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世界500强风云-第3部分
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摺痹诔ご�10年的时间中一直是“12款SUV中已达到或接近最安全的车型”。福特声明，超过500 000辆装有290万只固特异（Goodyear）轮胎的“探险者”越野车“一直保持着业界的领先安全性”。。 最好的txt下载网
福特与凡士通的决裂：互推责任，大难临头各自飞（3）
5月21日，由兰姆帕与福特公司行政官员组成的代表团参加了一个会议，结果该会议将矛盾推向了极点。每一方都坚持认为对方应承担事故责任。关于双方共同检测“探险者”事故原因的可能性的工作讨论最后以失败而告终。至此，兰姆帕终止双方合作关系。无论是在国会、法院的舆论面前，还是在无休止的诉讼中，每一方当事人都在为自己辩护。下面的相关链接将讨论情感如何影响消费者对公司的认识。
竞争对手的优势
凡士通的主要竞争对手固特异与米其林（Michelin）及一些小型竞争公司和私有品牌轮胎制造商都有预见性地将轮胎的价格提高了3％～5％。在凡士通召回数百万副轮胎的同时，固特异立即尝试增强其生产能力以取代凡士通的产品，但却试图避免支付加班工资以提高利润。在一份书面声明中，固特异提道，“我们正在和福特亲密合作，共同制定一个强有力的计划，尽快满足消费者的市场需求。”
自2000年开始，经济增长放缓，汽车售量也因此减少，固特异2000年净利润则减少了83％，于是固特异不得不进行产量削减，包括全球裁员7 200名。
反思
无论是在美国还是在国外，购买装有凡士通轮胎的“探险者”越野车的消费者连续几年的伤亡风险都远远高于其他车型的消费者。《纽约时报》早在1996年就报道过这种轮胎的缺陷及其导致事故的原因。直到1999年8月14起恶性死亡事故发生之后，福特公司才在沙特*更换其“探险者”越野车上的凡士通轮胎，他们将这一措施叫做“客户反馈提升计划”（customer notification enhancement）。2000年3月，当电视台对此进行广泛报道后，联邦立法者与这两家制造商才开始认识到问题的严重性。
福特基于其关注底线极力拒绝承认“探险者”越野车存在任何问题。同时，凡士通也未能清楚地解释其在迪凯特工厂及其他一些工厂的粗心大意和忽视消费者安全的行为。当人性丧失的时候，这种少数的道德不正之风就成为了重点，直到律师关注该事件，他们才得以停止。然后为了掩盖他们的过失，他们就将矛头指向了对方，然而消费者的安全问题还在继续受到威胁。在整个事件发展的过程中，拯救生命并没有被摆在首要的位置。最终结果：两家公司招致数百起诉讼，数百万副轮胎被召回，两家公司都被公众形象受损等问题所困扰。
怎么能够允许这种事情发生呢？毕竟，这些公司的高管都不是行为恶毒的人。尽管很不明智，但他们的意图是良好的。或许，他们罪恶的行为首先是从忽视日益严重的安全问题开始的，然后他们拒绝承认自己的错误，甚至掩盖事实。
40年前，通用汽车的科威尔（Corvair）车型也碰到了类似的问题，当时这种带有引擎发动机的汽车的性能很不稳定，在极端条件下的转弯会导致翻车。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）的消费者权益捍卫者的名声就源自其在最畅销的书《任何速度都不安全》（Unsafe at Any Speed）中谴责这种汽车的不安全性能。但通用汽车的高层主管们拒绝承认其汽车存在任何问题——最终，证据无懈可击，诉讼不断，联邦政府1966年基于国家交通与机动车辆安全法（the National Traffic and Motor Vehicle Safety Act）介入此事。国家交通与机动车辆安全法规定，除特殊情况之外，汽车制造商应将后来在汽车中发现的任何缺陷与瑕疵提前告知消费者。 txt小说上传分享
福特与凡士通的决裂：互推责任，大难临头各自飞（4）
就像40年后福特与凡士通两家公司的高管们一样，通用汽车的高管们都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知与道德问题。他们担当一定的公司角色，据此在公司中授权，而这些行为在这些高管的私人生活中几乎是难以想象的。通用汽车前高管约翰·德罗宁（John DeLorean）是第一个提及这种二分法的人：
将科威尔投放市场的这些人并非不道德。他们都拥有自己的家庭与孩子，他们充满热情，如果他们个人事先知道车子存在问题的话，他们不可能支持这个项目，“你们正在用这种车杀死和伤害人们。”但在商业活动中，因所有的事情都受到成本、公司目标与产品期限的限制，这些人会选择支持该产品，他们中的大多数并不像其作为一个独立个体时那样考虑问题。
我们不得不问：为什么销售额和利润与不惜一切代价的行为会同步呢？参见下面的相关链接。
启示录
公司应积极避免发生产品责任诉讼。在现在的诉讼环境下，公司主管应意识到产品责任诉讼有可能使公司破产。现在的商业领域变得更加危险，不谨慎或漠不关心都会导致更大的风险。所以，公司需要认真及客观地检测任何可能会影响到消费者健康与安全的产品。有时候，这种检测可能需要延迟产品的发布，即使竞争对手能从这种延迟中获得竞争优势。将一种不安全产品投放市场的风险要远远超出竞争对手威胁带来的风险。
必须对人们关于产品安全的质疑与投诉进行彻底调查。我们应从本案例中学会，不管公司管理层对其产品具有多么充足的信心，对于任何遭受质疑与投诉的产品，公司必须马上对其进行彻底调查，拖延或忽视投诉风险的态度都不可以接受。
有时候，问题的根源并非显而易见，或者，比一开始考虑的要更为复杂。在普利司通…凡士通公司的案例中，客观研究应将重心放在“探险者”越野车与凡士通轮胎二者及其如何纠正错误以减少翻车事故与拯救生命上面。
消费者的健康和安全与公司的良好运行完全可以做到兼容。如果忽视这点的话，则会是一种两败俱伤的情景：消费者受到伤害，当诉讼增长及公司运营亏损增加时，公司也将受到伤害。既然这样，那为什么公司的心态总是“我们（公司）vs他们（消费者）”呢？公司与消费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利最大化的同时，也就形成了公司与消费者双赢的境地。
在最坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1999年末到2000年初期间，福特与凡士通两家公司都面临着一个转折点。涉及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现，第一起事故发生在高温天气下的沙特*，随后几个月事故不断发生。这时公司该如何面对呢？
一项挽救策略的实施异常艰难，与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于最强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略——将所有的责任归咎于凡士通，并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。
凡士通则显得更加无助，因为其几乎不可能否认轮胎脱落的事实，尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司错误地选择了低质量的轮胎，但凡士通公司还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利害关系包括两家公司的声誉与经济地位、凡士通的生存，最重要的则是无数使用者的生命。
安抚通常是最好的挽救策略。这需要公司认识到并完全承认问题中的过失，且清除风险，只要能够识别问题的根源并及时纠正，即使是召回全部产品也是必要的。这样的举措的确会成本巨大，但相对公司的生存及消费者的健康而言，这根本算不了什么。
没有哪种挽救策略不需要付出巨大的代价。行动的第一步在于将主要的开支放在未来，因为届时公司需要面对巨*律费用及赔偿损失的暴涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响，尽管法律费用不可避免，但可以挽救公司及其声誉，并使公司在不久的将来重新实现盈利。
双方应共同承担责任，问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司之所以丧失公众信任的最重要的原因。两家公司双方否认并相互指责，而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说，让他们接受这点确实是太难了（同时也会令他人感到惊奇），因为他们担心，在承认这些之后，他们会被判有罪。
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欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（1）
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？
意料之外的失败
随着1992年4月欧洲迪士尼乐园开业仪式的临近，迪士尼公司举行了一个盛大的交流会，目的在于向欧洲人宣布那个神话般的迪士尼乐园现在已与他们近在咫尺了，迪士尼公司还盛情款待了诸多来参观造访的出版社与广播媒体。盛大的开幕式与工作人员的热情给大部分的媒体人士留下了积极良好的印象。然而，这些公关方面的努力也因为开业仪式过于隆重以及没有提供接触迪士尼管理层的机会而受到了一些人士的批评。
令人难以置信的是，在1992年欧洲迪士尼乐园开业后不久，迪士尼公司就发现其无法实现预期的收益目标。欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的预期根本就无法实现。
实际上，迪士尼公司最初是以实现收益目标来确定乐园的门票与酒店价格的，并认为无论是什么价格，都一定会有人光顾。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50％。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。我们可以将欧洲迪士尼乐园最初的定价策略称为“撇脂定价法”（Skimming Pricing）。下面的相关链接将讨论撇脂定价法及其相反的定价策略——“渗透定价法”（Penetration Pricing）。
迪士尼公司的管理层不久就意识到他们犯了一个计算上的错误。去佛罗里达州迪士尼乐园的游客通常会待上4天以上，与拥有3个主题乐园的佛罗里达州迪士尼乐园相比，来游览只有一个主题乐园的欧洲迪士尼乐园的游客最多只会待上2天。许多游客都是一大早来乐园就直接去游玩，一直待到很晚，第二天一早结完账退房，再回到乐园进行最后的探险。
尽管早期有人批评欧洲迪士尼乐园，但其主要问题不在于公众的接受程度低。欧洲人很喜欢这个乐园，自从开放以来，每个月都可以吸引近100万的游客，并很快就达到了原先的目标。游客们的惠顾使得欧洲迪士尼乐园成了欧洲花费最大最吸引人的游乐园。但大量节俭的游客并没有让迪士尼公司实现收益与利润目标，也无法弥补其日益膨胀的管理开支。
其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。 电子书 分享网站
欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（2）
还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，”一位管理人员回忆道，“结果怎样？每个人都要吃早餐，我们不得不努力在仅有350个座位的餐馆里为2 500人提供早餐，排队买早餐的人实在是太多了。”
迪士尼公司也没有预见到另一个需求，这次是来自旅游大巴司机的需求。迪士尼公司为司机们建造的休息室只能容纳50个司机，而在高峰期每天有2 000个司机需要休息。“从不耐烦的旅游大巴司机到抱怨的银行家，迪士尼乐园真是得罪了不少的欧洲人。”
在1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐乐园的损失已高达亿美元，并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。（截止1993年12月31日，累计损失达到亿法郎，相当于亿美元。）沃尔特迪士尼公司直到次年春天还在筹集亿美元，用来挽救欧洲迪士尼乐园。这个步履维艰的乐园还背负着沉重的利息负担。正如表7—3所示，在44亿美元的总投资中只有32％的资本是权益融资，有29亿美元主要是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％，可见其财务杠杆很高，而且已不能靠经营来弥补由于利率上升而增加的管理费用，迪士尼公司与银行进行了谈判，希望能够重组债务结构与再融资。
奋力重振
在第一个财政年度内，欧洲迪士尼乐园的损失达亿美元，这意味着每天损失超过250万美元。但实际情况并不像这些统计数据显示的那样可怕，实际上，欧洲迪士尼乐园仍然产生了营业利润，只不过非营业成本使其出现了较大的赤字而已。
尽管欧洲迪士尼乐园的运营状况有所改善，但远未达到令人满意的地步。欧洲迪士尼乐园花了20个月的时间才平息那些风波，并调整各种错误的估计，主要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪士尼商品的意愿的错误估计，欧洲迪士尼乐园的运营状况也得以逐步改善。
到1994年初，欧洲迪士尼乐园变更得更能为人们所接受。一些酒店房间进行了减价，例如，从每天76美元减少到51美元。10美元一件的T恤衫与5美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票价格从38美元降到了30美元。并且由于实行流水线操作与减少了900多个工作岗位，经营成本也降低了7％。
效率与节约成为了欧洲迪士尼乐园新的口号。商场里的商品从30 000种削减到了17 000种，剩余的商品都是纯粹的美国迪士尼产品（公司原本以为，欧洲人更喜欢一些精致的商品，而非绚丽俗气的米老鼠纪念品，但事实并非如此）。欧洲迪士尼乐园提供的食品种类也减少了50％以上。公司还重新设计了培训计划，以激励9 000名全职员工对顾客的需求更加关注，并能够更灵活地完成他们的任务。与公众游客接触的员工还要参加西班牙语与德语的速成课程。
然而，正如我们所看到的那样，问题并不在于游客的人数，尽管经济衰退与较高的产品与服务定价使游客人数减少了一些。在开业的前20个月里，欧洲迪士尼乐园仍然接待了1 800万的游客。不过他们不像游览美国迪士尼乐园的人一样花费巨大。欧洲迪士尼乐园的高价策略曾经让很多欧洲旅行社望而却步，现在，迪士尼公司正在努力采取行动，希望与这些旅行社建立起良好的合作关系。书包 网 。 想看书来
欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（3）
迪士尼公司的管理层希望通过将酒店出售给私人经营而减少沉重的利息负担。但是，这些酒店的入住率只有55％，这对于那些投资者来说，实在没有太大的吸引力。虽然经济衰退也是导致低入住率的一个重要原因，但最主要的问题还是在于对住房需求的错误估计。因为欧洲迪士尼乐园到巴黎市中心仅需35分钟，这样许多游客就住在城里了。大约在欧洲迪士尼乐园开业的同一时期，法国的房地产市场开始崩盘，这使得酒店在短期内很难出售，这无疑会增加公司的管理支出负担，并使得公司的经营前景变得暗淡。
当一些分析人士正讨论要彻底放弃欧洲迪士尼乐园的时候，他们忘记了奥兰多的迪士尼乐园原先也曾是如此的令人失望，其成本比预期的要高，而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪士尼乐园最终还是成为了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。
后续发展
1994年3月15日，欧洲迪士尼乐园与债权人达成一项协议，旨在让欧洲迪士尼乐园在1995年9月30日以前实现盈利。欧洲银行愿意再为其提供5亿美元的资金，并做出进一步的让步，例如免除18个月的贷款利息，并把所有本金偿还的期限推迟3年。与之相应，沃尔特迪士尼公司同意再投资亿美元帮助欧洲迪士尼乐园脱离困境。这样一来，迪士尼的债务就减少了一半，利息支出费用也大大地减少了。迪士尼公司还同意在未来的5年中，不再从销售门票与纪念品的收入中提取高额的管理费与特许费。
直到1994年中期，欧洲迪士尼乐园的问题仍然没有得到妥善解决。巴黎附近的主题乐园与游览胜地仍存在麻烦。但一个新的融资来源出现了：沙特*的王室成员同意投资5亿美元以取得欧洲迪士尼乐园24％的股份。阿尔瓦利德（Alwaleed）王子过去就表示过有兴趣投资那些处于困境中的企业。现在，他愿意投资欧洲迪士尼乐园，这表明他对这个游乐胜地最终取得成功充满信心。
1995年的第3个季度，欧洲迪士尼乐园终于传出捷报，宣布该季度盈利3 500万美元。这与一年前的亿美元亏损形成了鲜明的对比。此时，迪士尼公司仅仅拥有欧洲迪士尼乐园39％的股份。欧洲迪士尼乐园转亏为盈主要是因为采取了新的市场营销策略，通过降低门票与主题乐园内其他商品的价格来吸引更多的游客，并改变了既往收费过高的形象。另外一个引人注目的地方就在于欧洲迪士尼乐园新增了一项叫“太空山”的游戏，可以模拟月球旅行。
但许多分析人士还是对欧洲迪士尼乐园能否持续盈利表示了怀疑，尤其是，他们认为欧洲迪士尼乐园大部分的利润都来自于债务重组：负债累累的欧洲迪士尼乐园与债权人达成了一项协议，暂缓支付本金并取消部分利息。但债务终究还是要偿还的，从长远来看，如何开发第二个主题乐园与加强进一步的资产性投资才是欧洲迪士尼乐园能否持续盈利的关键所在。
令法国政府感到高兴的是，1999年迪士尼公司宣布，决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼影城，预计在2002年开业。据估计，这次扩张将每年额外吸引420万游客，包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。1998年，巴黎迪士尼乐园吸引了1 250万游客，从而打败了巴黎圣母院，一举成为法国最具吸引力的旅游胜地。 。 想看书来
欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（4）
1999年末，迪士尼公司与中国香港特别行政区政府达成一项协议，计划在香港兴建一家大型迪士尼主题乐园，迪士尼公司投资亿美元，获得43％的股权，香港则投资近30亿美元。香港特区政府估计，2005年香港迪士尼乐园开业时，这个新的世界性乐园将会创造出16 000个就业岗位，这肯定是当时香港特区政府愿意接受这项不平等投资计划的动力。
2002年3月，法国迪士尼影城如期开业，实现了迪士尼娱乐同欧洲电影历史与文化的融合。法国迪士尼影城大力开展营销，一方面致力于唤醒人们新的文化意识，另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客人数。在巴黎迪士尼乐园最初的促销计划中，旅行社并没有得到重视。随着迪士尼主题乐园从经济衰退与恐怖袭击的阴影中步履蹒跚地走了出来，迪士尼对其发展进度应该掌控得更好一些。2001年在东京开放的第二个迪士尼乐园获得巨大的成功，但在加利福尼亚州阿纳海姆市（Anahaim）开放的新加利福尼亚冒险乐园却失败了。
2004年底，欧洲迪士尼乐园再次遭受巨额亏损。部分原因在于迪士尼公司又要支付特许费与管理费用了，但还有更深层次的原因。欧洲迪士尼乐园的游客人数仍然维持在1 240万。原先预计迪士尼影城的开业会带来400万的游客，但2004年带来的游客仅有220万，而且许多游客还抱怨乐园并没有像宣传的那样具有吸引力。迪士尼公司打算从2006年到2008年建设3个主要的新增旅游点，其中有2个同影城相关。2005年的前3个月，为了改建升级，备受欢迎的“太空山”被迫关闭。面对如此情形，公司计划“适度提高门票价格”。一位组合基金经理说：“这种商业模式是行不通的。”
2005年的情况
2005年1月发生了一些重大事情。法国政府非常需要欧洲迪士尼取得成功。尽管在美国对伊拉克发动战争以及法国总统雅克·希拉克宣称美国文化传播是一种“生态灾难”之后出现了许多反美人士，但法国的当务之急是尽快降低法国的高失业率。欧洲迪士尼乐园是巴黎地区最大的雇主，可以提供43 000个就业岗位，而且其已在原先荒凉的土地上创造出了一个欣欣向荣的城郊商业圈。
法国总理让…皮埃尔·拉法兰认为不能让欧洲迪士尼乐园破产：“我们感谢美国人民，并且十分尊重他们的文化。”一家法国国有银行为欧洲迪士尼乐园提供了大约5亿美元的投资与贷款。大家都希望经营良好的新项目与更好的外部经济形势能够将欧洲迪士尼乐园带向复苏。如果“过山车”与其他新的精品项目仍然不能吸引更多新游客的话，迪士尼公司与法国政府可能不得不投资更多的钱，这是不言而喻的。考虑到戴高乐机场的开放会增加更多的低票价航线，一些游客可以花费更少的旅费到达欧洲迪士尼乐园。
欧洲迪士尼乐园的成功也让迪士尼公司承受了巨大的风险。迪士尼公司准备拓展中国与远东市场，一旦失败，则无疑会损害迪士尼的全球品牌形象。或许从巴黎迪士尼乐园获得的经验很管用：尽量减少固定成本，并尽量延长游客的游览时间。
启示录
切忌自大，特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感，而迪士尼公司的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。迪士尼公司自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议，答案总是千篇一律：“按照我们说的去做，因为我们在这方面最专业。”
伟大的成功可能昙花一现。我们常常发现，伟大的成功总是难以持久，它们都缺乏使之持续的力量。在某些时候，成功的模式不是消失了，就是被遗忘了，再或者就是不够完美。而在某些时候，则是企业的成长超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手经常会隐藏起来，并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪士尼乐园的案例中所看到的那样，迪士尼固步自封，没有重视改变观念，不愿意修改陈旧的成功模式——成功使人骄傲——使得公司在不同环境下的发展变得更加困难甚至十分冒险。
过高的财务杠杆相当危险。在20世纪80年代的大部分时间里，很多经理，包括并购投资者在内，都在追求负债融资（财务杠杆）而非权益融资（股东权益）策略。这种贷款资金通常很容易就可以借到，大比例的负债有减少所得税的优点，利润可以在少数股东之间进行分
配，这样每股盈余就会比较高。在那个时期，有些人对许多公司过度负债的状况提出了批评，他们预测，当经济衰退来临时，这些公司会发现自己没有办法应对沉重的利息负担。然而，大部分贷款人都没有注意那些少数人的呼吁，反而继续鼓励大家大量借款。
慎重选择撇脂定价策略。欧洲迪士尼乐园面临的是适合采取撇脂定价策略的典型情况：处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手；面临的是一条缺乏弹性的需求曲线，这表明顾客们不会考虑价格的高低。所以，为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢？迪士尼的不幸在于，精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格。当然，严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。
我们应该从本案例中吸取教训。撇脂定价策略的前提在于消费者愿意也有能力支付较高的价格，而且没有采取较低定价的竞争对手存在。但当很多消费者没有能力或不愿意支付高价，而且能够以更便宜的方式体验产品或服务时，采取撇脂定价策略无疑是错误的。
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（1）
1999年7月，世界第二大电脑制造商惠*择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。在此之前，惠普在高管职位上从未有过外来人员，如今却由一位外来人员担任了CEO的职位。卡莉·菲奥莉娜是当时《财富》500强公司中仅有的3位女性掌门人之一。
3年后的2002年5月，卡莉·菲奥莉娜策划了惠普与康柏电脑公司的合并，这也是高科技行业史上最大的一桩合并案。为了实现这一合并，菲奥莉娜必须说服美国与欧洲的政府官员，证明这次合并不违反竞争法。面对公司共同创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）的儿子沃尔特·休利特（Walter Hewlett）的强烈反对，菲奥莉娜必须说服公司股东支持这次合并，而且因为沃尔特·休利特指控卡莉·菲奥莉娜误导股东赞成这次合并，因此，她还必须赢得官司。
到2003年8月，这次规模巨大的合并与其间不同的公司文化看起来似乎正在实现很好的融合——并未出现像在本书讨论的一些合并中出现的那些问题。惠普与康柏的这次合并会不会成为组织合并的一个典范呢？
卡莉·菲奥莉娜
卡尔顿（卡莉）·菲奥莉娜［Carle
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