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第一管理-第5部分
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的生命体，安全责任如果仅仅是在名义上承担责任，不是事实承担，各项安全生产的管理就不会落实到位。我国实行市场经济后，某些企业减员增效，精简机构，把安全机构取消了，只是安全的标语口号还在墙上，安全的台账制度还在桌面上，这就很难说企业已经承担起安全的责任了。
作为有生命的组织形态，安全生产的责任必须进入企业的骨骼、溶入血液，甚至渗入神经系统。企业内部要有能够进行责任传递的机制，责任分解，横向到边，纵向到底，在企业内部形成纵横严密的责任机构。###同志告诫我们“责任重于泰山”，企业内部必须具备钢筋铁骨才能承担起这泰山般的责任。
企业仅仅把自己作为公民，拥有责任意识是不够的。在主体责任面前，愿意承担和能够承担；是两码事。如果一个企业没有构建责任体系；就拍胸脯，无疑是在开空头支票、建空中楼阁。
企业的老一辈管理者都知道，“基础不牢，地动山摇。”这句话说的是企业的安全生产的基础工作不扎实，就不能够承受整个企业大厦，就会火山爆发，发生地震，地动山摇。仅仅企业负责安全或者仅仅企业法定负责人负责安全，是无法实现安全的。
第三章 能承担责任，才能安全生产（5）
我孩子小的时候对动画片《变形金刚》很热衷，每天晚上准时出现在电视机前。憨厚莽撞的钢索，语音奇特功能多样的声波，可爱却弱小的大黄蜂，还未成熟的红蜘蛛，狂妄强悍的威震天，还有大哥擎天柱……一有事件发生，擎天柱就命令：“汽车人；变形出发！” 立刻，一个个汽车人迅即“咔咔”地变成汽车飞速驶往出事地点。他们个个非常英勇，遇有强敌，难以战胜，就再次变形成为“合体”战士，身体重合在一起，成为力量强大的超人，每战必克，战无不胜。“变形——组合”成为孩子们玩耍时的口号。
作为“责任主体”的企业，也要能够调动企业内部各个方面的力量，配置所需要的各种资源，变成“责任合体”。企业内部像变形金刚一样，各个分支机构，各个分散的岗位，以责任作为黏合剂，经过变形、组合完成之后的企业，才能成为安全责任的载体。我之所以用“责任合体”这个词，是因为企业内部各个部分既是一个个责任体，又不是独立地承担责任，各个部分相互支撑联合成一个有机的整体，共同承担安全责任，这才叫“责任合体”。
如何实现责任合体，就需要借助一套特定的机制来传递责任。
BP公司承诺：“我们所做的每件事以及我们的所有设施对于我们的员工和顾客来说都是安全的。我们在安全方面从不妥协。顾客、承包商、供应商以及员工的安全是我们的首要目标。”为实现承诺，BP公司制定“黄金定律”，提出；“个人对安全的要求完全合法，同时它还是一项长久的个人责任。每一位员工都应该能在一天的工作结束后安然回家，不受任何损伤。在一个充满风险的世界及行业里，要实现上述目标，需要每个人都牢记安全的重要性，肩负起他们个人的责任，并深知应该如何行事。以下是一些简单的关于安全的黄金定律，能够提供基本的安全指导。我们要求每一位员工都仔细阅读它们并按例行事。我们每个人的安全都需要我们大家随时随地坚持高标准地遵循这些定律。”BP公司力求通过“黄金定律”来落实安全责任。
企业的董事会和经理层仅有安全责任意识还远远不够。佛教讲究醍醐灌顶，用上好的醍醐浇灌人头顶，让人开窍。这于“责任合体理论”极有借鉴意义，就应该把责任意识作为清醒剂，作为一剂良药，从企业的头顶浇灌下去，使整个组织都能接受主体责任意识的滋润，让安全真正成为企业内部各个结构、系统、细胞的一项行为原则或者日常行为意识。
有了主体责任意识的浇灌之后，企业应该对运行方式、经营理念、内部组织进行细致的分析，重构企业的肌体，再造生产管理运行流程，建立安全生产的各种程序和实体制度，形成组织内部上下相互负责、工艺流程前后相互负责的运行机制。把安全责任作为企业组织的整体责任，在企业的各个岗位、各个部门中形成安全利益共同体，从而实现从责任主体到责任合体的组织转变。
4，共担还要靠分担
企业内部责任主体变成合体，每个人都有安全责任，大家共同承担，千斤重担大家挑。
我们承认每个人都是经济人、社会人，既能够承担责任，也会自主选择逃避责任。由每个人构成的集体、单位，也有这种逃避责任的智慧。我们见得太多了：决策机构里应由集体承担责任，但就是没人承担责任；所有制形式面前，集体所有，属于大家，但不属于某个人，就会出现“大家拿，拿大家”的现象。经济学上叫做“公共绿地问题”或“牧羊悲剧”——各家都去公共绿地上放羊，过度放牧，最后导致绿地寸草不生。因为共同承担责任，结果大家都把责任寄托在他人身上。
我曾经在《文艺报》上发表过一个文学作品《绳》，记述的是一件真实的事。农村修公路，采用人海战术，出动很多民工，用的是原始的生产工具。轧路时没有轧路机，但“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，就用拖拉机拖着圆柱体的大石磙代替。一次要轧上坡路，小队长还算有点安全意识，不放心，害怕绳子断了，叫来4个人，让他们每人拿根绳子，重新连接拖拉机和大石磙。拖拉机上坡后，绳子的接口相继脱落，大石磙从坡上滚下来，人们躲闪不及，多人受伤，小队长的腿也压折了。他不明白，为什么4个人绑的4根绳子，不如一个人绑的两根绳子结实。
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第三章 能承担责任，才能安全生产（6）
这种大规模简单劳动发生的事故，也在印证一个管理上的命题。管理学上有一个“克希纳定律”，是说对于一件事，由一个人单独做，他会全力以赴去完成，因为他要独自承担责任，但一群人一起做，每个人都希望别人承担责任，就形成“责任分散现象”，每个人往往都不会太卖力。同时，由于人数的增多，相互沟通联系的数量呈几何级数增长，增加了齐心协力的困难，整体的效率便大大降低。责任共担需要责任分担。只有责任分担，压力落在每个人的肩膀上，才能够最终做到大家共担。
责任共担不是一句简单的话，不仅是一个概念，也不仅仅是一个理念。责任共担，要求对我们企业管理的方式进行反省，要让责任传递到岗位上。要用安全责任重新审视我们的部门分工、岗位设置，理清单位部门和岗位承担的安全责任，避免出现不承担安全责任的岗位、部门和单位，避免在企业组织的内部出现无安全责任的个体和部分。
有一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。之所以会出现这种局面，就是因为一个和尚的时候，他必须独自承担起供水的责任；两个和尚抬水的时候，每个人也都无法逃脱供水的责任；但是，三个和尚的时候，就会出现某一个和尚偷懒耍滑的情况。这就是问题的症结。
著名经济学家厉以宁先生在很多场合喜欢讲三个和尚的故事，接受中央电视台记者采访时也讲过：
有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水的路比较长，一个人一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸边灌进去，空桶回来再接着挑。大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚都拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，打通所有竹节，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。
为什么会出现 “三个和尚水多得吃不完”的新局面，厉老先生归结了三个方面：机制创新、管理创新、技术创新。以我的愚见，所有这些创新都不可能离开一条：让每个和尚都承担起责任，这是根本的根本。
岗位作为承担安全责任的最小单位，需要系统地决定各个岗位的责任边界。安全责任的大小、范围，以岗位来确定。无论什么人，也无论他的身份、学识、资历，只要他在某一个岗位，他就应该承担这个岗位分内的安全责任。
直接责任者；是指其行为与事故的发生有直接关系的人员，或者说，是指在其职责范围内；不履行或者不正确履行自己的职责；对造成的损失或者后果起决定性作用的人员。
主要责任者，指对事故的发生起主要作用的人员。
直接领导责任者，是指在法定职责范围内，对其直接主管的工作不负责任，不履行或不正确履行自己的职责，对造成的损失负主要领导责任的人员。
重要领导责任者，是指在法定职责范围内，对自己应管的工作或应由其参与决定的工作，不履行或不正确履行自己的职责，对造成的损失负次要领导责任的人员。
一般领导责任者，是指对下属单位存在的重大问题失察或发现后纠正不力，以致发生重大事故，对造成的损失负一定领导责任的人员。
企业是一张纵横交错的安全责任网，安全责任不能挂空挡，每一项工作的安全责任，要有对应的岗位、对应的职务，要让岗位上履行职务的人承担直接责任。不要让岗位在安全责任面前出现空缺，即使是后勤辅助岗位也一样。企业的采购、设计、信息等岗位，在安全中起到很关键的作用。俄罗斯近年来空难事故频发，就源于航空公司维护保养环节出现了问题。必须建立以安全责任为导向的考核机制、激励机制、监督制约机制，调动各种手段，具体落实安全责任，夯实安全管理的基础。每个岗位都要分担具体明确的安全责任，不让安全责任出现缺失，安全共担才能实现。
第三章 能承担责任，才能安全生产（7）
5 ，让岗位负起责任
对社会来讲，企业是安全生产的责任主体，但它不能够自动承担主体责任，还必须在它的内部进行责任划分，实现责任分担，才能让各个环节共同承担起主体责任。很多企业已经在做责任分解工作，把安全责任逐层分解，直到把“人头”作为企业安全系统最基本的责任单位。
这没有错，责任应该分解，但是，如果不了解企业的真正内涵，仅仅在形式上分解责任，这个责任在“人头”上也是无力承担的，并且仍然没有到位。
企业是典型的组织，具有明确的组织特性。
组织至少由两个人或者由两个人以上组成。如果对组织下定义的话，那么，组织就是具有特定目标，又具有一定资源，保持某种权责结构的群体。请注意，这个定义已经包含了企业作为组织的三层意思：第一是有目标。这个目标可能是为了赚钱实现利润，也可以是某种的愿望抱负，比如实业报国、产业报国。第二是企业必须有运作所需要的资源，就是我们通常所讲的人、财、物。现在是信息社会，信息也是企业内部的一种资源。第三，企业内在地表现出一种权责结构，就是在企业内部，某个人处于什么位置，做什么工作，有什么权利，有什么样的责任，而这种权利和责任又相互关联，这就是企业内部所表现出来的权责结构。
一般的教科书都把“权责结构”解释成权力和责任结构，而我的观点，应该是权利和责任结构——不能遗漏了利益，责权利要统一。
这里要着重强调“岗位”的概念。我们拿着放大镜来看这个权责结构，它一个个的结点就是岗位。岗位是企业中最小的最基本的责任单位，企业的安全责任就是由这样一个个的岗位相互关联共同支撑起来的。企业的安全责任只能落实到岗位上，不能落实到“人头”。为什么？因为人员是流动的，只有他在某一个岗位的时候，才需要肩负该岗位的责任。我们一个时期提倡领导干部深入车间工地和工人同吃同住同劳动，有些企业还有领导带班制度，领导在工人岗位上干活，那么这时，他就要承担这个工人岗位所肩负的责任，比如质量，不能出次品；比如安全，不能出事故。个人从某个岗位上升职、降职、开除，但是他带不走那个岗位的责任。安全责任永远和岗位联系在一起。
“责任落实到岗位”和“责任落实到人头”，代表了安全管理的两个认识角度。要承担安全责任，也需要相应的权利。责任落实到人头就会出现经验管理的盲区，我看张三顺眼就给他权利，看李四不顺眼就不给他权利。但如果责任落实到岗位，责任面前就没有了人的区别，只要在岗位上，无论是谁，都会给他配置相应的权利。
安全管理中责权一致非常重要。对每个岗位都要实行职权与职责一致的原则。有责无权，想安全做不到安全，主动负责意识就会受到抑制。有权无责，将必然导致滥用权力、官僚主义、瞎指挥。
管理界有句行话：“有责无权活地狱。”古今中外，莫不如此。春秋时期，中山国的相国乐池奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中找了个很能干的人来领队。走到半路，车队乱了方寸。乐池责怪那个门客：“我认为你是个有才能的人，所以叫你来领队。为什么会弄得半路就乱了阵脚？”那门客回答说：“我是您的下等门客。您只给了我领队的责任，却没有授予我权利，出现失误为什么要责怪我呢？”
法国是总统当家。在一次专访中；7名法国前总理不约而同地一起向公众大倒苦水。由于只有责任，没有相对应的权利，他们担任欧洲政界这个最不讨好的职务时如同身陷“地狱”；离职后备感轻松。包括皮埃尔·梅斯米尔、雷蒙·巴尔、米切尔·罗卡德在内的7位前总理都承认，法国总理这份工作就像一部“令人望而生畏的研磨机”。
责权一致原则是企业安全管理的金科玉律。岗位的权利和责任越接近相等；安全管理的效果越明显。权利和责任是围绕岗位的一体两面。权利不能离开责任而存在，责任同样也离不开权利，岗位的效用是通过权利和责任的对等共同发挥作用实现的。有一则“老鼠和狗”的故事，说明了责任和权利的共生关系。
第三章 能承担责任，才能安全生产（8）
一群老鼠爬上桌子准备偷肉吃；却惊动了睡在桌边的狗。
老鼠同狗商量；说：“你要是不声张；我们可以弄几块肉给你；咱们共享美食。”
狗严词拒绝了老鼠们的提议：“你们都给我滚。要是主人发现肉少了；一定怀疑是我偷吃的；到那时，我就会成为案板上的肉了。”
我们很难分清守望这些肥肉到底是权利还是责任，但狗的驳诘态度已明确表明：这是一份权利，更是一份责任。
岗位是企业中安全责任的主体。个人服从于岗位，在岗位上履行职务，在岗位上承担责任，在岗位上享受利益。美国前总统杜鲁门办公室的门上有句话“barrels stop here”。意思是，麻烦的“水桶”传递到此为止。这个办公室是总统的岗位，任何问题到“我”这里结束，“我”不再传递给任何人。解决问题是这个办公室主人的责任。企业成员个人对安全负责，就是指对岗位负责，而不是对某一个人负责。因为，企业是岗位相互关联的责权结构，企业的安全责任是靠相互关联的责权机构共同支撑的，所以，企业成员既要对岗位的安全负责，还要对岗位相关联的安全负责，对岗位的上下工序负责，对岗位的前后流程负责，对岗位的上下级结构负责。
岗位是责任的核心。在安全管理中，每个岗位上的每位企业成员都应该属于高级管理层。德鲁克说过：“不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人职位有多么低下，如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。”
我们处在责权结构中的每个人，都应该对企业的整体安全负责。
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第四章 安全是你的职业底线（1）
1，责任是第一素质
军队和企业的管理是相通的。20世纪40年代中期，美军军官罗伯特·麦克纳马拉转业到福特汽车公司，后来又从福特汽车公司总裁的位子上回到军界，成为美国国防部部长，政绩卓著，再从国防部部长的位置转到经济界，在世界银行主席的位子上结束了职业生涯。麦克纳马拉作为一位出色的管理者，无论在军界还是企业界，都纵横自如，成就伟业，很说明问题。所以，我们谈安全管理，不妨换个角度，从军队对士兵的要求，来看企业在安全管理中关于人力资源方面的新需要。
“狭路相逢勇者胜”，说的是两军交锋，谁更勇敢，谁就会胜利。勇敢历来被作为士兵的第一素质。中国古代把士兵叫做“兵勇”，胸前一个斗大的字，要么是“兵”要么是“勇”。兵勇一体，兵是载体，勇是灵魂。军队无论是战斗还是训练，要的是士气，士气中很大成分就是勇气。
历史上任何一支军队都以士兵勇敢为荣为傲。有一个关于各国士兵比勇敢的故事。一位德国船长想要证明自己的船员勇敢，指着一个100米高的桅杆对一名水兵说：“快爬上去，行个礼再下来。”水兵很漂亮地完成了任务。于是，德国船长很骄傲地说，这就是德国人的勇敢。一位英国船长想证明自己船员的勇敢，指着一个200米高的桅杆对自己的水兵说：“快爬上去，敬个礼再下来。”英国士兵也很顺利地完成了任务。于是英国船长说，这就是英国士兵的勇敢。美国船长见状，指着一个300米高的桅杆对自己的一名士兵说：“爬上去，敬个军礼再下来。”这名士兵说：“要我做这样的事简直疯了。”拂袖而去。美国船长说：“看到了吧，这就是我们美国士兵的勇敢。”
各位不要把故事当笑话。记得印度尼西亚海军“德瓦希”号军舰访问上海时，电视上就有类似的镜头。“德瓦希”号是一艘帆船训练舰，有3根桅杆，主桅杆高3587米。当“德瓦希”号驶抵并靠近上海扬子江码头时，在每根桅杆的横梁上都站满了水兵。“站这么高，安全吗？”“德瓦希”号舰长西帕苏尔塔很自豪：在印度尼西亚海军，越难的科目越要上，越险的科目越要上。在桅杆横梁上站立，既是印度尼西亚海军特有礼节的体现，更是印度尼西亚海军官兵勇敢无畏的象征。
像上面的故事一样，现实中的美军也对勇敢有不同的解释。他们要求在平时的训练中严格管理，严格训练，让士兵们表现出一定的勇气。但是，在实战和接近实战状态下，却强调尽量消除危险状态，减少伤亡和损失，不给士兵表现勇敢的机会。美军第七舰队“蓝岭”号指挥舰也曾经到过中国上海访问。美军第七舰队经常性地把部队拉到陌生海域训练，让部队在陌生和恶劣环境下接受摔打。越是在这种环境中，薄弱环节越容易被发现，隐患越能被排除，战斗力提高得也越快。美国海军在训练中每年舰艇碰撞等突发事件多达几十起。我感兴趣的是，恰恰就是这些训练时的严格，使战时安全管理水平反而有了更大的保证。自1968年美国“天蝎”号核动力攻击潜艇神秘葬身大西洋以来，美军海上军事行动中人为责任事故的发生率竟降到了极低的水平。
我父亲是参加过抗美援朝战争的老兵，他说几十年前部队里有一句笑话：“怕死的兵只能去放哨。”什么道理呢？勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，胆怯的士兵则会跑回营中报信。可见，在军队里也不是处处都需要勇敢。
随着安全管理水平的提高，同时随着在战场上以人为本、减少伤亡指导思想的贯彻，我们可以看出，勇敢已经不再是士兵的第一素质要求，相比而言，纪律性和文化科学素质，已成为士兵需要首先具备的。
从近来的报道中可以看出，和平生活中的安全隐患已经超过了军事行动的危险性。美军士兵和平时期死于交通事故的人数，要比打仗时死的还多。美联社就曾报道，当22岁的安德烈娅正在为丈夫能够从战场上安全回家而激动不已时，她做梦也想不到，自己的丈夫居然会在家乡的一场车祸中丧生。她的丈夫马克是海军陆战队士兵，在车祸发生前几周从伊拉克安巴尔省返回美国家中。美国安全管理报告显示，美军在美国本土未执行公务时死于摩托车车祸的人数要远远高于“9·11”后阿富汗战场上的死亡人数。自“9·11”以来，大约有350名士兵死于此类车祸，而美军在阿富汗的死亡人数仅为259人。另外还有大约1000名士兵在车祸中不同程度地受了伤。
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第四章 安全是你的职业底线（2）
这个时候，我们可以回味苏沃洛夫在《制胜的科学》中列举的士兵应该具备的素质。这部俄罗斯帝国时期著名的军事著作称，士兵要“服从上级，加强训练，听从指挥，努力学习，遵守纪律，执行军人守则，讲究卫生，锻炼身体，着装整洁，精神饱满，勇敢顽强，争取胜利，光荣，光荣，光荣”，核心就是体现责任。著名的西点军校的校训“责任、荣誉、国家”，更把责任列在了第一位。我可以重新概括，在任何组织中，组织的成员要履行职责、严守纪律、勇于进取。我们说的履行职责、严守纪律，就是指服从服从再服从，服从于组织的宗旨，服从于组织的信条，服从于组织的规则；勇于进取，就是指有好的精神状态，不怕牺牲，但绝不是勇于牺牲，安全生产尤其需要如此。
2，怕死的才是好员工
在部队中，勇敢已经不再是第一素质，但不是不要勇敢；在企业中，员工的勇敢往往会断送了个人和企业的前程。“士兵不能怕死，员工一定要怕死。”说这话并非犯政治错误，而是讲求科学。科学的安全管理要让企业的员工明白敬畏，知道害怕。
过去不知道怕，不提倡怕，甚至强调不能怕。
20世纪50年代末到60年代初，是新中国的第一个事故高峰。当时是“大跃进”时期，“超英赶美”，放“卫星”，各个领域蔓延“左倾”冒进思想。企业搞生产，谁敢提遵循客观规则？谁敢讲究严谨的科学态度？那个时候要的是头脑发热的浪漫主义。
70年代，我父亲在河北省保定专区的一个代号“###六”的工厂上班。我们家住在与工厂隔一条马路的家属区。我记事后有段时间总爱在工厂院墙外闲逛，院墙上残存着据大人们说已经粉刷了十几年的标语，这些标语成了我学龄前识字的教材。墙上有：“大干快上”，“有条件上，没有条件创造条件也要上”，“革命加拼命”。大人们解释，拼命就是不要命，所以，后面还有“一不怕苦，二不怕死”。还有更绝的：“活着干，死掉算”。人人都“下定决心，不怕牺牲”，出事故是家常便饭，不出事故倒叫人感觉到奇怪。出了事故，死了人，大家也不知道怕，“与天斗与地斗，其乐无穷”。
近几年矿难频繁，各界都很关注，大家谈腐败、谈机制的比较多，现在我要从人力资源角度谈这个问题。
素质对于安全的重要性，在煤炭行业最为典型。全国550万矿工中，农民工、协议工、外包工等各类临时工约占一半。多数人文化程度不高，安全思想意识和技术素质偏低，自我保护能力和防护意识差。员工素质低，使小煤矿简单粗放的管理方式为患更烈，违规指挥，违章作业，野蛮施工，90％以上的事故就这样必然发生了。
我国有一批“明知山有虎，偏向虎山行”，英勇无畏的，世界上最胆大的矿工。井下矿工的人员构成中，很少有煤矿的正式职工，大多数是从贫穷农村招来的农民工。对企业来说，这部分人只支付工资就可以了，比正式职工少负担养老、医疗、住房公积金等等的负担。给他们每个月只需支付2000块钱左右的工资，对他们来说，这就算高薪了。现在劳动力过剩，很多大学生甚至博士生的起薪不也是这个价吗？一个农民工要想找到一个月薪2000块钱的工作，简直是天方夜谭。很多时候，他们不是不知道井下有危险，他们也听说过很多矿工死在了井下，但是无论安全条件多么恶劣的矿井，总是有矿工在井下作业，地面上还有源源不断甚至在煤矿驻地随时等待替补工作的外来打工者。很多人心里怕死，但是行动上却没表现出怕死的迹象，生活的艰难让高薪的诱惑更加强烈。少数人对此表现出了大无畏的气概，因为一旦出现意外，家人可以拿到最多高达20万元的死亡赔偿金。
这里不探讨人力资源以外的问题。我们看到的是一部分矿工不怕死的精神面貌，使他们没有心思去关心什么消除安全隐患，甚至有人主动配合某些管理者破坏瓦斯报警器。
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第四章 安全是你的职业底线（3）
如果都不怕死了，事故还能避免吗？不怕死就一定会出事故。反过来，怕死，警惕性就高，事故就一定会少，甚至能够避免事故。
为什么？太简单了。小孩子知道怕被狗咬，见到狗就会躲远一点。在企业里，在工作中，怕死怕被伤害，会使工人提高警觉，也会提前识别危害，更会主动避险。怕死不仅是怕自己死，当领导还害怕部下死，做工友的还害怕同事死，唯其如此，才能在内心深处建立起对整体危险的恐惧，才会面对安全责任知道惧怕。处理事故知道害怕，事故之后知道后怕。
第二次世界大战中期，德国生产的降落伞的安全性能差。虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到999％，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。但是，降落伞999％的合格率，就意味着每一千个跳伞军人中有一个人会送命。后来，军方改变了方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负
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