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经理人的整体足球课:完美游戏-第3部分
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虢塘反蚱鹄础�
冷静下来吧，你不仅给自己招来不必要的压力，还给别人做了坏榜样，尤其是那些尊重你的人。
如果事情不妙，用古老的办法数10个数，然后努力用逻辑推理。当眼前的危机解决之后，你会冷静些，从而可能更深入地看清当初发火的原因（仍然没有动手打别人的权力！）
纪律与行为表现管理
每种比赛都有各自的规则，犯规就要受罚。
在足球比赛中，根据犯规的程度，处罚的轻重不同，如越位，不会给你吃牌，但会给对方补偿，罚任意球，这是个处罚。
铲人犯规会招致更加严厉的处罚，如黄牌、红牌，这种处罚是根据犯规的程度及频率做出的。在2002～2003赛季，出现了1900多张红牌和30000多张黄牌。
控球
枪击事故
有时，一旦出现了纪律松弛现象，裁判就会采取更加严厉的措施来恢复秩序。下面这个故事最早出现在南非新闻联合社，后来刊登在《私家侦探》上。
“事情是在裁判给客队判罚时发生的，”女警官马里·格温德尔在南非东好望角肯顿市的记者招待会上说，“裁判给一名马塞尔球员黄牌警告，一些球员不服判决。争执由此升级，一些马塞尔球迷冲进了球场。突然，裁判掏出了火枪并射击。他把马塞尔队的教练打死了，并打伤了两名球员，然后跑出球场并高喊‘我是宇宙的主宰’，后来就不知去向了。我们正在追捕他，他还在逃，我不清楚他是怎么回事，因为还没有抓住他。”
事后，南非足协发布了一份声明：“南非足协得知，足球比赛中出现了枪击致死教练，击伤球员的事件，南非足协对此非常遗憾。然而，事件中的裁判不是南非足协的注册裁判，他是主办方从评论员中选出执法本场比赛的。另外，据查实，伊库法姆雷尼队和马塞尔队的比赛是非官方主办的比赛，是一场友谊赛，这种比赛不在南非足协管辖之下，所以我们对这个事件没有责任。足协对遇难教练的家属表示慰问，并祝愿受伤的球员早日康复。”
我们认为这是最典型的无纪律例子。首先，规则是什么呢？通常规则确定了比赛的框架，这很容易理解，要一视同仁，所有的队都遵守相同的规则。其次，规则要做到公平竞赛，给双方固定的框架，制止欺诈。最后，规则是防止伤害的一种保护措施，制订规则防止危险的比赛发生，保护球员不受伤害（显然这一点做得并不成功）。
规则对每个人都有好处，确保比赛的顺利进行。
大师
格拉汉姆·泰勒（Graham Taylor）在长期的俱乐部管理生涯中，功成名就，对如何在队中保持纪律，他形成了一套理论，有时管理需要与个人的创造性相协调，不用太严厉，但他坚信必须要有一个框架，让球员知道行动的准则：
“我认为球队如果没有好的组织，就没有成功，这种组织要么是教练的安排，要么是球场上的自我组织管理。我认为教练应当起领导作用，他要随时做出决定，当然心中要知道不一定所有的决策都能正确无误。人们天生并不渴望纪律，但在某一框架下，要让他知道别人对他有什么样的期待，这并不是不让他们脱离这个框架，但如果他们脱离了这个框架，后果将非常严重。”
在商界，纪律也一样，但相对比较模糊。当然，地域法案在很多重要领域都确定了某种框架，如健康、安全、公平交易和歧视等。在商业上要符合这些要求是非常艰巨的任务，另外，各个公司的规章制度又各不相同。
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第五章 纪律第一（4）
企业文化决定了规章制度的大方向，“这就是我们这里做事的方法。”公司如果做到规则明确，则大有裨益，就像足球领域一样。所有经济法庭的法官肯定都赞成规则明确，因为公司的争端大多数是因含糊不清而起，而不是有了明确的守则而发生的。
多数情况下，公司经理应当最终决定行为的规范，违背规则怎么处罚，那么你如何鉴别它是否公平？
纪律指南
情况千变万化，每个组织单位都其各自的目标要实现，而文化对是非的判断又有很大的影响。因为可变因素太多，所以不可能找到通用的规则，让你一劳永逸。下面，我们为制订纪律框架中的一些必须考虑的因素指出了一些纲要。
在你起草法规手册之前，想想你出错的后果，纪律太复杂将会使你失去团队的信任。起初，你怎么说，他们机械地服从，但他们的能动性很快就没了，可能的结果是他们都辞职。当新成员来了后，很快被老员工“毒化”，与你作对。做什么事都讨价还价，良好的愿望消失得无影无踪（如加班把工作做完再走）。
另一方面，如果缺乏纪律，也有问题。问题可能还在能动性上，但起因不一样。缺乏纪律，一些队员会看到“杀人后逃走就完事了”，看到队中的薄弱环节，看到别人的先例，如，一位职员总迟到，而不受任何处理，这不仅影响其本人的工作，因为他没有足够的时间来工作，还会对同事带来影响，因为需要别人来做他少做的那份工作。
繁忙的季节，让他们加班加点会受到抵制，而且还不能强制推行变革，人们还会回到老路上去。一旦这种模式形成了，则更加糟糕，因为再想扭转会很难，原因是先例让领导层显得不通人情。
最坏的情况是纪律松弛，无组织无纪律的单位会成为犯罪行为的牺牲品，从费用欺诈到索赔，再到批发性欺诈，金额可能远不止数百万英镑。
在起草规则时，应当考虑如下因素：
理性
你起草这套新的指导规则有什么理由？如果你想不出充分的理由，那么你也不可能向其他成员“推销”。如，想想健康与安全的有关规定，其理由非常充分，它们可以避免人们受到伤害。
比如，你制订规则，让4名职员错开午餐的休息时间，那么充分的理由可能是重要客户会经常到你这个部门来咨询，为了提高服务质量和顾客满意度，因此你决定工作日内保证全天有人接听电话。
适度
工作环境不是军营（除非你就在军营工作），突然实施零容忍政策会显得过于严厉。同时，你还不能走老路，否则不会带来什么积极变化。一旦实施一项新法规，想想它会给人带来的变化程度，然后检查上面所说的理性程度，从部门乃至整个公司的高度来衡量新规定对实现目标是否合适。
明确
事情出现差错后，辩解往往是“事前没有人告诉我”。所以即使很小的变化也要明确，准确地加以说明，最好用书面的方式。但不用过于严肃，可以召开全体会议，可以在操作中加以说明，然后用电子邮件跟踪，指导要掌握的要点。
在这个阶段，你会发现准备的重要性，有了准备，你可以为变革讲出充分的道理，并根据实际需要确保适度。
公平
除非法律另有规定，否则，你不能在团队中实施双重标准。无论实施什么标准，都要具有普遍性，如果把你自己也包括在内，常常很有意义。再拿上面那个中午错开午餐时间的例子来看，如果你自己也不例外，不去与管理层同僚进行长时间用餐，你的决定将会得到更多的支持。
一贯
为了促变，你辛苦地克服了主要的苦难。现在到了向你的团队“推销”的时候了。实施阶段最为关键。首先，你要坚持誓言（如果决定开会要准时，那么当首次有人迟到时，不要无动于衷），然后要履行诺言。
人们把一贯性与公平性看得同样重要，如果你不能坚持执行，别人会认为你偏心，甚至认为你不公平，而公平是有效实施纪律的绝对关键性因素。
第五章 纪律第一（5）
合情
军队以外，纪律不再黑白分明。即使在足球界，事实上也有很多灰色区域，教练们常常在《今日赛事》上抱怨这些东西，小报也会在星期一报道这些东西。
严格执行纪律，雷厉风行，不容忍任何出格，这些不能使你成为世界上最好的老板。相反，要找到适当的理由让“某些人有某些例外”。如果你手下有位刚休完产假来上班的年轻妈妈，对她可以暂时放松一点，别人会理解你，他们也有同情心，会认为你有人情味。总之，关于什么是合情合理，我们都有自己的判断，看看下面这个例子，你会怎么想呢？
想一想
你的团队有8名销售人员，都用公司配备的车辆，在各自负责的区域拜访客户。每月他们都要填报英里表，说明其商务旅行的路程。按照公司规定，如果每月15日前不交上表格，他们的里程数将按照“标准里程”执行，扣除200英镑的私人用车里程，费用从下月工资中扣除。
如果没有按时上报里程表，后果会立即在行政（记录）和财务部门（扣钱）那里体现出来。
卡罗总是迟交一两天，新经理上任后，给她重新提了个醒。会议上又重申了这个制度，讲述了实施这项制度的原因，说明了晚交的后果，可是，卡罗又迟交报告了，她请求再原谅她一次，原因是以前的经理总宽限她一两天。她还保证以后决不重犯。尽管如此，老板还是罚了她。
合情吗？你来评评。
这是个真实的故事，从愤怒（卡罗所代表的一方）到简认为她活该，团队中8个人的意见大相径庭，简在行政部门工作，她处理过这种现象。
大师
“在足球领域，作为教练我认为组织单位的策略必须恰当，商界也一样。我还认为动机必须正确，但最重要的是俱乐部或者公司里要有纪律，让所有的人，球员或者职员，都在纪律的范围内行事。纪律面前人人平等，没有特殊化。”
“当然，如果某人有了困难，则另当别论，你要区别对待。但在纪律面前，总体上要一视同仁。”——布莱恩·罗布森，英格兰队前队长
罪与罚
关于制订纪律，规范行动，我们已经谈了很多。但当有人越界了，会出现什么情况呢？你怎么处理呢？
在比赛现场，你只能在边线外叫喊，而你叫喊的东西别人可能根本听不见，或者没有注意到，所以最好省点力气，考虑以后怎么处理类似的问题。
当着其他队友的面，对某一队员暴跳如雷地指责，是最不职业的表现，商业经理要引以为戒。
冷静
对待任何行为，只有当情绪都冷静下来了，才能采取纪律措施。你可能面对的是怒火中烧或者情绪不好的职员，你本人也可能精神状态不好，一方面，你不可能当时做到理智、冷静；另一方面，你会“说出事后后悔的话”。
训练小窍门
恰到好处的反应
必要的话，睡一晚上再说，看看第二天还是否心烦。如果是，就分析原因，那个惹事的人让你伤心吗？他在拆你的台吗？他害苦了同事们吗？他的行为为何让你怒发冲冠？好好理一理，将有益于你看清问题，找到解决方法。
假如他当众顶撞你的决定，说“我一直说这样不行”，如下可能是一些让你生气的原因：
n 你是老板，你期待的是尊严。
n 你担心他们说的可能对，那么你的决定就是错误的。
n 事情搞得一团糟，都是因为他们态度消极。
n 他们顶撞你的时间和地点不对。
n 他们不讲理。
n 决定可能不受欢迎，但必要。
n 他们这么说，是因为你要比他们提前晋级。
n 他们竟敢顶撞你。
n 他们的想法也好不到哪里去，五十步笑百步。
n 你比他们工作时间长多了，他们才知道多少呢？
n 决定暴露了一些问题的苗头，但你能解决这些问题。
第五章 纪律第一（6）
n 如果大家团结一心，必定有解决的方法。
n 你的威信被破坏了。
n 他们明显错了，决定是好的。
n 你一直不怎么喜欢他们。
n 他们仇视你的成功。
回顾上述各条，检讨一下每种情况的原因是情绪还是事实造成的。
也许你的一些消极观点是由情绪造成的，也许你与这些人相处不好，但要记住的教训是要把这些先放到一边，才能进入纪律处理程序，要把你的观点建立在事实之上，而不是感情上。
并不是不让你公开表达你的感受，但基本点应当实事求是。所以，你可以这样说：“我知道我的决定造成了某些问题，但我认为我们能够统一认识。你公开指责我，失去了探讨的初始机会，我对这样的局面很失望，这对大家士气都有不好的影响。”
面对面
如果你有话要说，就直接说出来。大多数人不希望出现冲突的局面，冲突会加剧我们的压力，破坏心情。但如果问题得不到解决，我们会更加焦虑，心中的郁闷会让我们受长时间的煎熬。
然而，用书面沟通的方法避免这种情况还不是好办法，因为别的暂且不提，这样起码也没有给别人回复的权力，至少不能立即回复。
以前老式（不明智）的经理常常使用这种“备忘录”形式，虽然现在已基本没有人再用，但“备忘录”的好处至少不会造成当即翻脸。以前人们常说，发怒的时候写下了备忘录，将其放在抽屉最上面，第二天再读一遍，如果愤怒的感觉还没有变化，就寄出去。遗憾的是电子邮件的出现结束了那个时代，“现在就做，一按就发送”的文化中的人们动不动就轻易给别人带上了左、中、右的帽子，而且没有什么依据。
那么，最好找个安静的地方，确保别人不会来，听不到你们的谈话，在这里单独与那个人面对面，弄个明白。
不要扭扭捏捏，要单刀直入，说明会面的原因，然后让他明白接下来会发生什么，告诉他你认为他违纪的原因，然后让他说出他的原因，最后决定是否要采取进一步的纪律措施。
大师
关于这个话题，最后让我们来看看密克·亚当斯的观点。除了在莱斯特城队执教110场比赛外，还在诺丁汉森林队和富勒姆队执教，他的管理风格自我归纳为：
“我认为好的教练不仅严格，而且还公正，我认为我没有灰色区域。我想球员明白我是怎么想的，明白我对他们有什么期待。只要我一视同仁，每个人都将恪守一样的规则，我非常满意这样的局面。”
战术
n 纪律从自身做起，努力控制局面。
n 计划每天的工作，结束工作时回顾你的进展情况。
n 规则有利于每一个人，在你推行变革之前，要认真考虑。
n 公平尤其重要，你要一视同仁。
n 在处理纪律问题时，要实事求是，不要感情用事。
n 如果你想驱散乌云，要面对面地化解一些微妙的问题。
人们说不被球迷注意的裁判才是好裁判，但这只是神话。因为裁判在一场球赛中判罚3次，他就会引起注意，这并不能说明他不是好裁判。
——科里纳，
光头裁判，世界最佳裁判
第六章 甘当重任（1）
提示音
左边是搞笑的小丑，右边是看笑话的人，我夹在中间。
我们已经花了45分钟来论述个人技能、特点及抱负，现在我们进入下半场。下半场将更多关注你所要扮演的角色，比如教练及管理，同时还有如何选择球员，排出最佳阵容，以及如何处理分歧。我们现在就从球队中最关键的角色——队长谈起。
你可能渴望成为所在公司的总裁，或者建立自己的企业，自任领导，或者某一天继承父亲的公司，但用你的方法来经营。无论目标是什么，如果有一段足球队长的经历，将会受益无穷。之所以分析足球队长，是因为他处在足球俱乐部中层管理这个有意思的位置上，并且一个非常优秀的足球队长具有的许多特点同样也可以在一个著名的企业经理身上发现。
本章分成几个部分讲述队长的职责、应具备的资格、技能和经验，及其在球场或商场的具体运用。如果你刚参加工作，还想搞管理的话，希望这些能对你有所帮助；如果你已处于职业的中间阶段并正在管理人，马上你就会明白你的角色与队长的相似之处；如果你正在经营一家公司，马上你就能明白选择和保留一个好队长的重要性。事实上不管你现在是队长的下属、正在做队长或者正在管理队长，队长都是一个至关重要的角色。
队长是干什么的？
好的队长就是一个中间人，起着疏通管道和缓冲的作用。在队员和俱乐部经理之间处于中间位置，有时这个位置并不总是很舒服。在疏通管道方面，他们要把一边的信息吃透并转述到另一边，再依据其在队中的重要性向队员提出要求，或者向场边人员反馈球员在场上的情绪。当情况很棘手时，他们就是缓冲器，吸纳各方的恐惧和愤怒，并且用适当的方法把他们关注的事情传达给另一方。
在商场上，中层经理也是如此，将上级的指示用一种同事适应的语言传达给同事，或者将下级的痛苦和牢骚总结出来，引起经理们关注并处理。为了完成这个任务，他们不得不说两种语言（至少）——会议室语言和工作间语言。如果将错误的语言用在错误的地方将会产生灾难性的后果。就如你现在国外，你点了一盘虾，可端上的是蜗牛。
控球
学习说话的分寸
丽妮·茹特是一位国际知名的商业女性，她曾在诺基亚和乐施会 的最高管理层工作，在她不断升迁的过程中，她发现要生存，说话必须因人而异。
“我没有上过大学，我的第一份工作是在绿盾购物券公司做茶水招待。在那里我的语言技巧有了很大的进步，因为我当时和一些气质高贵的人，比如弗洛和格莱蒂斯一道工作；她们都是茶水招待中的精英，当时最害怕的就是碰到一些自大的中产阶级青年。”
“在那里我很快学会倾听，理解他们谈话的实质，并且在各个层面按照他们的要求来沟通。这些人在交流中没有学术词汇，但这并不意味着这些人不够睿智，夸夸其谈是毫无意义的。说话要直白、简单，我想大概这就是很好的课程。”
因此在给一个特定群体讲话时，用恭维还是命令的口气不是问题的核心，而是要用正确的语言，要想到，让人们满意原来如此简单。下面的例子是个教训，在一个繁忙的开放式办公室中听到的一段话：“过来，就一会儿，坐下吧，让我简单解释一下恩惠是什么意思。”
如果你不清楚某种场合所用语言的方式，那就选择“白话”。这并不意味着唐突或者粗鲁，表明你要说的意思就行了。人们常常用华丽的、学术的或者专业性的词汇，只是试图掩盖自己也不知所云而已。
你听明白上面这句话的意思了吗？
你知道队长和经理都要具备哪些素质吗？我们认为下面这些很重要。
权威性
队长的权威性体现在非常独特的方面。可以把他们形容为“平辈中的老大”。事实上当你坐在看台上观看绿茵场上的队员时，很难一眼就知道谁是队长，因为每个人的职责都一样。只有你走近，看到象征权威性的队长袖标，他的位置才显现出来。这一点很重要，因为中层经理就如队长一样，也是其主管团队的一部分，这一点决定了他们权威的动能，也决定了其管理风格。
第六章 甘当重任（2）
自治性
你可能认为这和权威性一样，但是还是有细微差别的。在开球之前和终场哨声吹响之后，经理或者教练对队员有最终指挥权。但是在其间的90分钟，就管理能力和场上位置重要性而言，队长是最重要的人，所以要把他安置在最好的地方，使他随时能做出扭转乾坤的决定。在这期间，队长必须理解教练的指示，并以他所掌握的最好方式去执行。但是因为他不能跑到边上的教练席来，所以他不得不做出自己的决定。
有时这种事情也发生在商界，例如顾客服务的前台。在零售行业的忙碌时期，队长必须做出决定，让顾客绝对满意（整体管理规则计划），而不必不断地请示上级。一旦商店关门了，权力的平衡再次转移，领导（队长）被叫去说明刚才“激烈战斗”中所做出决定的依据。
最近几年来，许多服务性单位就这个时尚的词汇——授权而争论不休。这挑战了过去常常实行的集权主义体系，在这个体系下没有人可以游离于所制定的严格规则之外。这样的管理过去在英国很流行，出现了不越雷池一步的官僚机构。“对不起，不能让你进来，这超出了我的职责权限。”
控球
严重的英国官僚现象
2004年1月，这个与足球有关的事故最早出现在《观察家》杂志上。
利物浦足球俱乐部有一个叫PTS的系统，即优先门票方案，每年花50英镑可以电话购买正常销售的球票。
有个人本打算在星期一打电话买票去看埃弗顿的德比大战，但是等了四个多小时后，还是没有买到票，他沮丧地放弃了，所以他决定第二天去安菲尔德球场 去购票。在售票口的对话如下：
球迷：还有埃弗顿比赛的票吗？
售票员：是的，多着呢。
球迷：我买一张，我是PTS的会员。
售票员：不可以，会员只能在电话上购票。
球迷：可是我昨天花了四个多小时还没有买到。
售票员：不行，只有你打电话我才可以卖给你。
（这时，球迷拿起移动电话，拨售票口的电话号码，售票口的电话开始响了。）
售票员：早上好，这里是利物浦足球俱乐部，我能为你做什么吗？
球迷：我就在窗口，我可以买一张埃弗顿的门票吗？
售票员：是的，你的PTS的号码是多少？
球迷说：在这儿。（他拿出PTS的卡给售票员看）
售票员：你如何付费？
球迷：信用卡。
售票员：号码是？
（球迷拿出信用卡递到窗口）
售票员：谢谢你先生，你的票将会邮寄给你。
球迷：为了省邮费，难道你不可以在这儿给我吗？
售票员：不，先生，我无权这样做。
随着服务标准的提高，为了最大限度让顾客满意，人们逐渐认识到必须让前线人员有决策权，哪怕需要一些现金支出。有些单位甚至给前线人员一定的资金支配权力（如每人100英镑），让他们在“讨好”顾客上自由支配。给这些人任意支配开支的权力会引导他们的自主性行为，如积极主动去“做正确的事情”，而不必去管僵化的规则手册是怎么规定的。
在银行及公共设施服务方面有很多这样正反两面的极端例子。
视角
如果你是场上队长，与场边的教练相比，想象一下比赛看起来会有多么不同。再从看台上观众的角度想象一下比赛会是什么样子。经过比较，我们会发现视角的重要性。
在场上，视角会完全不同，但更重要的是在场上能使你掌握场上队员的心态、情绪和感觉，这些都是比赛中不可分割的一部分。如果队中火药味很浓（可能因糟糕的判决引起），你应当加以利用，并将其转化成激情；当情绪不高（因为比分落后）时，你应当激发、提升士气。适时选择性使用一些词汇，并悄悄告诉队友，会产生意想不到的效果，商界也是这样。
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第六章 甘当重任（3）
有些专家认为视角极其重要，所以队长所踢的位置也有讲究。
大师
“十之###，由中后卫担任队长最合适，因为他能看到前面所发生的一切情况并在场上实施组织。”——埃姆林·休斯，英格兰国家队前队长。
双重角色
队长最难当的原因就是他要在两种工作中被牵制。作为场上的一名队员，必须尽心尽力踢球，但同时，还要意识到周围发生的一切情况，并时刻思考是否应当做出某些位置上的细微调整，或者适时适当地跟队友沟通，以提高士气。
如果这就是队长应当做的工作，那么你如何才能成为队长呢？队长所需的素质都有什么呢？
竞争力
作为经理，你不必具备中后卫那样的全面技能或者老式边锋一样的速度，商业要的是你的脑力劳动，是战略战术，而不是你个人的身体素质。
但对队长可就不是这样，作为队长，尽职尽责是基本的素质要求，要大家认可这一点，否则，他就不能成为队友的楷模。
同理，在商业管理中，尽管你不必成为你所管理的行业领域中的专家，但你必须掌握一门专业技能，让别人认可你，让别的队员尊重你，以这个跳板作为起点，以身作则，带领全队。
经验
生活中有很多东西是要通过亲身去做才能学会的，而经验则完全不同。你必须到过那里，即使你不必在那里购买衬衫来证实这一点。
尽快积累经验的途径之一就是有意识地从我们所做的事情上学习正反两方面的东西。在足球领域，就是要拿出时间，即使遭受沉重打击后，也要来检讨你个人和球队的得失。世人都认为我们可以从错误中学习，所以多数经理见到我们犯错误，是不会怪责的，当然每个错误只能犯一次！
经验的最宝贵之处就是在遇到困难时，能够为我们提供参考指导。我们可以回想并常常记起相同的情形，然后本能地搞清楚应当怎么做。久而久之，好处会更多，即使在全新的局面下，也能找到与过去经验的某些相似之处，从而成为做出决定的基础。如果你是这种雾中求真的人，那么就做个有心人，即使情况很糟糕，你也会不断有所收获。
成熟
这种素质与经验紧密相连，但二者并不总是相得益彰的关系。我们常常听到别人用“年轻肩膀上的老脑袋”来描述那种少年老成的人，来刻画其超出年龄特征的成熟。同样，还有很多老队员，在场上表现就像在初中校队时一样，也许眼下你心中正在浮现这样的人物。
成熟就是要在变幻莫测的环境中保持清醒的头脑，超然于对方的谩骂（队员和球迷），并把内心的平静传递给周围的人。
各种冲动的表现都要放到一边，如发脾气、流泪、生闷气、发牢骚等，成熟就是要克服内心情感，并展示出一种有分寸的表现。作为队长，年轻的、缺乏经验的队员会向你看齐，因此，单单为了这点，你也要做好表率。
像在足球领域一样，在商界也要与事实保持平衡，你可以表现激情（事实上必须要这样），但一定要积极向上，目的明确，行为规范，而不要使性子发怒。
队长技能之应用
如果具有杰出队长或者商业经理的素质，那么你如何在工作中发挥呢？每天你怎么表现呢？全面的队长形象是什么样子呢？
一句话，就是荣誉在后、换位思
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