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世界500强风云-第4部分
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卡莉·菲奥莉娜
卡尔顿（卡莉）·菲奥莉娜［Carleton（Carly）Fiorina］在加州大学洛杉矶分校（UCLA）的法学院学习了一个学期之后就退学了，这让她身为联邦法院法官与大学法学教授的父亲感到十分失望。［卡尔顿这个名字是自美国内战以来的一个传统，因为她父亲的家族在美国内战中丧生了所有姓卡尔顿的成员，为了纪念这个姓氏，在此之后，家族后代中的每个男孩都叫卡尔顿，女孩都叫卡拉·卡尔顿（Cara Carleton）。卡莉是美国内战以来的第9个卡拉·卡尔顿。］
在放弃法律之前，卡莉·菲奥莉娜1976年从斯坦福大学获得了中世纪历史和哲学的学士学位，1980年从马里兰大学（University of Maryland）获得了市场营销方向的MBA学位，还从麻省理工学院斯隆学院（MITs Sloan School）获得了理学硕士学位。
菲奥莉娜44岁时担任惠普的CEO，之前她在美国电报电话公司与朗讯科技工作了近20年。在朗讯工作时，经过对公司的产品及市场行情进行分析，菲奥莉娜把朗讯定位为一个网络公司，并于1996年将朗讯从美国电报电话公司中分拆出来。1998年，菲奥莉娜成为了朗讯全球服务提供商的总裁，该业务年交易额达到了190亿美元，主要是将电讯设备销售给世界上的那些大电话公司。
菲奥莉娜以出色的口才与钢铁般的意志而著称，她极具表达能力与说服力。她能够激发出员工强烈的忠诚感，有时仅仅给为公司签订了大合同的员工一些诸如气球与鲜花之类的小礼物也能达到这种效果。菲奥莉娜对顾客的关爱，就像其销售与营销技能一样，成为了朗讯的传奇。
然而，一个哲学、中世纪史学与市场营销专业的学生是如何成功地被惠*聘委员会选为CEO的呢？选聘委员会的每位成员都列出了20项他们希望新的CEO必须具备的特质。然后，他们把这些特质浓缩为4个基本标准：制定战略并清晰传递战略的能力；实现季度性财务目标的运营能力；把紧迫感带入组织的能力；在全公司推行新的网络化管理的能力。卡莉从300名候选人中脱颖而出，成为了惠普历史上首位由外来人员担任的CEO。事实上，惠普在此之前还从未有过外来人员担任公司高层管理人员的先例。卡莉究竟展示了什么样的特质，使得选聘委员会在300名候选人中选择了她呢？请看下面有关两种极端领导模式的问题讨论：魅力与幻想型VS避免焦点与强调执行型。txt电子书分享平台
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（2）
菲奥莉娜接管惠普时的状况
“有人可能会说我们笨重，但没人会说这家公司缺乏闪耀的灵魂。”当菲奥莉娜接管惠普公司时如是说。惠普自从1984年推出喷墨打印机以来就没有大的突破性产品。“惠普模式”也逐渐沦为官僚的、意见一致化的文化，在技术快速革新的时代，这对公司要处于最前端的位置没有什么益处。
一个臃肿的官僚机构似乎是许多老牌成功企业的必然伴随物，我们在本书中也碰到过其他的例子，例如日光公司、斯科特纸业公司及波音公司。惠普也不例外，官僚主义在此更是甚嚣尘上。惠普拥有130个不同的产品群，当零售商百思买（Best Buy）想购买电脑产品时，将会出现50个惠普的销售人员来推销自己单元的商品。当惠普的一名副经理想开展一项运营变革时，需要得到惠普37名不同内部委员会委员的通过才能进行。
与其臃肿官僚机构与众多不同产品群组相伴的是惠普新产品的缺乏。公司管理层通常由于害怕完不成他们的销售目标而不愿意投资新的设想。如果被提议的新产品不能够确保带来良好的利润，或这些被提议的新产品可能从现有产品上调拨人员或抢走生意，公司管理层就不会进一步考虑这些被提议新产品的开发与生产。
打印机是惠普当仁不让的核心产品，该产品自20世纪80年代以来就在惠普占据着主导地位。墨水与调色剂填充装置每年带给惠普近100亿美元的收入，占了惠普总收入的15％。填充装置的盈利能力使得惠普能够以低价销售打印机，这正如吉列公司以低得不能再低的价格销售剃须刀，但却能赢得巨大的利润。
1998年，因公司收入增长率下降到不足10％，公司CEO普莱特开始采取措施应对这种萎靡不振，他邀请麦肯锡公司的咨询人员开展组织重构，结果惠普价值80亿美元的检测部门从公司中剥离出来，该部门与快速增长的电脑与打印机业务几乎没有任何关系。普莱特冒着很大的风险，建议董事会聘请一位新的CEO，这促使了菲奥莉娜的上任。
菲奥莉娜的行动＇*2＇惹人争议的新领导在成为公司CEO不久，菲奥莉娜就开始寻求一笔大的交易。2001年6月，惠普与康柏签订了一份粗糙的合并草案，在合并最终正式宣布之前又花了4个月做相关准备。但菲奥莉娜很难料到随之而起的合并会引起争议，在这场合并战役中，沃尔特·休利特——惠普公司董事会的一名成员，起初赞成这项交易，然后发动了一场强烈的运动以反对合并，他以家族占有的公司24％的选票反对合并，而合并最终以微弱的3个百分点通过。由于对自己的失败不满，沃尔特·休利特又向法庭起诉，控告菲奥莉娜与惠普非法操纵了投票，但最终以失败告终，合并继续进行。
使组织中尤其是在高层管理人员中产生严重不和的这些事情，充其量只是使菲奥莉娜的工作变得困难，但却有更多的相反效果。一些人起初认为菲奥莉娜是外来人员，并因其不懂“惠普模式”从而憎恨她，现在却大多团结在这位惹人争议的新领导身后。惠普的人事部门领导苏珊·鲍威克说道：“我们没人预料到冲突。卡莉被描绘成破坏惠普灵魂的人，我们是她心甘情愿的共犯。”然而，有人期待有许多员工起来抵制变革，他们知道菲奥莉娜的到来在很大程度上可能预示着持续的变革与他们自己工作职位的不保。 电子书 分享网站
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（3）
强力促成惠普与康柏的合并
两家公司合并之前投入的准备工作堪称行业成功合并的楷模。在宣布合并之后的一个月到正式合并通过之前的这段时间里，双方公司的管理人员与员工多次会面商讨，并决定众多相关事情，以促使合并顺利完成。这些事情包括从保留什么样的产品线到使用什么样的养老金计划等不一而足。商讨小组在开始时将近100人，合并结束时则增加到了2 500人，其中包括15名高层管理人员，10名来自惠普，5名来自康柏。
当打开两家公司的资料时，对比十分鲜明：惠普每季度在一项叫做网络服务器的行业标准产品上损失1亿美元，但在专利产品上盈利，康柏面临的情况则刚好相反；惠普的个人电脑销售大多数依靠零售，而康柏却有一项依靠网络盈利的业务；一家公司在Windows视窗方面与微软公司有着更好的交易，另一家公司则在芯片业务上与英特尔公司有着更好的贸易——这些微小百分点的差异意味着几十亿美元的业务。
因仅有一家公司可以在新组织的各种各样的领域中生存下来，因此必须做出变革，而且不容耽搁。这些选择涉及工作：越整合则失去越多的工作。例如：为了支持康柏的iPAQ业务，惠普的Jornade掌上装置就必须减少；惠普亏损的网络服务器业务必须终止，康柏与此对应的普罗利恩特（Proliant）生产线则保留下来；康柏家用型个人电脑业务被砍去以支持惠普的业务；惠普的企业型个人电脑终止而保留康柏的业务。
两家公司4个并不兼容的电子邮件系统被整合为一个，这连接着215 000台个人电脑与49 000台其他设备。在合并之前，惠普与康柏各自都拥有一些本公司的相关政策，两家公司的这些相关政策加在一起总共超过1 000项，涉及诸如对顾客的折扣与员工的牙医开销等。这些政策都被整合到合并公司的一整套规则中，并适用到160个国家。
以更高的效率削减成本
公司合并之后，减少成本的机会大量存在。下面是一些例子：
原来的惠普每年花亿美元用于打印文件、使用手册与宣传册，其中估计有5 000万美元属于浪费；公司合并后的该项开支减少到了亿美元，其中仅有大约1 000万美元的浪费。
惠普的制造成本在合并的第一年降了26个百分点。所有惠普的供应商被组织到仅有的5个供应链中，并且大多数的供应商通过网络与惠普公司连接，自动地获得销售数据与补货订单，这节约了10亿美元。库存从48天减到40天，因此空出了12亿的运营资本。
应收账款收回时间缩短了4天，更快的客户付款节省了8亿美元。
合并后削减了17 000个工作岗位。
通过这项复杂合并获得的这些及其他成本的节省，菲奥莉娜每年可以减少35亿的成本——比其承诺的还多节省了10亿美元，且提前了一年。
新产品与新业务
在合并后的第一个全年里，效果十分不错。近3 000项新专利成功获批申请，生产了367种新产品。专利跨越了技术综合体的各个部分，从打印技术到分子计算。惠普在关键产品类别上获得了市场份额，赢得了与宝洁公司价值30亿美元的一份10年期的外包协议。对迪士尼的综合销售自2001以来翻了一番还要多。惠普为沃尔特迪士尼世界的最新骑乘玩具“使命…空间号”和可以用5种语言解说主题公园的无线耳机进行了技术设计。txt电子书分享平台
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（4）
2002年财政年度的季度销售利润结果显示在表10—2中。前两个季度反应了两家公司合并之前的数字，后两个季度反映了合并之后的数字。最后一季度的数字截止到2002年10月31日，这样的业绩让卡莉·菲奥莉娜感到格外骄傲：“在2002年的第4个季度中，继引起将近30亿美元的重大重组与其他并购相关的业务，导致在第3财政季度损失了共计25亿美元的运营费用之后，公司重新盈利。这些费用主要用于取缔全球范围内的冗余岗位与办公处、流程内的研究和开发以及伴随我们前半年提出的并购整合计划导致的员工保留奖金。”
基于惠普与康柏貌似成功的合并，菲奥莉娜开始向美国公司推销：“你需要合并，你需要削减，并且我们可以帮助你开展这些，因为我们自己已做过了。”惠普把自己描绘成了“史无前例的最伟大的案例研究”。在与康柏的系统进行合并的过程中，惠普自夸已建立了一个单独的交流网络，连接着超过25万的个人电脑与掌上装置；公司每天处理2 600万封电子邮件。惠普还将用过的应用软件数量从7 000删减到5 000，把购买的零部件数量从250 000减少到25 000个。
菲奥莉娜及其同事告诉像通用电气、美国国土安全部（Department of Homeland Security）与沃尔特·迪士尼这样的公司以及许多小一些的公司，“我们可以为您创造同样的奇迹”。惠普采用其广为人知的“适应性企业”战略，即使用新的技术与更富有智慧的咨询服务来帮助组织降低它们的运营费用。惠普在书面合同中保证其适应性模式能够节省15％～30％的运营成本。惠普声称，通过使用这种适应性方法，其信息技术预算在合并之后降低了24％。
来自IBM的威胁
惠普服务与咨询业务最可怕的竞争对手是IBM。IBM称自己的方法为“按需计算”，其装备良好，统治着该市场。虽然IBM公司的年收入仅仅比惠普的720亿美元多90亿美元，但其股票市场价值（1 420亿美元）却是惠普的两倍还要多。虽然IBM雇用了两倍于惠普的员工，但其盈利也是惠普的两倍之多。IBM已成为一家依靠服务获取高利润的公司，而惠普则仍然依靠硬件如打印机、服务器与个人电脑来获取大部分的收入，而这些业务很多已很难弥补惠普的亏损了。例如，在最近的一个季度，惠普价值50亿美元的个人电脑业务仅有的利润率。此外，IBM已好多年在提升自己的商务咨询服务方面高于惠普公司，这项价值363亿美元的商务咨询的部分业务是全球服务单元。IBM也可以骄傲地说自己最近通过出售3家工厂、将制造转向成本更低的地方例如中国和爱尔兰，以及简化产品设计等手段削减了30亿美元的成本。在此过程中，IBM减少了1/3的库存、1/2的供应商，并发现了其他的经济来源，例如用更便宜的硬纸板包装个人电脑与从旧的主机回收部件。
然而，惠普仍然可以宣称其与康柏的合并是所有领域中最快与最有效的合并，也是目前为止电脑行业中最大的合并。惠普将自己的适应性模式看做一项技术与战略，这项技术与战略可以卖给其他打算合并与进行战略变革的公司。首项最大的试验是同宝洁公司价值30亿美元的合同，为签订这份合同，仅竞标说明书就长达10 000页。在同IBM与电子数据服务公司（Electronic Data Service）的较量中，惠普虽然处于劣势，但在第一轮就赢得了合同，其将潜在成本节约、数据虚拟化与新的跨公司角色卖给了2 000名宝洁的技术人员，这些人员同意参与这项交易。IBM声称惠普在这份与宝洁的合同上因赢得一个战利品而带来了预期的损失。“听到这些是个好消息，”负责运营服务业务的惠普资深人士安·利弗莫尔（Ann Livermore）说，“他们仍然低估了我们的能力。”书 包 网 txt小说上传分享
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（5）
伴随着这次胜利，惠普的销售上了高速轨道。参见下面的相关链接，讨论推销在组织各个层级的重要性。
这项“成功的”合并已经完成了吗
事实证明，惠普与康柏的合并是成功的。CEO菲奥莉娜令那些分析人士印象深刻，因为她对成本的削减比他们原先想象的速度更快程度更深。在菲奥莉娜的领导下，公司开发出了一系列的新产品，也提出了新的理念。当整个行业不景气的时候，投资者愿意将资金投入到惠普。
2003年，当经济与股票市场开始复苏时，惠普的股票以每股24美元的价格水平波动了52周，直到8月20日，这一天是惠普宣布其未实现第3季度预期收入的第2天。惠普解释，之所以如此，原因在于占惠普销售额40％的欧洲市场的冷清、个人电脑价格的下降以及惠普的公司服务业务表现疲软。惠普的这一消息让其股票价格下跌了11％。
戴尔公司是影响惠普计算机销售的主要竞争对手。与惠普相比，戴尔步入了一个强势的销售季度。惠普没能及时提高计算机价格使其与电脑部件如计算机内存保持同步。惠普还在预测平板电脑屏幕销售上错失良机，结果不得不使用昂贵的空运来满足市场需求。继而，戴尔宣布降低商务电脑价格22％。
菲奥莉娜决定刺激个人电脑用户，这些个人用户比公司客户更稳定。与个人用户相关的销售额占了惠普总销售额的30％，有150项新产品是在2003年的返校时间与圣诞季节推出的。惠普还在诸如电路城（Circuit City）的消费者电子零售商处试验“店中店”（store…in…store）。位居这些大零售商内部的惠普区强调，不仅其个人电脑与打印机能够实现很好的协作，而且其他各种惠普产品也可以做到如此。例如，媒体中心个人电脑能够将家庭娱乐设施与电脑连接起来。但让惠普倍感烦恼的是，戴尔宣布将降低其个人电脑与网络服务器的产品价格。惠普的个人系统部门包括笔记本与台式机，该部门的销量在第3季度增加了，但该部门却仍然没有实现盈利。
打印机与墨水填充器以持续增长的销售与利润长期支持着惠普。但在财政年度2003年行将结束之时，带来公司总收入20％的企业系统事业部仍是惠普4大主要业务中最差的一个部分，仍将出现赤字。该系统部门制造服务器电脑、存储装置及相关软件供大的公司和部门使用，其周转因来自戴尔与IBM的竞争以及公司顾客缓慢的技术支出而陷入困境。除非这种情况能够快速好转，否则将对惠普与康柏的合并带来强烈的冲击，并长期成为该项倍受争议、价值190亿美元的合并的一个不足之处，因为该项合并的部分原因就在于弥补惠普企业系统事业部门的不足。
惠普与康柏的合并是否为合并的最佳典范，尚有待证明。
公司状况——尤其是惠普的股票价格——截止到2005年初还没有得到改善。1月底的收盘价格低于每股20美元，这比2001年9月惠普宣布与康柏的合并时还要低15％，比1999年7月菲奥莉娜被任命为CEO时要低50％。（必须承认的是，在先前4年的时间里，惠普的技术部门并不具备强势的竞争力，在此方面，相比其主要竞争对手IBM与戴尔，惠普大幅度地下降了。）惠普董事会开始考虑改组，以便能够把菲奥莉娜的部分关键日常责任分给其他管理人员。“她拥有巨大的能量，”一个了解情况的人说，“但她不应该每天操劳于所有的事情，她很亲力亲为，但那会使事情变得缓慢。” 。。
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（6）
其他的批评主要集中在惠普与康柏的合并之上。实现惠普与康柏的合并是菲奥莉娜为了与IBM展开竞争而采取的“快速成长”（Get…Big）战略，但却似乎带来了无数的复杂难题。在与戴尔的竞争中，惠普的个人电脑业务单元倍受打击。惠普发现自己在与IBM竞争服务于大公司客户时步履蹒跚，且不能推出任何大型的新产品发明。一种争议已在酝酿之中，即，将惠普拆分为几个单元是否比作为一个整体能够实现更好的运营。IBM的例子被用来支持拆分惠普：“IBM最近有勇气退出暗淡的个人电脑业务。与此相比，惠普继续坚守。”
惠普董事会革职菲奥莉娜
出人意料的是，2005年2月9日，惠普董事会解雇了菲奥莉娜，成因在于菲奥莉娜拒绝将其部分日常权力转交给惠普关键业务单元的主管。惠普董事会这一革职决定的宣布就在菲奥莉娜与商业圆桌会议（Business Roundtable）的成员准备出席白宫的会议之前。仅仅几周之后，惠普宣称，其第一财政季度实现了10％的收入增长，比预期的还好。
继菲奥莉娜之后
马克·赫德（Mark Hurd）被选出作为菲奥莉娜的继任。赫德在电子出纳机制造商安迅（NCR）公司工作了25年，从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为卡莉是“过于自我且不可企及”，而马克·赫德则是卡莉的反面，“忽视对执行没有任何价值的东西。”赫德成为了华尔街的明星，正如惠普股东所显示的那样，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50％。戴尔在此期间差不多无涨无落，而IBM的股东则在亏损。
对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略元素并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10 000~12 000个工作岗位，而赫德事实上删减了15 000个。菲奥莉娜原本预测惠普会成为世界上最大的技术公司，其收入在2006年会达到870亿美元，几乎与IBM的收入持平。惠普在个人电脑业务上排在戴尔之后成为了全球第二，在Windows视窗、Linux服务器及打印机业务上成为了全球第一，在技术服务上成为了全球第四。总运营开支在2001年占，到2006年，将降到大约16％。但这些在赫德的成本削减运动开展之前只实现了1％的下降。
一些分析师开始质疑，到底谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处——一名魅力型CEO带来了一项猛烈的倍受争议但变革性的合并，一名实干、操作型CEO决定使合并的公司有效地运转起来。”
启示录
不要在合并或并购中操之过急。一些公司没有经过认真的研究与理性的判断就花数以亿计的美元匆忙上阵而并购或合并，结果事后遇到了诸多意想不到的错误与困难。有时候，一些CEO似乎在到处挥霍股东的钱而进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣之时，由此引发的竞价大战往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。 txt小说上传分享
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（7）
应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如，公司及其品牌的声誉是良好的，差强人意的，还是负面的？仅仅在短短的几周之内就获得此类信息，这是很难的。
两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的任何文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他因素。我们在其他案例中已见识了因缺乏相容性而引起的诸多问题，以及由此而生的令人烦闷的结果。
必须识别重复业务并对其做出取舍。我们在本案例中看到，新惠普花了大量的精力去识别哪些业务是重复发生的，并且做出了相关取舍。有时候是取消惠普的产品或做事方式，有时候则是取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前就已决定好了。这些努力一年之内就为合并后的公司带来了盈利。
合并的一个主要问题在于两家公司通过将它们各自多样的独立实体合而为一。例如，两股彼此独立的销售力量或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样也可以如此。因此，新合并公司的总成本应该比原来两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复
问题不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并会带来令人痛苦不堪的一团糟。
假设必须合理。当深陷合并游戏，尤其陷入竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种永远也不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售潜力。在合并决策中，应做到让乐观假设没有存在的位置。因为合并投入了如此之多的资金，花费了如此之多管理人员与员工的时间，而一项糟糕的合并决策会让公司及其股东饱受折磨。正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。
公司高层管理者必须做到面对未来的不确定性，其假设与论证应尽量站得住。也许必须慎重考虑一个最糟的情景：“如果这样怎么办？”一个唱反调的人对公司常常很有价值，尽管其很少获得重用。
魅力型领导的力量。卡莉·菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导。虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱近年已逐渐侵入组织的呆板的官僚主义文化；她似乎能够从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能够让他们共同协作而实现合并的顺利运转。如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（1）
与大陆航空类似，IBM也曾经历过命运的沉浮，但与大陆航空不同的是，IBM不但规模更大，而且还曾持续多年统领全行业的发展。人们一般认为，公司越大，越难以扭转局面，就好像海上的巨型油轮，要想避免灾难，就比小型舰艇需要更多的空间用于调整。
现实与幻灭
1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为亿美元，公司全年的亏损额则为亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年，IBM大约解雇了42 900人，1993年，IBM则计划解雇万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股美元，这一点都不足为奇。但请记住，IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？
称雄之路
“1914年，也就是我出生的那一年，为了公司的发展，他们聘请了我父亲，”小托马斯·沃特森（）说，“在某种程度上而言，从那时候起，我就已成为IBM的一员。”1956年，沃特森接管了这家中型公司，并将其建成了一家实力超群的科技公司——IBM。1992年，在退休将近19年的时候，沃特森不得不目睹IBM与强劲的对手展开痛苦的较量。
IBM是全世界最大的计算机制造商。自1946年开始，IBM就已成为全美蓝筹股中盈利最多的一家公司，且其利润增长稳健。IBM拥有来自世界各地的35万员工，它是全世界最大、以美国为基地的全球公司。1991年，IBM的总收入将近670亿美元，但其利润比1984年的65亿美元有所下降，尽管如此，其普通股的市盈率仍超过了100％，正因如此，IBM成为了投资者的宠儿。在1989年全美公司的市场价值（以股票价格与已发行股票金额为依据计算的普通股股本总金额）排名中，IBM高居榜首，总销售额与净利润同时排名第四。
在小沃特森时代，IBM以公司决策的高度集权而著称。IBM对产品线产生影响的一切决定都取决于最高管理层。甚至于IBM的整个公司文化都伴随着严格的制度，具有等级化差异的制服显得是如此的集权化、标准化。例如其统一着装，包括蓝色套装、白色衬衫及深色领带，IBM因其“深�
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