只是租金，但根据中国法律，所有固定资产投资，也就是不可移动拆卸的投资都应该归出租方所有，因此几乎所有风险都在乙方，也就是家乐福身上。
对于华东区来说，走钢丝的事并不是就武宁店一件事。还有一个很敏感的问题是投资限额的问题。根据中国三资企业法，每个合资企业的投资是有一个限额的，联家的限额是3000万美元，也就是25亿元人民币左右，每个租赁的店的投资就要超出5000万元，光一家武宁店的投资就将近9000万元，南方商城接近8000万元，所以开三四家店后的投资额度马上就会被用完，更不用说像古北店那样去买地自建了。而事实上，联家的投资限额很快就用完了，由于中央查得紧，要增加投资限额非常困难，还有就是，要增加投资限额势必要股东增资，而联华除了当初投入了曲阳店这个建筑物就一直不愿意继续投入资金，但又不愿意家乐福单方面增资，稀释其股权。事实上，就是曲阳店这个建筑物的产权也在很长时间内未转到联家的名下。我并不太清楚华东区是怎么解决这个问题的，在未解决增资的情况下，店还是照样在开，由于华东区向来有点我行我素，有时毫无顾忌，在我心里，并不是很愿意介入其中，我只是在某些场合作出了适当的提醒。
从某种程度上讲，杜博华是幸运的，华东区是幸运的，家乐福是幸运的，因为，即使在家乐福受到中央政府调查时，它还是能安然无恙。从另一方面讲，外资在中国要做成功，找到一个合适的合作伙伴有多重要，尽管这意味着你必须让出一大块利益。
华东区充满了竞争对手，但也充满了机会。
1997年9月18日，在中国知名度颇高的日本八佰伴公司突然宣告倒闭。据报道，日本八佰伴是因在国内外投资过度，负债高达1613亿日元无法偿还而被迫破产的。这家曾借日本电视连续剧《阿信》之力深入中国人心，在上海、北京等地商业中都充当过不凡角色的商业巨
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