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世界500强风云-第1部分
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谁的失败，谁的成功？（孙路弘/文）
2009年，我在三次企业培训中进行过粗略的统计。
这个统计包括三个问题，分别如下：
你听说过这句话吗？这句话是：“失败乃成功之母！”
听说过（失败是成功之母，失败是成功的老师等类似的话都算听说过）
完全没有听说过
如果听说过，你认为应如何解释？如果没有听说过，你将认同哪个解释？
善于从失败中吸取经验教训，才能成功
就是鼓励人们失败后还要继续努力
就是告诉人们在取得成功之前，会遇到失败的打击
就是告诉人们失败之后才会成功
你还有其他的理解吗？写在这里：
你认为这句话的出处是哪个？
出自老百姓中流传的谚语
出自某个历史人物
源于鲧禹治水的神话
源于刘备三进茅庐请出诸葛亮的典故
2009年，共三次培训进行了以上问题的问卷，涉及到的人数有189人，平均年龄为岁。男性占71％。本科学位有173人，硕士学位有12人，博士学位4人。
调研结果显示：
第一题：a 选项为 177人，b选项为12人
第二题：a：73人 b：98人 c：7人 d：11人 e：没有
第三题：a：105人 b：38人 c：27人 d：19人
从以上的问卷统计结果可以得到如下三个重要的结论：
这句话在回答问卷的人群中绝大多数是知道的。
在这些知道的人中已经形成了主流的解释。
而真正了解这句话正确出处的人所占比例并不大。
根据我对其中若干人的交谈，渐渐发现了另外一个有趣的现象，那就是多数人认为取得成功的人本身肯定是要亲自体会失败的。这就等于假设了取得成功的人自己必须要体验过失败。也就是说，大家认为原文“失败乃成功之母”这句话其实是忽略了主语的，因为，前后的主语都是同一个人。
难道这个世界上就真的没有不用自己品尝失败的滋味，就直接可以获得成功的吗？如果真的没有这样的人，那么，一切前人的失败教训就都不用吸取了。甚至其他省市，其他国家，其他民族的失败教训也就不用学习了。
所以，本文的标题才是谁的失败以及谁的成功。我的观点是，不用体验将米饭做得太烂，或者太硬，一次就可以做好米饭。也不用非要养死过猪马牛才知道正确的畜养家畜的方法。显然，也不用非要自己体会做企业的惨败教训，才找到正确的经营企业的道路。
你不需要亲自体会新产品研发到上市过程中出现过的所有失败的方法，就可以直接一步到位取得新产品投放市场的成功！
你也不需要亲自体会大笔广告费用支出而没有市场销量增长的痛苦经历，照样可以直接一炮打响！
你并不需要亲自体会企业之间兼并，重组，收购过程中常见的三大败笔，完全可以一笔画出最美的企业蓝图！
这些都是别人已经遭遇过了的失败，都是有人已经在走过的路上摔过的跟头，吃过的苦头。完全不需要我们自己勇敢地再去摔一次，再去吃一次。
将别人的失败当作我们自己的成功之母。让别人继续失败下去吧，让我们汲取他们的教训从而避开失败直接取得成功！
纵观中国企业家，总是用自己的勤劳，用自己的鲜血，用自己的体力，用自己的青春，用自己的财产来体验别人体验过的，而且都已经明明白白写出来的坎坷，教训。似乎只有自己体验的教训才叫教训，自己体验过的失败才是失败。
多少人因为失败耗尽了再次努力所需要的资本、体力、时机，从此一蹶不振，销声匿迹。中国企业家们前赴后继，络绎不绝地用自己的一切去尝试着肯定会发生的失败。壮观、伟大……还有什么呢？
这也是中国研究企业失败的严肃作品较少的后果。就算是有诸如《大败局》这样的作品，也纯粹是艺术化的渲染高于理性的求证，庞大蓬勃的文风掩盖了理性，系统化的严重匮乏。对读者，对企业家造成的信心的爆棚程度，可以让他们继续在自己失败的体验上走得更加勇敢和顽强，以及奋不顾身。
而西方的企业研究中的失败教训类的作者秉承严谨的治学精神，从来龙去脉到必经的环节和过程，以及到最终的失败结果的表现形式都清晰地呈现在读者眼前。而且还有最重要的反思和警告的提炼。
摆在读者您眼前的这本《世界500强风云：战败启示录》，就是这样一本哺育了西方企业家的肥沃的土壤。这个由23万字铺垫的厚实的原野为埋下了成功的种子。
从法国迪斯尼到蓝色巨人IBM，从戴姆勒与克莱斯勒的合并到惠普的兼并，从波音与空客的博弈到西尔斯与沃尔玛的纠葛，有危机管理的启示，有并购陷阱的教训，有企业战略计划制定中的坎坷，也有领导力薄弱的危险符号，有在创业风险前踌躇不前，也有东山再起时的成长烦恼……
你读懂了，就知道上海迪士尼建成后五年的发展……
你读懂了，就理解IBM出售PC事业部给联想的得意思考……
你读懂了，就能够看透企业合并时，员工常见的处境和前途……
你读懂了，就能够预先知道企业控制薄弱时，员工真正的发展出路……
七个部分，18个章节构成《世界500强风云：战败启示录》，那正是将别人的失败，用来成就了自己的成功！
再说一遍，我们的口号就是，让别人去走他们的路，我们去打车！
让别人去品尝他们的失败，让我们去成功！
世界500强风云 序言
罗伯特·哈特利
欢迎阅读《世界500强风云：战败启示录》第9版。自1983年本书第一版面世以来，已有26年的历史了。谁能想到人们对管理失误的兴趣会如此持久呢？我知道，也许你们中许多人已读过本书以前的一些版本，但我希望，你们能够在本版本中发现一些新的亮点。
对我来说，让每个版本都有一些新的内容，同时总结出一些有益的经验与教训，这确实是一个巨大的挑战。我已为之努力奋斗了数十年。一些原有的案例非常有趣，要我舍弃这些案例确实比较困难，但新的案例必须不断融入进来。有时我也会采用一些以前的案例，基于新的视角会有新的见解。
回溯至1983年，本书的第1版仅有254页，当时收入的一些案例如今早已被人们忘记，例如国际足联（World Football League）、克尔维特（Korvette）、格兰特（Grant）、蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）、爱德赛尔（Edsel）、克尔法（Corfam）、吉尔伯特（Gilbert）、罗伯特·霍尔（Robert Hall）及STP。
本版在第8版的基础上增加了6个新的案例，删除了其中的5个案例，并对剩下的案例做了更新，且对部分案例的管理主题进行了重新归类。应广大读者的要求，本版重新收入了以前版本中的“东山再起”部分。我们尽量通过“后续发展”的环节与方式确保本书中的案例做到与时俱进。
世界500强风云 导言（1）
不可避免的管理失误
大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了亿美元。
1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了亿美元的损失（占其收入的）。
毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
——第一部分“业绩衰退与危机管理”
克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。
——第二部分“兼并与收购陷阱”
1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
——第三部分“计划与模式”
1999年7月，世界第二大电脑制造商惠*择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。但盈利增长并没有伴随合并而来，在2005年早些时间，董事会解雇了菲奥莉娜。
——第四部分“领导与员工关系”
或松弛控制，或默许，大都会人寿保险公司允许其保险经纪人在交易中使用欺骗性的销售策略并籍此中饱私囊，几个州监管当局对此不当销售行为的联合调查迫使大都会人寿最终吐出了近20亿美元，以作为罚金与赔偿。
——第五部分“控制与授权”
在历经个人电脑（PC）行业早期的快速增长之后，特德·韦特（Ted Waitt）的捷威电脑发现自己无法与戴尔电脑展开低价竞争，他只能通过拼命降低成本才得以存活于个人电脑行业。最后，捷威电脑卖掉了所有的店面，试图发展与高科技产品零售商的关系。但捷威电脑是否具备足够的生存能力，这依然是一个值得怀疑的问题。
——第六部分“创业风险”
在早期的版本中，我们曾将IBM归类为一家大型公司因应对技术变革而遭受失败的典型。与许多其他分析人士一样，我们原以为这个庞然大物不会在业界再度成为一股重要的竞争势力。但我们错了，IBM最终再度成为了一家增长迅速的公司。
——第七部分“东山再起”。 最好的txt下载网
世界500强风云 导言（2）
我们的目的是寻找有益的经验与教训——那些能够移植到或适用于其他公司、其他时间及其他环境的经验与教训。到底是哪些关键因素导致了以上这些公司的重大失误，而又是哪些关键因素让其中的部分公司扭转乾坤、东山再起呢？通过这些评估与对比研究，我们可以在进行具有挑战性的管理决策中学会如何提高“平均成功率”。
我们会提到组织生命周期现象的案例，即组织成长与繁荣，然后失败（就像人类一样），但偶尔又能复兴。成功很少能够永远持续，但即使是最严重的失误也并非不可克服。
与以前的版本一样，本书分析了很多企业与产业以及其中一些失败与复兴的案例。尽管你可能对相关细节不甚了解，但你对本书中的大多数组织应该比较熟悉。
我们始终关注那些能够给我们带来典型意义的特定案例，以及那些有助于我们从客观的角度分析一系列管理问题的案例。我们希望这些案例可以提供某些不同的经验，至少这些案例中失误的某些方面是独特的。但我们仍然看到类似的失误还在重演，这让我们不禁疑惑，几十年来，管理决策水平到底得到了多大程度的实质性提高。
在分析那些病态或在某些方面遭遇了困难的健康企业时，我们往往倾向于过度批评。我们很容易做事后诸葛亮。事实上，面对决策的现实约束条件与动态变化的组织环境，管理失误不可避免。
失误可以划分为疏忽失误（errors of omission）与承诺失误（errors of mission）。疏忽失误是指当环境发生变化时，没有及时采取行动。这类失误常常源于墨守成规或平庸的管理层，它不像另一类失误那样会给组织带来明显的冲击，这类失误常常导致公司财富逐渐衰减，竞争优势缓慢衰退，直至公司管理层最终认识到这些疏忽失误会导致严重的后果。此时，公司的财富很难重现昔日的辉煌。当然，也有例外，例如大陆航空、哈雷…戴维森甚至IBM，它们最终都成功扭转乾坤而重现了昔日的辉煌。
承诺失误更加引人注目，这类失误常常涉及到糟糕的决策、错误的行动、浪费或错误的扩张等等。疏忽失误导致竞争地位受到侵蚀的成本难以准确计算，而承诺失误的代价则常常显而易见。看看这样一些例子：大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元；欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了亿美元，1994年其情形稍微有所改善，仅仅损失了亿美元；1992年，美泰格海外胡佛公司（Hoover）一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了亿美元的损失（占其收入的），而且此后其损失还在继续扩大。
尽管会出现管理失误，但一旦察觉到组织的问题，组织中警惕性高且积极进取的管理者常常会采取一些行动与应对措施：
1。迅速识别当前的重大问题或失误；
2。详细分析问题产生的原因；
3。根据公司的资源与限制条件对可供选择的措施进行评估；
4。立即采取行动，有时候需要对产品、事业部或其他出现问题的方方面面进行大刀阔斧的整顿；
5。从失误中总结经验与教训，以免重蹈覆辙，并因此强化未来的运营。
如果一家公司对正在出现的问题识别缓慢，则意味着其管理者不称职或该公司还没有在战略控制点建立起控制措施来提供及时的反馈。例如，如果一家公司在一个或几个区域市场上的竞争地位出现了下降，对该公司的管理层而言，这应该是一个警示信号，提醒他们该公司在某些方面已经出问题了。如果数月之后才对此进行调查或采取行动，则可能意味着永久性的业务丧失。不可否认，信号常常是混乱的，掌握所有信息也是不大可能的，但拖延却会使得问题变得难以对付。
正如应该迅速识别问题一样，必须尽快确定这些问题尤其是意外结果的原因。如果在还没有确定问题的真正原因之前就采取行动，则多少显得不成熟与轻率。回到刚才的例子，一家公司在一个或一些区域市场上竞争地位的丧失可能是因为环境已发生了变化，而这种变化却是该公司无法控制的。例如，一个极具攻击性的新的竞争对手采取大力杀价的方式“购买销量”（buy sales）。在这种情形下，所有与之竞争的公司都可能会丧失市场份额，除非这些公司通过价格与服务来保持其竞争力。但通过进一步的分析，我们可能会发现，真正的问题其实出在未按时发货、低劣的质量控制、缺乏竞争力的价格或不称职的销售人员身上。
在确定问题产生的原因之后，就应该制定并评估各种备选的问题解决方案。这可能需要进行进一步的深入研究，例如需要获得消费者与一线员工的相关信息反馈。最后，应该尽可能客观与谨慎地做出行动决策，如果需要采取大刀阔斧的行动，就必须雷厉风行，因为严重的问题不会自然消失，它们往往会不断恶化并使整个局面变得更加糟糕。
我们可以从这些不幸的案例中总结出一些值得吸取的教训。一家成功公司的总裁曾告诉我：
我努力尝试给下属提供尽可能多的决策机会。我可能会因授权过多而犯错。有时候，下属决策失误在我的意料之中，而且下属的有些决策也未必是最佳决策，但我通常不会太在意，因为我是在锻炼他们，以此作为他们获取经验的一部分。但如果他们再出现同样的失误，那么我认为只有上帝才能帮助他们了。如果他们缺乏获取经验的机会与经历，我就会对他们是否能够胜任更高的管理职位表示怀疑。
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（1）
1996年7月，日光公司的两大股东邀请阿尔伯特·杜兰普加盟，希望其能够改善日光公司的不良业绩。鉴于其最近在斯科特纸业取得的成就，阿尔伯特·杜兰普获得了一个“非凡逆转艺术大师”的名号。杜兰普的管理哲学在于将原有的公司进行肢解，所以媒体经常称其为“链锯阿尔”（Chainsaw Al。），不过，他在日光公司却遇到了问题。在对公司进行重组的过程中，杜兰普的公司哲学及其处事方式并没有得到大家的认同。公司肢解涉及到相关人员的生计问题，而且将一家公司究竟肢解到什么程度才算合适呢？对此，人们意见不一。但下面我们要讲述的是，日光公司的账面所反映出来的业绩水平要远远好于其实际业绩水平。
阿尔伯特·杜兰普
杜兰普曾写过一本自传叫《商海无情：我如何拯救业绩不良的公司并将其转化为优质公司》（Mean Business：How I S*e Bad panies and Make Good panies）。在该书中，杜兰普描述了其商业哲学及逆转艺术，该书后来成为了一本畅销书。杜兰普在新泽西州的霍博肯（Hoboken）贫民区中长大，是一名船坞厂工人的儿子，从小就梦想创造一些属于自己的东西。杜兰普在高中时爱好踢足球，后来以一名伞兵的身份从西点军校毕业。杜兰普以“快枪手、无情的成本削减者与强硬的老板”而著称，他总能取得成果，至少在短期内是这样。
1983年，杜兰普成为了立力·图利普公司（Lily Tulip Co。）的CEO，这是一家被人买断、处于严重负债状态的纸杯生产公司。杜兰普在该公司快速实施了使其成名的管理哲学，他通过解雇公司总部员工、关闭分厂以及出售公司的喷气式飞机来削减成本。20世纪80年代中期，当杜兰普离开的时候，这家公司已能健康运行。20世纪80年代后期，杜兰普成为了詹姆斯·高德史密斯公司（Sir James Gold*ith）的CEO，并被视为一名臭名昭著的公司收购者。杜兰普参与了詹姆斯·高德史密斯收购皇冠·泽赖巴（Crown…Zellerbach）与钻石国际（International Diamond）两大公司的重组交易。1991年，杜兰普就职于一家严重负债的澳大利亚联合公司——联合印刷控股集团（Consolidated Press Holding），两年后，在其“链锯式方法”的指导之下，联合印刷控股集团削减了100个部门，并且摆脱了债务的困扰。
业绩衰退与危机管理那时，杜兰普已经很富有了，经过多次公司重组交易，杜兰普赚到了近1亿美元。当他56岁的时候，杜兰普丝毫没有打算退休的意思。为了邀请赋闲在家的杜兰普加盟，斯科特纸业董事会不惜花320万美元重金从杜兰普手中买断了其在佛罗里达州的豪宅。
垂死挣扎的斯科特纸业
20世纪90年代早期，斯科特纸业陷入困境，公司的销售额增长几乎为零，公司的税前每股收益同比1989年下降了61％ 。1993年，公司亏损达到了亿美元。
部分问题源自斯科特纸业的一家制造生产与出版商业用纸的子公司沃伦公司（Warren）。1990年，斯科特纸业斥巨资加大对沃伦公司的投入。但不幸的是，这个投资时机相当糟糕，其中一个最重要的原因在于其恰好处于大萧条时期以来工业最严重的一次衰退的开始。接下来的三个“重组”措施并没有带来正面的效应。
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（2）
表1—1列示了自1990年—1993年公司销售额的下降数据。表1—2列示了公司这4年的净利润与亏损情况。尤其需要关注的是斯科特纸业公司这4年的业绩相对其主要竞争对手宝洁与金佰利的表现如何。表1—3显示了这3家公司净利润占销售额之比的比较情况。结果显示，斯科特纸业在大部分指标上的数据表现不尽人意。毫无疑问，这是一家迫切需要进行重组与变革的公司。
1994年4月19日，杜兰普成为斯科特纸业的CEO。依据其个人风格鲜明的方式，杜兰普迅速采取行动。当天，为了显示其对公司的信心与承诺，杜兰普将自己个人的200万美元现金投资到了斯科特纸业之中。几个月之后，当公司的股价上涨30％的时候，杜兰普再次向公司投资了200万美元。
刚刚就任几个小时，杜兰普就宣布聘用其以前的3名副手担任这家公司的高级主管，并在第二天解散了公司以前的管理委员会。第三天，杜兰普解雇了11名高级行政主管中的9名。第四天，杜兰普又撤除了4个塞满了以前战略计划方案的书架，并以此作为这次闪电行动胜利的圆满结尾。这些激进的、出其不意的变革是否过了头？这些变革是否应该更加缓慢并经过深思熟虑之后才进行？
在1994年6月的一次股东大会上，也就是在其上任2个月之后，杜兰普宣布了公司当年的四大主要目标：第一，剥离并出售公司不具有战略意义的资产，尤其是沃伦公司，前几年母公司一直在为其扩张提供主要的资金；第二，组建一个由业绩卓越的高层主管组成的公司核心领导层；第三，通过全球化的战略重组实现斯科特纸业的成本削减；最后一个主要目标则在于，杜兰普允诺通过发展新战略将斯科特纸业的产品市场扩展至全球。
在这次全美最大的公司战略重组中，在斯科特纸业全球25 900个的职位中，超过11 000个的职位被裁减，其中包括71％的总部职员、50％的员工以及20％的生产工人。这种残酷的措施的确在一定程度上削减了公司成本，但其做法是否太过火了呢？这种削减公司成本的措施是否利于公司的长远发展？
除了通过裁员来降低营运成本，杜兰普还着手减少其他方面的支出，包括将公司的一些运营与服务外包给其他公司。如果这些业务由其他公司来提供会更加便宜，那么公司是否应该将这些业务外包呢？杜兰普宣布，到年底重组完成时，公司节省的税前成本支出将达到亿美元。
1994年晚秋，杜兰普将公司的非战略性资产即子公司沃伦公司从公司业务中剥离，并以16亿美元作价卖给了一个国际投资组织。其他的资产出售总计也获得了20多亿美元的进账。这样，杜兰普就有能力偿还公司15亿美元的负债，并且重新回购了3亿美元的公司股票，籍此，公司的信用等级得到了大幅度的提升。
杜兰普的变革结果的确令人称道。公司第二季度的利润上涨了71％；第三季度的利润上涨了73％，这是公司4年来最好的季度业绩。与1993年同期相比，第四季度的利润上涨了159％，这创造了公司有史以来最好的业绩记录。相对于上一年，公司的净利润上涨了82％，而且自杜兰普上任以来，斯科特纸业的股票始终处在纽约证券交易所股票市场上1％的顶级股票的行列中。
但巨额的成本削减并没有提高公司的市场份额。在杜兰普上任后的第一个会计年度结束时，即1995年4月2日，斯科特纸业的厕用卫生纸在美国市场上的占有率下降了1％，与此同时，其面巾纸的市场占有率下降了。
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（3）
通过努力，杜兰普已使斯科特纸业成为了一家非常吸引眼球的公司，并在1995年7月17日以亿美元的要约价格被金佰利收购。在整个过程中，杜兰普应该受到适当的嘉奖，但杜兰普放弃了比其前7次参与公司重组所得丰厚利润都高的机会，他强调说：“我的报价才是全美公司中最好的报价。”
日光公司面临的挑战
日光公司是一家生产搅拌机、电热毯与烧烤炉的公司，这些产品业绩增长缓慢，同时销售收入与利润也在不断下降。在媒体大力报道杜兰普在斯科特纸业的成功变革之后，杜兰普极力去竞争日光公司的CEO职位，并且对这场竞争表现出了极大的兴趣，对此，我们感到毫不意外。
杜兰普上任的当天，日光公司的股价立即上涨了50％，“真的”，股价最终上涨了300％。按照其惯常的管理方式，杜兰普首先裁掉了日光公司12 000个职位中的一半，然后降低其产品的销售价格。撤掉诸如家具与床上用品等产品，并将重点放在了烧烤炉、湿度调节器及厨房用具上。1996年，在进行这样一系列的变革处理之后，公司会计勾销的总额达亿美元，其中存货接近1亿美元。
1997年，杜兰普看来完成了其另一项“奇迹”。销售额增长了22％，达到了亿美元，同时净利润从前一年的亏损亿美元增长为1997年的亿美元收益。对于公司的股东而言，这意味着从1996年的每股亏损美元增长为每股收益美元。表1—4给出了日光公司自1991年—1997年的销售收入与净利润的变化趋势。
1997年10月，任职刚满一年时，杜兰普宣布，公司已扭亏为盈，其正在寻找潜在买家来收购日光公司。公司股东感到无比的高兴，因为公司的股票价格从1996年的每股12美元上涨到现在的每股50美元。不幸的是，杜兰普很快就发现日光公司的业绩也存在一个严重的下降趋势。日光公司的高股价超出了其潜在收购方的接受范围；每股50美元的市场价格使得其市场资本总值达到了46亿美元，换句话说，相当于其销售收入的4倍，只有很少的几家领头羊公司有如此多的资金储备。当时，日光公司的股东们力挺杜兰普。
杜兰普无法出售日光公司，便开始掀起了一股收购热潮。杜兰普以这样的语调谈论其“愿景”，例如：“我们已实现从以前紧缩产品种类到现今加紧产品种类系列的扩张，小型厨房用具转化到厨房用具，我们将把烧烤架转向户外烹调，卫生保健也从很少的产品发展到一系列范围的产品。”
杜兰普总共花了价值近24亿美元的现金与股票用于收购科尔曼公司（Coleman）、Signature Brands公司、公司与First Alert公司，其中包括发行亿美元的可转债券与出售6 000万美元的应收账款用于筹措现金。批评人士认为，杜兰普出价过高，尤其是花22亿美元收购正在亏损的科尔曼公司。任何股东只要认真审视，都会被日光公司在这轮收购后的公司资产负债表所震惊。
当杜兰普开始接手日光公司的时候，尽管公司业绩表现不良，但公司仅有2亿美元的负债，而到1998年的时候，日光公司的负债总额已超过20亿美元，并且公司净资产也从5亿美元下降至…6亿美�
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