世界500强风云-第2部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　当杜兰普开始接手日光公司的时候，尽管公司业绩表现不良，但公司仅有2亿美元的负债，而到1998年的时候，日光公司的负债总额已超过20亿美元，并且公司净资产也从5亿美元下降至…6亿美元。
　　1998年的崩溃及杜兰普的下台
　　1998年第一季度，日光公司的业绩表现完全颠倒过来了。销售收入急剧下降，公司第一季度亏损达到4　460万美元——所有的业绩指标都低于预期目标。日光公司的股价下跌了50％，从每股53美元跌至每股25美元。到1998年夏季中旬时，日光公司的股价下跌至每股美元。　电子书　分享网站

“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（4）
杜兰普承认自己及公司高级主管们都将精力过度用在了“重组”与收购科尔曼公司及其他两家小公司上了，使得其下属能够以“愚蠢、低收益的交易”　给客户提供户外烹调烧烤架。杜兰普指出，问题的根源在于用于新产品的巨额支出一时难以回收，甚至造成了巨大的厄尔尼诺现象。杜兰普指出，“在暴风雪天气之下，人们根本不会去考虑购买户外烧烤架。”“面对销售市场的不景气，市场主管给予了消费者过多的回扣。”他补充道。还有，更多的工作岗位被裁掉，其中包括新收购的几家公司中大约1/3的职位。
　　1998年6月15日，星期一，在经过周末的深思熟虑之后，日光公司的董事会终于决定解雇阿尔伯特·杜兰普，“很显然，公司董事会对杜兰普是否有能力带领公司实现长远的利润增长已丧失了信心。”人们都在议论杜兰普到底是以什么样的解聘合同被解雇的，如果有的话，这也是其理所应得的。“可恨的是——一个可恶的人领导了一家臭名昭著的公司，资本主义走向了疯狂。”工会领导人迈克尔·卡瓦诺（Michael　C*anaugh）说道。媒体还报道了一些其他的相关评论，以下的相关链接列示了其中的一些例子。
　　启示录
　　如何改善一个懒惰的组织？我们能够采取什么措施来改善一个业绩并没有实现其自身潜力的组织？或者，如何激励该组织接近其潜力期望呢？这样的挑战就好像是激励一支灰心丧气、抑郁的运动队伍，激励他们提升自己，对自己充满信心，并且重新让他们高质量地完成任务。
　　无论是在体育界还是在商业活动中，人员变革都是最常见的变革措施。杜兰普引入了严酷的规模削减战略。对此，现在仍然存在争议。
　　我们看到了杜兰普在日光公司的结局，几乎可以认为他已身败名裂。那么究竟应该削减多少？什么时候进行变革？如何将变革扩展至其他领域或部门？在做这些决策的时候，什么信息才是最重要的影响因素？此外，这其中还牵涉到员工士气问题，这在公司业绩恢复时期显得相当重要。
　　我们发现，面对恢复公司业绩的强大挑战，我们应寄希望于一门管理艺术胜过一门管理科学。正确的协调方式或变革的程度问题都显得极其重要。让我们看一下需要考虑的问题：
　　我们应该削减多少？在许多变革之中，一定程度的业务及员工削减是必要的。但精简多少算过多，精简多少又不够呢？对于一些成功的变革而言，是否一定需要这样的精简措施呢？尽管人们都不希望出现这样的结局，但毫无疑问，那些无法接受公司变革的员工将面临被解雇的命运。同样，那些能力较差的员工、盈利程度较低的业务以及显示不出有多大改进可能性的相关部分都该被精简掉。这就好比一名运动员，如果达不到大家所期望的成绩，则很可能会被要求离队一样。不过，在指责后果之前，我们应该先掌握导致业绩不佳的充分信息，相对而言，这样可能会比较好。
　　我们要等多久？在掌握足够的信息之前，无论是立即采取行动，还是等待时间过长，都可能导致犯错。从心理学的角度而言，一家公司往往适应从一开始就采取巨大的变革，如果决策者耽误几个星期不采取行动，往往会导致公司损失更加惨重，公司境况也会更加恶化。
　　战略规划起什么作用？在没有进行一定的调查研究与计划安排时，不应采取重大行动。但战略规划过于频繁，则会推迟变革行动的实施，并成为效率低下的官僚行政机构与逃脱责任者的托词。（尽管制定战略规划具有普遍性，但它通常是拖延时机与逃避指责的一种手段。例如，“我只是简单地听从顾问所提议的战略。”）杜兰普厌恶进行战略规划，他认为这是一个官僚主义组织的典型特征或标志。当战略规划被用至一个极端时，或许杜兰普所说的确实正确。但如果在刚刚加盟一家公司之后，就实行无所顾忌的精简，而不考虑组织中相关员工的利益，势必导致严重的员工士气问题。
　　关注员工士气。对组织而言，重大重组往往会使其内部士气低落，通常的结果就是大量员工被临时解雇与强制退休，人员的重新安排、极为痛苦的人员与政策变革以及破坏大家原来所习惯的沟通渠道与权利安排，都不可能有助于维持组织的稳定、员工的士气以及微弱的团
　　队合作意识。
　　适度通常是最好的。关于适度的说法很多，例如面对大幅度与小幅度的成本削减，应选择其间的折中点。当然，应将公司自身条件作为一个主要参考因素。如果一家商业公司处于破产的边缘，无法达到收支平衡，则公司需要迅速采取激进的变革措施。但斯科特纸业与日光公司的情形并没有如此严重，因此，它们应该采取更为适度的变革措施。
　　将公司变革挑战视为需要时间去建设而非搞垮公司，这样会将更多的注意力集中在公司的长远利益而非短期结果上，过分关注短期结果反而会困扰公司本身及变革者，就像杜兰普那样。
　　定期精简，提升公司竞争力。为了减轻公司的负担，需要定期对公司各个方面进行客观的评估。除非有足够充分的理由表明它们确有存在的必要性，否则业绩不佳的产品与业务都该被精简掉。我们所说的正当理由包括：该产品或业务有良好的发展前景，或是它们成为了其他产品或业务的有益补充，或是为消费者提供了其所期待的服务。尤其需要指出的是，应仔细审查公司员工、管理者及相关职能部门，例如每5年对多余的人员与部门进行一次精简。最重要的一点则在于，这些审查必须具有针对性，并在需要改进的地方采取果断的措施。当然，有时会出现一定的裁员，但如果适当的转移安置能够解决问题，则不一定需要进行裁员。
　　

黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（1）
1990年2月上旬的一个星期五，毕雷的瓶装水被发现含苯的新闻传到了公司的行政办公室。美国毕雷集团公司总裁罗纳德·戴维斯（Ronald　D*is）命令召回毕雷所有在北美地区销售的瓶装水。仅仅几天之后，其法国母公司毕雷矿泉水有限公司将召回范围扩展至全球其他所有的国家与地区，与此同时，公司决定设法查清问题的根源并采取纠正措施。
　　面对这场突如其来的危机，尽管毕雷公司看上去处理得十分积极，并引起了社会与消费者的广泛关注，但研究表明，这其实是一个不折不扣的重大决策失误。
　　危机发生之前
　　1989年末，43岁的罗纳德·戴维斯有理由感到高兴。在其10年的任期中，毕雷矿泉水在美国的零售业绩从4　000万美元增长到了8　亿美元，占据了母公司全球总销售额的25％。戴维斯同样引以为豪的是，1989年5月，毕雷集团公司被《财富》杂志评为最具竞争力的6家公司中的一员。《财富》杂志这样描述：“这些公司是即使在你的噩梦中也不想遇到的对手……它们不断地挤入并抢占市场份额。”
　　1987年，一篇公司报道这样描述法国毕雷矿泉水有限公司的水源地“维吉斯”（Vergeze）：
　　毕雷矿泉水的一个显著特征在于其低矿物质（尤其是钠）含量。这是因为水一般只需要很短的时间就会过滤掉矿物质。当水在地下流淌时，会遇到垂直穿过火山岩的气体。这就是毕雷矿泉水如何获得其气泡的……公司向我们保证，其产品质量从来没有受到产量的影响。这家公司销售了近10亿瓶矿泉水，其中6亿瓶出口。
　　戴维斯意识到公司处在两个产业中，且这两个产业都包含瓶装水：（1）苏打水。著名的绿色瓶装，戴维斯将其定位于一种添加法国秘方的成人软饮料，作为汽水或酒精饮料的一种替代品；（2）纯净水。自来水的替代，这种产品配送到家庭与办公室，然后通过饮水机进行饮用。戴维斯认为，这第二个产业更多地类似于包裹快递业务，例如UPS与联邦快递（Federal　Express），而较少地类似于软饮料产品。因此，其着重强调公司配送司机的专业化服务。当绿色瓶装毕雷矿泉水为大家所熟知的时候，公司将销售市场的重心放在了酒店与酒吧。与此同时，毕雷还拥有其他9个著名的瓶装水品牌，其中包括波兰矿泉水（Poland　Spring）、大熊（Great　Bear）、卡利斯托加（Calistoga）与奥匝卡（Ozarka）。
　　毕雷瓶装水的销售价格相当于自来水销售价格的300～1　200倍，是美国饮料产业中增长最快的市场（见表2—1）。毕雷矿泉水占据了全美瓶装水产业24％的市场份额。就进口瓶装水而言，毕雷的绿色瓶装矿泉水占据了50％的市场，尽管毕雷的市场份额因新的竞争对手加入这个高速增长的市场而出现了下滑。20世纪80年代，已有超过20家公司进入了绿色瓶装水产业，但没有一家取得显著成功，包括行业巨人也是如此，例如可口可乐公司、百事可乐公司与安海斯…布希公司（Anheuser…Busch）。现在，戴维斯更加关注扩展该产业，并且努力使其品牌的形象由时髦向健康的方向转变，以使其品牌的“质量”更容易被接受。
　　突如其来的危机
　　北美市场召回1990年上半年，当戴维斯制定公司5年计划时，他写道：“20世纪90年代的竞争可能不需要战略规划，但必须是‘弹性规划’。”如今追溯此言，戴维斯似乎是一名先知。　电子书　分享网站

黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（2）
正当戴维斯在调整其规划的时候，2月9日，北卡罗来纳州的一间实验室发现毕雷的一些瓶装水中含有致癌物质苯的消息传来了。当天，戴维斯下令撤销毕雷在北美的配给供应。
　　很快，毕雷知会记者，污染物产生的根源在于一名员工错误地使用了含有苯的清洗剂清洗负责给北美瓶装水装瓶的机械生产线。毕雷总经理弗雷德里克·齐默尔（Frederik　Zimmer）宣称，公司已在周末对有问题的机器进行了清理与维修。但在另一场新闻发布会上，戴维斯却宣布，他希望毕雷矿泉水退出市场2～3个月。表2—1销售年平均增长率（1985年—1989年）饮料种类年均增长率（％）瓶装水软饮料牛奶茶啤酒咖啡…葡萄酒烈性酒精
　　一些评论人士认为，尽管毕雷是行业领跑者，但如此长时间的市场中断会对毕雷造成潜在的破坏。作为一家咨询公司的董事长与知名商业撰稿人，阿尔·利斯（Al　Ries）在《华尔街日报》上说道：“如果我是毕雷公司的负责人，我会尽可能地努力减少中断时间，哪怕我必须从法国坐波音747来加速减少时间。”
　　毫无疑问，竞争对手一定会抓住这个令其垂涎三尺的机会来提升他们在美国每年22亿美元总销售额中的份额。主要的竞争品牌包括依云（Evian）与萨拉托加（Saratoga），这两个品牌公司都是法国BSN有限公司（达能集团的前身）旗下的公司，竞争品牌还包括一家意大利公司进口的瓶装水品牌圣帕格瑞诺（San　Peligrino）。1989年，百事可乐公司已开始进行H2OH的市场测试了！而1990年1月，阿道弗…库尔斯（Adolph　Coors）公司引入了库尔斯洛基山苏打水（Coors　Rocky　Mountain　Sparkling　Water）。毕雷的市场中断预计要加速这些公司的市场进入。
　　尽管一些竞争对手因毕雷的灾难而感到高兴，但这个行业的一些公司也在焦虑。它们害怕消费者会完全放弃瓶装水，因为其洁净度受到了质疑。我们不妨参见下面的相关链接来讨论价格与质量之间的关系。
　　全球市场召回
　　几天之后，即2月14日，发生了另外一件事情。媒体相继报道荷兰与丹麦的毕雷瓶装水也被发现含有苯，于是，毕雷将召回范围从北美地区扩展至全球剩余的国家与地区，并且承认其所有苏打水生产线在最近几个月中都含有微量的苯。
　　在巴黎召开的一个新闻发布会上，毕雷高层第一次正式承认，公司的水中天然含有苯，而最近问题的产生是由于工人未能更换原来设计用来过滤苯的过滤器。这等于推倒了公司先前的声明：只有当工人错误地使用含有苯的清洗剂来清洗机器的时候，瓶装水才会被污染。齐默尔讲的更多，他透露毕雷的矿泉水天然含有几种需要被滤掉的有毒物质，其中就包括苯。
　　毕雷同时坚称，公司著名的矿泉水品牌水没有被污染。但现在的问题是，这个声明及公司之前针对此事的其他声明都已被盯上了。污染物分布多广？水中含苯到底是天然发生的现象还是一种人工污染呢？人们的猜疑更倾向于是人工污染。如果苯是天然存于一些食品中的话，那么当石油蒸馏物被用于制造工艺之中时，苯就会更为常见地被发现。
　　让人尤其诧异的是毕雷公司主管部门无动于衷的态度。齐默尔甚至认为“所有的这些公众关注都会有助于提升公司品牌的知名度”。书包　网　。　想看书来

黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（3）
罗纳德·戴维斯迅速指出，公司完全没有必要召回全美7　000万瓶的存货。毕竟，美国卫生部与法国卫生部都指出，毕雷矿泉水中所含苯的数量不会对人的身体产生严重的危害。最大的危险在于公司的形象问题：公司花了很长的时间来树立其矿泉水天然纯净的形象。但现在全世界的人们都可以从公众信息中知道，其矿泉水并非天然纯净，尽管这并不会对公司造成特别的伤害。但无疑会逐渐降低瓶装水对大众的吸引力——因为人们以前相信瓶装水比普通的自来水更加安全——召回行动与公众的注意将会使这种危险加剧。
　　市场复出
　　直到7月中旬，毕雷矿泉水才再次在美国广泛销售。这次市场中断是5个月而非预期的3个月。不过，戴维斯还是坚信，毕雷矿泉水在1991年年末就能够恢复到正常销售业绩水平的85％左右，实际上，他更担心的是市场供应短缺而非市场需求问题。戴维斯只是不能确定法国的维吉斯矿泉水在1991年年初的时候是否能够恢复其全球的供应。
　　戴维斯对稳定市场需求的信心建立在其对零售商的影响力上，因为该品牌占据了这些零售商大部分的营业额。戴维斯相信品牌良好的名声，加上公司之前撤回的其他品牌的产品现在又已出现在一些大型超市的货架上了，这样会使公司恢复得更快。为了帮助市场恢复，戴维斯给550家零售公司的CEO写信，保证将花巨额费用进行促销。毕雷1990年的营销预算从600万美元增长到了2　500万美元，其中1　600万美元用于广告，剩余的则投向促销与特别活动。一个可以察觉到的高折扣战略已经开始着手了，包括一个买二送一的活动。大型超市的售价也降低了，瓶装水的价格从之前的美元～美元变为现在的美元～美元。为了赢回酒店市场，52名新成员组成了一支销售队伍，用来增补分销商的能力。但另一次打击不期而至，美国食品与药物管理局（Food　and　Drug　Administration）要求毕雷的品牌除去“自然冒泡”字样。
　　不过，一项消费者调查研究表明，原来美国毕雷瓶装水的客户中的84％会选择再次购买这个产品。这样戴维斯就有可能抓住竞争对手在其事故期间的非侵略性行动的脉搏。尽管大部分公司提高了各自的市场销售，但没有任何一家公司反应异常强烈。因资金与瓶装能力的受限，规模较小的竞争对手显然害怕围剿毕雷会对自己的整体市场销售造成负影响，而规模较大的竞争对手，例如百事可乐与库尔斯，则引入了其他瓶装水品牌，但因种种原因，它们更不愿意采取侵略性行为。
　　启示录
　　谨防中断市场数月，特别是对日常消费用品而言。这种市场中断会导致分销商与消费者建立新的习惯及对其他产品的忠诚度，以后指望他们再对市场中断前的产品完全恢复忠诚几乎是不可能的。如果竞争产品相似，或者竞争对手采取积极的态度，利用这次机会来夺取市场，结果会尤为如此。
　　欺骗被发现会破坏公司的神秘性。没有永远的神秘。消费者改变偏好，竞争对手的对抗变得更强硬，或者，公司对其质量管理与创新技术变得过于自满。这些因素会拭去并最终破坏公司的神秘性。在毕雷的案例中，人们长期习惯了其产品健康无害与纯天然的理念，然而突然有一天，这些被揭发是错误的——其广告也显得不诚实甚至带有欺骗性。类似的任何神秘的东西一旦被消费者突然知道，则那些神秘就不复再有了。如果媒体没有对这件欺骗与不当的事件进行广泛报道的话，或许其后一系列的事情都可以避免。但对于像毕雷矿泉水这种流行产品而言，报道早已从商业杂志延伸到了大众报刊。这就是大型著名公司的命运。
　　消费者通常会有价格决定质量的错觉。毫无疑问，大多数消费者通过产品价格来评判其质量，所谓价格越高，质量越好。美元1升的依云瓶装水的质量真的好于售价不到1美分1加仑的自来水吗？也许是这样的。但真的就好100倍吗？很多人还是信奉价格是决定质量的一个关键指标，并且每一天都在利用这种错觉。
　　极少不择手段的公司会破坏整个行业的健康形象吗？人们一般对保健、美容与青春产品都很敏感。我们希望得到公司在广告宣传中承诺的东西，希望我们重点关注的需求得到满足。而我们因为这些要求容易上当受骗，成了庸医与江湖骗子手下的受害者。政府部门尝试重点监管这些现象，但因预算有限，这些问题一时难以进行调查研究。当国会深入调查并揭发这些问题时，瓶装水行业已被政府部门忽视很久了。或许是因为毕雷召回案例发生的缘故，现在情形变了。但这是否对长期市场有正面影响呢？
　　组织是否需要一个危机管理团队？毕雷在危机管理方面做得显然不够好。在处理危机的时候，一个正式的组织部门是否会比那些缺乏这方面技能的高管们处理得更好呢？这个问题显然不能简单笼统地回答。危机很少发生，一些组织可能从来没有发生严重的危机。这意味着危机处理小组会由那些同时担任其他重要责任的主管与员工组成，所以他们的决策与行动并不会优于非正式小组。对于严重危机——就像毕雷矿泉水那样的危机——那些承担最终责任的高管往往同时也是最后的决策者。一些人在危机中表现得比其他人更为冷静，但他们通常直到危机爆发之后才能完全弄清事故的缘由。对大多数组织而言，更为可取的是，提前为各种可以预见的事件制定应急方案，包括遇到最坏的情形。如果在比较正常的情形下制定这样的行动方案，就容易形成更好的判断。
　　

福特与凡士通的决裂：互推责任，大难临头各自飞（1）
很多公司可能都遭遇过这样的严重危机：因制造商的粗心，其产品缺陷导致了消费者的受伤与死亡。这不仅仅会破坏公司品牌的声誉，还会涉及道德与社会责任问题，带来法律与管制后果。如果制造商知道问题的根源并对此加以隐瞒或否认，处理这样的严重危机就会变得更为艰难。
　　本章的案例很独特，两家制造商凡士通与福特本应都受到谴责，但它们却相互指责对方。结果，凡士通与福特受到了媒体、公众舆论、政府及大量律师的猛烈攻击。大量的轮胎召回摧毁了普利司通…凡士通公司（Bridgestone/Firestone）的防御底线，甚至威胁到了公司自身的生存。福特的“探险者”越野车本是世界上最畅销的运动型多功能车（sport…utility　vehicle，SUV），但2001年4月，当美国SUV销量上升了9％的情形下，“探险者”越野车的销售相对一年前的同期水平却骤降了22％。
　　恐怖情景
　　在美国，装有凡士通轮胎的福特“探险者”越野车至少造成了200多起倾车翻覆死亡事故，与此同时，在委内瑞拉发生了60多起这样的事故，另据报道，在沙特*及其邻国也发生了14起。2001年夏天，得克萨斯州的一场诉讼倍受关注。有人估计陪审团会做出一个决定：谁最应该为装有凡士通轮胎的福特“探险者”越野车造成的死亡与受伤事件承担责任。
　　在开庭之前，福特每月得花600万美元用于处置部分诉讼案件。后来，凡士通成了唯一的被告，但法官还是要求评估福特对事故的责任问题。
　　这起诉讼由马里萨·罗德里格斯（Marisa　Rodriguez）家族提起。马里萨·罗德里格斯是3个孩子的母亲，2000年3月，在前往墨西哥旅行的时候，她所乘坐的“探险者”越野车的钢带与一只凡士通轮胎发生了脱落，然后，越野车翻转了3次，挤碎了罗德里格斯太太所坐后座上方的车顶，睡在副驾驶室上的丈夫乔尔（Joel）同样也受了伤。电视台广泛报道了罗德里格斯太太坐在轮椅上的照片。
　　在得克萨斯州边境的麦卡伦镇（McAllen），联邦法院陪审团的审议陷入了僵局，4天之后，马里萨家族与普利司通…凡士通达成了获赔785万美元的场外和解协议（原告一开始索赔10亿美元）。
　　福特与普利司通…凡士通数不尽的场外和解并没有解决一个问题：谁最应该受到谴责并承担这数百起受伤与死亡事故的后果。但罗德里格斯诉讼案的一名律师预言，迟早会出现裁决结果：“将会有审判及判决结果。我们已将马里萨·罗德里格斯的遭遇介绍给了世界各地。”
　　问题剖析
　　福特与凡士通的渊源福特与凡士通有着长期密切合作的历史。1895年，凡士通的创始人哈卫·凡士通（Harvey　Firestone）就曾尝试向福特的创始人亨利·福特（Henry　Ford）的第一辆汽车出售凡士通轮胎。1906年，凡士通轮胎橡胶公司赢得了第一份为福特汽车公司提供大量轮胎的合同，这种合作关系持续了数十年。
　　亨利·福特与哈卫·凡士通成为了商业合作伙伴及最好的朋友，他们与爱迪生及艺术家约翰·巴勒斯（John　Burroughs）一起驾驶福特的T系列车去参加每年的夏令营旅行。1947年，两家公司的关系得到了进一步的巩固，哈卫·凡士通的孙女玛莎（Martha）与亨利·福特的孙子威廉姆·克莱·福特（William　Clay　Ford）结为连理，他们的婚礼在俄亥俄州阿克伦市（Akron）举行，吸引了不少的社会显要与名流人士，他们的儿子小威廉姆·克莱·福特（William　Clay　Ford　Jr。）后来成为了福特的董事长。txt电子书分享平台　

福特与凡士通的决裂：互推责任，大难临头各自飞（2）
1988年，位于东京的普利司通公司收购了凡士通公司，这家日本公司在20年前就用普利司通这个品牌在美国出售其轮胎。1990年，福特公司宣布，他们将在1991年的汽车展销节推出“探险者”运动型多功能车来替换野马（Bronco）Ⅱ车型。“探险者”成为了美国最畅销的SUV，并在长达十多年的时间里获得了巨大的市场利润。同时，普利司通…凡士通成为了“探险者”轮胎的唯一供应商。
　　关系恶化
　　两家公司的关系第一次出现麻烦是在1999年，在发生了14起死亡事故之后，福特开始在沙特*及其周边国家更换“探险者”越野车的轮胎，因为其轮胎被指责不能承受高温天气及充气膨胀。那时，在国外发生的事故并不需要上报给美国监管当局，因此，这些事故只有少量的媒体给予了关注。
　　2000年年初，媒体盯住了这事，当时休斯顿电视媒体报道了凡士通ATX轮胎发生脱落的事情，美国公路交通安全管理局（The　National　Highway　Traffic　Safety　Administration，　NHTSA）开始介入此事并展开调查。到了5月份，又有4起事故被曝光，美国公路交通安全管理局则将调查范围扩展至4　700万副ATX、ATXⅡ以及荒野（Wilderness）系列轮胎。
　　2000年8月，因死亡人数越来越多，在来自消费者及多起诉讼的巨大压力之下，凡士通自动召回了可能发生脱落的1　440万副径向15英寸的轮胎。在所发生的大多数事故中，凡士通在伊利诺伊州迪凯特市（Decatur）的一家工厂都受到了牵连。福特与凡士通同意更换轮胎，但估计还有650万副这种型号的轮胎还在道路上行驶。消费者权益团体要求更广泛的召回，指责装有凡士通其他型号轮胎的“探险者”同样存在因轮胎脱落而导致翻车的可能性。
　　2000年12月，凡士通发布报告指责福特存在的问题，报告指出，“探险者”的设计导致了汽车因轮胎脱落而倾覆的可能性。2001年8月21日，在给美国公路交通安全管理局的一份报告中，福特指责问题的根源在于凡士通的制造缺陷。
　　2001年5月，福特宣布，公司已更换其车型中总共1　300万副的凡士通AT轮胎，并指出此举十分必要，因为福特对凡士通轮胎的安全性缺乏信心。“我们觉得立即采取行动是我们的责任，”福特CEO雅克·纳赛尔（Jacques　Nasser）说道。福特声称，此举将使福特损失21亿美元，但福特希望凡士通进行补偿。
　　凡士通总裁兼CEO约翰·兰姆帕（John　Lampe）则为自己公司的轮胎辩解，“没有人比我们更加关心使用我们轮胎的人们的安全。当存在问题的时候，我们会承认并修正问题。”
　　最后的日子
　　两家公司长期密切合作关系的破裂着实令人惋惜。2001年5月21日，兰姆帕突然宣布终止与福特已有95年的合作关系，且对福特拒绝承认其汽车设计的安全问题并将所有过错推向凡士通的举措表示强烈谴责。
　　这场危机酝酿了数月之久。凡士通的很多高级主管不再信任福特公司。即使是相互之间简单的文件交换也彼此怀有敌意，并且双方在解释数据的过程中存在着重大的分歧。凡士通辩称，“探险者”越野车比装有相同轮胎的福特巡逻骑士汽车（Ranger）发生轮胎脱落的概率高10倍，并以此来支持自己的观点：主要的过错在于福特方面。福特反驳了凡士通对“探险者”越野车的指责，指出“探险者”在