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经理人的整体足球课:完美游戏-第4部分
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队长技能之应用
如果具有杰出队长或者商业经理的素质，那么你如何在工作中发挥呢？每天你怎么表现呢？全面的队长形象是什么样子呢？
一句话，就是荣誉在后、换位思考的职业人士，有能力在各层次上进行沟通。这很抽象，到底有什么实际意义呢？
想想那些俱乐部和国家队的杰出队长，他们都努力在自信与骄傲中保持平衡。要当队长，你必须相信自己的能力，让别人能看到你的自信，但这并不是说要在所有的场合都告诉别人你多么优秀，这样做往往会失去信任，因为别人会认为你的目的是为了掩饰浅薄的自尊。
在赛后采访中，模范队长总是把成绩归功于全队，谦虚地贬称自己的贡献。下面有两种说法，你喜欢听哪种呢？“对，进了球，我很高兴，但总体上说这场胜利是必然的，因为我们在整场付出了艰苦的努力。”另一种说法是，“对，进了球，我很高兴，以后很长时期内将很难再见到这么精彩的进球……当然，这样的进球也只能是以这么帅的方式来完成。”你明白其中的差别了吧。
第六章 甘当重任（4）
抽象概念中的第二个词是“换位思考”，就是能用队友的视角来看问题。你可能从来没有当过守门员，但如果你成熟、有经验，就能站在守门员的角度理解其面对的困难。如果做得再好点，你还能让他明白你了解他。
在商业领域这也是非常关键的技能，因为有了这种技能，不仅能理解别人面对的问题，而且还能让他们明白你理解他们。如果有人说“我知道你的感觉”，而其实他显然根本不了解，这种情况最糟糕。作为教练，重要的一条就是要避免基于自己的经验告诉别人怎么做，而是要帮助别人找到自己解决问题的办法，这样不仅事半功倍，而且还能很快让学习蕴涵在其中，错误很快得到纠正。
用意会的方法来解释“职业性”都很困难，但可以把它理解为人们如何规范行为的东西，这种行为表现不仅是指在别人面前，而且还包括远离别人视线的场合。
如果你聘请了一位律师，他在法庭中的表现是值得尊重的模范，按照法律规范行事，明辨是非，保守客户秘密，但当事后你发现他当众在朋友面前说你的事情时，你绝对不会认为他很具有职业性。所以我们生活中的规范和工作中的价值观就是别人评价我们的标准。
职业人士不是表面装相，而是入乎其内，再出乎其外。
最后，让我们来分析杰出队长行为中的“沟通”，这里不能简单理解为知道怎么说以及何时说，当然，显然这点也很重要，而且知道如何说则尤其关键。
前面我们说过队长要扮演中间人的角色，成为疏通管道和缓冲区。在这两方面，队长像翻译一样，用自己的语言把信息传递出去，让听的人舒服地接受。没有前面提到的换位思考，就做不到这样。
在很多需要与客户面对面工作的招聘广告中，你会发现“必须要有能在各层次沟通的技能”这一条，而这正是队长和经理所必须具备的能力。如果你不把每个人区别对待，而是基于最低层次的听众发表讲话，要不了多久，就不会有人听你的了。
这里，我们说的是外向沟通，在你开口之前，最好先想想别人是怎么想的，换句话说，就是闭嘴，去听。
要成为好的听众，需要时间、精力和注意力。我们都能听到周围发生的事情，但我们只用两只耳朵，而精明的听众会听话外音，听到没有说出的意思。除了语言外，声调、语速以及诸如叹气和缺乏对视等非语言表情都具有重要意义。
队长之作用
假以时日，要成为杰出的队长，我们不仅能掌握技能，积累经验，还会掌握如何在时间中应用这些技能。在这方面，下面是人们对你的期待。
大使
在业余联赛中，队长像俱乐部的代表一样，会见、迎接对手和裁判。在职业赛级别上，这种功能的仪式性大于实际需要，因为有专人负责为球队和裁判带路等等事情。
但是，比赛开始前的握手仪式还是保持下来了，队长的握手代表了球员的行为，它标志着公平竞赛的意思（尽管看过几场球赛后，你会怀疑这种握手的必要性）。
同样，在商业经营中，遇到同样的情况，会期待你来来领导，尤其需要出席会议、出面迎接等场合。
模范
我们已经提到过队长的模范职能，比赛裁判也是这么期待的。如果球赛进行得非常激烈，裁判常常会把队长叫到一起，告诉他们冷静下来，他们是双方的代表。
失去模范作用的队长就会失去裁判、教练、支持者，甚至对友的尊敬。
发言人
在井井有条的球队中，队长要代表其他球员发言，在比赛的关键时刻，他必须代表球员发言，尤其在与裁判的交涉中，这已经形成了惯例。同样，回到休息室后，虽然所有的人都有话要说，但队长的意见被认为是球队的代表意见。有时，出现无纪律现象，每个人都高喊，但很快大家就能明白这样解决不了任何问题，不论在什么领域，我们都需要领导，而队长的角色尤其关键。
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第六章 甘当重任（5）
尽管任何人不可能总当队长，但有了一次这样的经验，或者相同的商业管理角色，我们就会更好地理解与人打交道的难处。最终，我们会对这些问题更加体谅，不断意识到妥协的必要。
大师
“我认为在任何行业中，都要对周围的人真诚，这样才能关系融洽。但一旦你当队长，如果你认为有人不守纪律，就直接告诉他。”
“有些人认为当着别人的面直接说出对他的感受很难为情，但我认为作为队长，必须这样做，因为如果有人做出了破坏性的事情，而队长能在他这个层次上发现问题，那么问题就不会提交到教练那个层次上。”
“我在曼联队时，与大家相处得很好，从来没有发现什么问题；在英格兰队时，情况也一样。重要还是前面所说的，要真诚。”——布莱恩·罗布森，英格兰队前队长。
战术
n 在足球领域，队长的角色非常关键，跟商业管理中的中层经理一样。
n 必须具备用“双方”语言说话的能力。
n 在“真实的瞬间”（比赛进行中，或者商店营业中），队长要为所发生的一切承担责任。
n 杰出的队长要有竞争力，经验丰富，看起来成熟。
n 情商是队长的重要资产，他要具备换位思考的能力。
n 作为队长，要把握自信与骄傲间的平衡。
裁判就是线圈，如果你不明白需要翻译的话，那就是讨厌。
——大卫·琼斯，
南安普顿队前教练
第八章 管理至上（1）
提示音
换句话说，就是指挥别人按照你的想法、时间和方式去做，当然谁也不乐意被指挥。
管理人是你将面对的最复杂而困难的工作，有时吃力不讨好，累死人却很失望；另一方面，管理人也会鼓舞人心、有收获，是巨大满足感的源泉；做错了会让你夜不能寐，但好的时候会无比美好。
经理的职责和责任经常变化，所以“管理”是极其复杂的工作，工作的变化在俱乐部/公司都不一样，在前面章节中也有所叙述。
管理职责与其他职位的最大不同就是要心中对事情有全面的掌握，而且要做出决定，虽然有时相互矛盾的东西在发挥作用，但决定却要整体上有利于工作单位的未来发展。
大师
作为英超的教练和英格兰队总教练助理，麦克莱恩必须要从“二把手”飞跃到“一把手”。如下是他对这两个角色异同的概括：
“一把手与二把手的最大不同就是制订决策——作为一把手，你每天要做1000个决定，而作为二把手，为了确定什么是正确的，什么是正确的决策，你可以提出1000条建议——坐在一把手的位置上，就要做出决策。”
下面我们将考察经理要处理的主要事情，经理职责的主要特点，以及管理中的一些制约因素。
战略——什么是战略？
在商界这个词使用的概率最高，然而每次它的意思都有不同的理解。而我们关于“战略”的理解可以简单归结为计划，计划中有3 个要素：“目标”、“资源”和“制约”。成功战略的高明之处就是要掌握这三者的平衡，获得最适当的成果。
如果你头脑冷静，机智勇敢，制订一个简单的战略，那么你也错不到哪里去。要让战略适应单位的环境，计划应当能在真实的框架中实施，这样的战略才是可行的。单位的最高管理层有时不切实际地改变战略方向，如果50便士公司的CEO突然宣布大规模调整市场战略——天哪！我才不相信。
并不是这样的变化是不可能的，而是如果你已经找到了自己的生存空间，而且一直很好，那么，为什么要改变呢？
要用正常的感觉来保持平衡，如果市场剧烈波动，采取鸵鸟管理策略，不能靠运气过关——很多英国高档连锁店近年来的命运就是这样，所以你要与时俱进。
控球
与时俱进
年龄大的人会记得戏剧人物阿尔夫·塔珀（Alf Tupper），他的外号叫“跑道超人”。每周，贫民出身的阿尔福会利用其强健的体能去战胜一群有钱的人，他会克服各种困难，成为最后的胜者。这个人物有北方人坚韧不拔的性格，常常靠吃鱼和薯条来增强体力，吃的时间往往在比赛前几分钟。
这个戏剧剧本是在战后年代写的，那时几乎不关心饮食和营养，只要能填饱肚子人们就满足了。如果阿尔夫是真实的，那么他参加当代的足球比赛，他的生理学知识不引起俱乐部的密切审查才怪呢。
英超俱乐部都雇专职人员来帮助队员调剂营养，这是保持职业球员体能状态工作的一部分。如果你不与时俱进，你就会落后。
目标
目标就像生活中的氧气，是生存的基础，给我们提供了瞄准的靶子，我们知道什么有作用，什么没有作用，在不断确定目标的过程中，总结出有效和成功的战术。
在指定目标过程中，我们自己往往是目标阶梯中的一分子，我们不能控制所有的事情。在足球领域，俱乐部股东和董事的目标是最高级的目标；作为教练你接受这个目标并找到实现目标的方法。同样，在商界，可能交给你权利，让你去实现最高的目标，让你掌管整个团队去完成任务。
作为经理，你要把任务细分成可管理的各个部分，并做出决策来完成任务。要完成任务，你必须充分分析如下两个要素：
资源
幸运的是，你通常拥有为了实现目标可以利用的资源，其中最重要的，也是最贵重的，就是你周围的人。要掌握周围人的强弱点，知人善任分配工作，实现优化人力资源。
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第八章 管理至上（2）
在本章的开头我们就提到了管理中的困难，其原因是人的差异性——他们拥有不同的思想观念、希望、灵感以及从过去带来的“行李”。想想这对管理中主要因素的影响，如招聘与留任，激励与激励程序，然后你就能知道你所面对的艰巨任务。你的职员需要受到重视，常常是一对一的关心，他们希望得到重视，有时甚至要求关照。
除了人力因素外，还要考虑固定资产因素，如预算支配，以及可控制变量，如成本管理或者产出。
制约
遗憾的是，我们总是不能拥有想要的东西，而且一些关键的资源受到制约，如金钱。你也许想购买一名中锋或者启动广告宣传—确实，你会认为这是俱部/公司成功的关键——但是如果没有资金，你不得不面对现实，发挥自己的才能取得相应最好的结果。
球迷总是赞赏（尽管有时略显吝啬）那些精明支配资金，把球队带到其最高水平的教练，但他们真正最敬畏的则是少数教练，这些教练没有充裕的资金，却能够带领看起来普通的球队取得巨大的成绩，如，让球队晋级到英超或者在杯赛中发挥淋漓尽致。如果每4年把英超的桂冠奖励给进步最大的球队不是更加美妙的主意吗？
有限的预算对很多教练来说具有一锤定音的效果，“要么有预算，要么失败”。随着年底的到来，预算的盈余突然神奇地被花光了，这种开支有点像1月份的销售额突然放大。如果你按照预算开支，年底却突击支出，虽然不能说不好，但说明计划糟糕，结果是花钱不精明（有点像1月份的销售额）。
管理——有点像队长
在队长那一章中，我们谈到这个角色最后可能是各阵营的中间点，因为有时很难裁决。管理在一些地方有些类似，但管理更加具有任务多，利益冲突大的特点。
作为足球教练，你周旋于俱乐部、球员和球迷之间，俱乐部要取得辉煌的成绩，更多考量财务的重要性；球员各有不同的目标，主要是由踢好球的意愿所驱动，另外还要挣更多的钱，这样情况就复杂化；球迷则要求更高。
事实上，足球俱乐部常常与主场球迷关系闹僵。一方面，球迷认为他们辛辛苦苦挣的钱来用来支持俱乐部；另一方面，他们的财务支持让他们感觉到他们“拥有”俱乐部的一点点东西。从“客户”的观点出发，你不能质疑他们的忠诚度，但确实有消极因素。
大师
艾特文是阿森纳足球俱乐部的执行懂事，他有零售方面的经历：
“我想零售企业非常渴望拥有我们与球迷一样的关系，但如果他们一旦拥有这样的关系他们会觉得奇怪。比如，如果你提高阿森纳球场的门票价格，你可以把价格提高5倍，人们当然不高兴，他们会写信抱怨，但他们还仍然会买票来看球。在零售业，关系可没有这么亲密，人们也不会那么抱怨，因为他们知道他们有更加自由的选择余地，而在足球环境下，他们没有更多的选择，他们的忠诚把他们与俱乐部紧密联系在一起。”
其他任何行业的经营管理都比足球容易！
领导力与管理
关于领导力与管理异同的论述几乎是汗牛充栋。的确，二者是不同的东西，但在比较好的单位，或者单位中个人身上，你会发现他们同时存在。
我们的观点是领导力是高屋建瓴方面的能力，而管理则关乎过程。如果你想在竞争中生存，二者同样重要。
领导能够看清单位应当往哪里发展，他们能够点燃别人的激情，通过事例指出前进的方向，鼓励、煽动他们的队伍，他们的激情有巨大的感染力，能感染周围每一个人。经理心中装有明确到达目的地所要采取的步骤，再与决心、经验和胜利的意志紧密结合，他们善于分配资源，注重细节，排兵布阵，让大家战胜困难，朝一个方向走。
有些老板的方法更加激进，有些则更加稳妥，但如果要取得成功，则应充分具备这两种素质。那些有经理头衔的人如果要在竞争中立于不败，需要领导力素质；同样那些被认为是领导的人需要有管理技能的人（本人及团队中的人员），以实现其设想。
第八章 管理至上（3）
最后，关于领导力，还需要勇气，因为优秀的领导就是要为了信念勇敢站出来，有时虽然能更加亲近下属，但有时却不太受上级喜欢。
玩弄政治
此时该谈谈玩弄政治了，这个词汇经常被人们用来描写商界中的权力斗争。说不参与很容易，但做起来很难，如果单位的文化是滋生这种窝里斗的土壤，则尤其困难。我们的忠告是：在真正重大的事件上，要保持对自己尽量诚实、正直，不要担心会因此在玩这种权术的同事们之间产生敏感问题。面对敌人，当你看起来正在被击败时，切记短时间内的政治胜利不会换来长期的个人完整性。Plutonius曾说，“如果我能洁身自守，就知足了。”
控球
有位大型广播单位的高层经理经常有意识、巧妙、经常地掩饰报道的管理框架问题，如，到底谁对谁负责，其目的是要建立自己的个人王国。与其他管理同事开会时，她经常绕开这个问题，一旦有人提出时，她糊弄地回答了事。后来，她以为其他的职员都向她报告问题。当有人站出来让她澄清这个问题，她说，“到底为什么要那么作呢，那会影响我的地位！”
花在这种###上的时间和精力毫无意义，让人疲惫，最好把这些精力放在让顾客满意和鼓励员工上。
人事管理
关于人事管理，能找到无数的书籍，但往往会越说越复杂，完全没有这个必要。杰出的经理不仅拥有“过程管理”的能力，而且当他们与人打交道时，他们会展示其最人性化素质，包括“同情”、“关心”、“周到”以及“关爱”，总之他们在乎你。
大师
德里克哈顿是前工党政治家，是终身足球支持者，他认为对球员你应当能够表现出一定的情感：
关于阿历克斯·弗格森，大家都知道他以执行纪律严厉而著称，而不知道他的另一面，用胳膊拥抱球员，他的表现举世无双，而我认为无论在哪个行业这都很重要。只要与人共事，你应当知道什么时候嚷嚷，什么时候不高兴，什么时候发怒，还要知道什么时候亲吻他们。
工作是什么？
如果要描述工作，那么可以把工作分成各个任务和责任等组成部分，虽然各人有工作的灵活性，但任务则必须完成。人越能干，越应当给他们加码，否则，他们会厌烦、腻味，由于已经完全掌握了处理当前事情的能力，效率就不再那么高了。
为了赢得别人的尊重，为了让别人感到你认识其价值，下面列举了一些关键要素：
n 当与人一对一会面时，要进行视线交流。
n 尊重你的职员——投之以桃，报之以李。
n 倾听、倾听、倾听，再倾听。
n 以身作则——禁别人，己莫为。
n 在别人身上要花费时间和精力。
n 一定要关心别人——用行动表示你的关心是真心实意的。
这样，作为经理，你已经战胜了主要的挑战。因为沿途还有陷阱，所以，我们还列出了下面这些次要的一些问题，了解这些问题，将会使你避免误入歧途，不要让辛苦白费。
公平
人们与老板闹翻的主要原因是因为他们认为跟其他同事相比，他受到了不公正的待遇。其实，这也是闹上法庭的主要原因。用什么先例来确定受到不公正待遇一方的预期呢？老板对他的要求是一视同仁吗？
歧视在很多领域都是非法行为（所以要走上法庭），歧视的领域在未来还可能增加。撇开违法行为不说，你的管理实践中肯定出了问题。不要错误地以为影响只是“受害者”，周围其他的人也会看清周围发生的事情，只不过他们不愿意卷进来，他们会由此来评价你。
过于密切
作为管理人员，最难的就是与他们的关系保持恰如其分。在“健康的单位”中，你与所管理人员的关系可能处得很好，否则，怎么可能激发你的和他们的最大潜能呢？但到后来可能的结果是关系过于亲密。
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第八章 管理至上（4）
有些老板喜欢跟员工交往，认为这是“凝聚团队”行为，但也有人不这么心切，他们认为与员工保持适度的距离会建立更好的工作关系。这并不是说你要超然处之，如果周五下班后大家邀请你去酒吧，拒绝会显得没有礼貌。但你要知道自己的位置，如果他们还想在外面过夜的话，你要适时溜掉，既不要让大家扫兴，又不要显得太蠢。
大师
现在再来看看麦克莱恩的观点：
“作为教练，你身处休息室，与大家一起喝咖啡，一起说笑。但作为总教练你则不能这样，从某种意义上说，你应当保持一定的距离。我认为最难办的就是这种转换：从队员身边走开，保持一定的距离，不要再像在球场那样的亲密和随便。别人对你不一样，所以你的行动也要不一样。”
在本章一开始，我们谈到经理承受的冲突压力，经理要在很多事情上保持平衡，而很多事情是互相冲突的。设想你跟大家一起外出游玩，成了好朋友，可到了星期一上午，由于开支的压力，你不得不裁员20％。
当然，即使与他们不亲密的话，这种工作也很难办。转眼就解雇朋友，大家会认为先前的亲密是虚伪的，所以对留任的职员以后的管理将非常困难，让你彻夜难眠。管理虽然是孤独的，但总比刚才提到这两种情况好。
如果一位大师的观点还不够，再让我们看看另一位大师是怎么说的，他是前英格兰队长布莱恩·罗布森。
大师
“你不能真正成为球员的朋友。我认为有时人们走极端，对球员很凶，或者说对球员不太尊重。”
“我认为你应当追求一种良好的工作关系，他们尊重你，你也尊重他们，从而彼此做出最好的表现。”
超越朋友关系
很大比率的长期关系和婚姻是在工作中萌发的，因为人们在每天一起工作8到12小时，所以这也并不奇怪。
如果想在任何情况下都跟同事保持某种工作关系则有些天真，不现实。但如果你要以职业性的标准实施管理的话，与某一职员保持放纵的关系则是不行的，无论前景多么美妙。
如果这样时间长了，别人不可能不指出你的偏好，如果这种关系散伙了，将更难管理这个跟你闹掰了的人！
动力
老板：喔，你的目标是提高20％工作效率，中午吃饭时间减到15分钟。
雇员：那么我的动力是什么呢？
老板：保住饭碗！
在工作中仍然存在十分蛮横、霸道和不明智的管理模式，这种方法是通过吓唬、凶狠来臣服雇员，让他们多干活。这是恐吓管理。但让雇员作得最多与作得最好之间则完全不一样，在前面所说的霸道管理模式中，其效果也不能持久。
另一个极端是超级好老板，他被认为是谁都可以欺负的对象。“见鬼，如果他受不了我们，怎么能受得了董事会呢？”尽管在开始的时候有这样一个“好老板”会很好，但不久一些人就会不再尊重他，变得没有动力，尽量偷懒。
平衡点在中间，要明确任务是什么，让大家都知道每个人要完成的任务是什么，毫不含糊得说明工作完成后的报酬是什么，跟踪任务的进展情况。
在最后部分，我们让你学会随时知道周围发生的事情，这样才能在事情偏离方向时，及时做出调整。在广义上我们称之为“执行管理”，如果有危害团队或者任务的行为，可以及时制止，鼓励积极行为，从而调动员工的积极性。
我们并不是要太注重管理工作中不好的一面，但要知道所面临的问题却并不是坏事，上面我们列举的种种弊端在其他商业领域中也普遍存在。从实用的角度出发，简单的方法就是让别人去作分配给他的工作，如果他们不作就处理他。多数情况下，正面鼓励的效果胜过纪律处分，制止强于治疗。接下来我们要讲任务分配系统，用它可以计划你这位经理的时间，也可以最大发挥你团队的潜能。再往后，针对偏离计划的情形，探讨处理冲突的方法。
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第八章 管理至上（5）
训练小窍门
20条任务安排系统
无论我们多么努力，“篮子”里总有没做完的工作，而且没作完的好像还是重复性质的工作。原因是多方面的，其中至少有一条是事实，那就是只要有时间，就有工作在等待。如果总有因没有完成设想中的任务而遗憾，那确实让人难受、疲惫。如果你还管理别人，对别人来说也很糟糕，但别人没有完成的工作，却压在你的头上。
下面这个系统对这种问题是一个很好的短期解决方案，但至少要坚持3个月。开始时，把所有要作的工作都列出来，要说道作到！把所有腾出时间来做的事情都列出来，从清理办公室到清理邮箱等等，有尽量具体，把较大的任务细分成容易控制的小块，甚至最好细分到每1小时完成一块。
保存好这个原始单子，因为你以后要经常回顾。现在要挑出未来20个工作日中要完成的工作，也就是说在这个工作月中每天一件。
可以包括日复一日的工作，但不要在这个单子上只填一个项目，要细分成20个单元，否则“篮子”里的工作总不能减少。另外，还要包括各种不同的事情，其中，有些是需要全身心投入的，有些可以阶段性关注。
如何来处理这20条工作，完全由你自己决定，但要把工作均匀安排，因为把各种目标展开安排比较好，这样会给你更大的成就感，所以要争取提前完成天分配20天的任务。
每划掉一项，就会有很大的成就感，如果这些工作是以前很烦或者通常没有时间做的事情，成就感会更大；另外的一个好处就是能主观判断什么重要，什么不重要。
到周末，回顾这个单子，看看都完成了什么，然后就能为下周重新确定目标。月底总结是必要的，因为既可以看看进展，又可以为以后确定目标。
可以把本月的工作带到下月，但要争取放在优先的位置，否则的话，到季度结尾，这些工作还没有完成。当回顾原始的单子，发现以后的单子上都没有其中的某项任务时，无疑，说明这个任务并不重要，所以不用为此忧心。
作为经理，这是分配时间的理想方法，如果能让团队中的成员都这么做则更好。要注意让别人确定他们自己的任务，而不是把你的观点强加给他们。
大多数人本能知道应当做什么，当有没有完成某项任务时，也难受，所以推行这套系统并不难。
每周的结尾，拿出10分钟时间，检查大家做得怎么样，对于完成的要给予表扬，并鼓励他们在下周取得更大进步，这样就多了一个调动大家积极性的机会。
刚开始时这是个为期3个月的练习，也许你想延长施行时间，但最好还是先开展3个月，这样会有时间短、效果明显的效果。之后，可以终止这样的安排，几个月后再推广这个系统，确定新的任务目标。如果它成为日常工作计划一部分了，这些工作就会是“篮子”底层的工作—我们知道以前从来没有人工作这么彻底！
当大家都努力工作，争取完成单子上的任务时，你会发现工作效率到达最高的层次，然而，如果有人落后了，你会怎么办呢？
处理矛盾
本章我们大多讲的是积极的因素，但现实生活中，不可避免的要与员工在某些场合发生一些摩擦。此时，回顾“纪律”那一章去寻找处理这种矛盾的方法。另外，我们还可以使用如下方法，我们称之为7A 行为管理：
发怒——发怒从来不会有助�
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