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眼球为王-第8部分
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昂Ｄ谕猓泄壳肮婺Ｗ畲螅芰ψ钋康挠笆硬导殴尽�2004年，该公司的营业额达到23个亿。
中国国际电视总公司已形成了以传统媒体业务为基础、以新兴媒体业务为增长点、以金融资本运作为实现超常规发展主要手段的发展模式。业务涵盖节目制作、节目发行、音像出版、广告、网络电视、市场调查、技术开发、实业投资、旅游服务、资本运营等方面，形成了相对完整的电视媒体的产业链。该公司拥有中国最具实力的广告公司、电视剧制作公司、节目销售公司、收视调查公司等龙头企业。
中国国际电视总公司以事业部制为基本管理模式，对各事业部实施战略协调和战略管控，构建了以总公司为龙头，以三部三室为职能管理部门，下辖八大事业部和若干直属单位的框架结构。各事业部是总公司的利润中心。
电视媒体成立大型产业公司的好处有：
在机制上是公司化的法人实体，与市场接轨，可以充分发挥媒介的市场功能；
有专业的经营机构从事规模化的产业开发，形成完整的多元赢利价值链；
陪养出一支有市场经验的产业经营管理团队；
在管理上，可以实行所有权与经营权分离。电视台是〃产权所有者〃，拥有收益权和重大决策审批权。
除了赢利功能以外，公司还能为台里的改革等各项工作服务。如大批的临时聘用人员，合同制人员就可以放在公司招聘，并与其签定合法的用工合同。又如，为配合台里的制播分离改革，可以把台内栏目和人员平移到公司，这比直接一步到位地把栏目和人员放入社会公司中要平稳、安全得多。如中央电视台的〃同一首歌〃和部分原来归中央电视台管理的电视剧制作机构，目前都已平移到国际电视总公司做制播改革的试验。
总之，随着事业发展的需求，中国电视媒体成立大型的产业经营公司势在必行。
管理创新（2）
成立品牌管理机构
当今世界已进入品牌竞争的时代。品牌竞争的背后是质量之争、资本实力之争、产品和营销技巧之争，最终是市场份额之争。
所谓品牌是指为顾客提供其认为值得购买的功能利益及其附加价值的产品。它是一种变相的资本，是能够在市场上以上千种方式进行销售的某种理念和特质。
在现代媒介产业经营管理中，品牌价值已成为媒介总体战略依以运作的核心。众所周知，媒介产品是一种极易被复制的产品，大众传播的特性又使其生产过程毫无秘密可言，这就意味着一个节目的初创者可能会迅速与他人站在同一起跑线上，而甩掉跟进者的关键手段就是要建立自己的品牌。
20世纪90年代中期在西方兴起了一种新的营销理论……品牌忠诚营销。该理论认为一个产业组织真正的资产是品牌忠诚，即消费者在购买决策中，重复表现出来的对某个品牌有偏向性的行为反应或心理过程。支持该种观点的理论还有著名的巴雷多〃80/20定律〃，即80％的经济活动是由20％的参与者造成的，也就是〃少数顾客完成多数人的交易〃。〃80/20定律〃适用于每一种品牌。
所有这些关于品牌的理论无不给媒介经营者以启迪：媒介的市场份额要靠忠诚受众来维护，媒介经营要靠品牌来推动。品牌意味着品质，著名的品牌是一个全优的概念，它要求电视频道、栏目或节目在质量、形式、服务、信誉、市场占有率和市场回报率等方面均有优异的表现。同时著名品牌又标志着一种超越了时空的品位和文化，它从使用价值上升到了一种文化品位的拥有价值，它使受众在全方位的体验之后，获得一种具体的心理价值。品牌还意味着个性，在汪洋恣肆般的节目海洋中抓住观众游离的目光，个性充当了良好的识别码的作用。此外品牌还意味着维系，意味着调动一切资源进行经年累月的培养和保持。品牌的建立既非一朝一夕，也非一劳永逸。
总之，中国电视已从节目竞争、频道竞争进入品牌竞争时代。中国电视媒体自身对品牌价值的提升工作已经全面启动。我们从各台加强频道建设，加强营销宣传，加强包装，加强受众服务中，都能感受到。在品牌塑造方面，中央电视台2005年的工作重点之一就是进行专业频道的品牌化发展。
在下一步的发展中，中国电视媒体建立专业化的品牌管理、营销、维护机构势在必行。
组建发展战略研究机构
在媒介竞争如此激烈，技术进步，市场格局变化如此迅速的今天，媒介加强对发展战略的研究比以往任何时候都显得重要。战略的本意是御敌于××之外，战术是指怎样去干。应该说，在媒介发展战略研究方面，我国电视业的情况非常不理想。
比如，我国相当多的电视台的决策信息系统是缺失的，造成大量未经处理的信息纷乱地流向决策层，使众多电视管理者们抓不住重点，看不到全局。究其原因，组织系统缺失是一个普遍问题。大型电视媒介要想充分发挥竞争优势，在下一轮的产业变革中占据有利位置，保持可持续发展，建立专门的战略研发机构是当务之急。依笔者之见，起码在以下三个方面的发展战略研究需要加强。
一是节目、频道的发展战略研究。比如竞争对手分析；频道编排、包装策略，节目形态发展趋势研究；新兴媒体，如收费电视、网络电视、手机电视等对节目内容和形态的需求等等。
二是新技术应用的研究。改革促进发展，科技引领未来，在新技术革命迅速发展的今天，加强对新技术的应用研究，比任何时候都要来得急迫。在本章的前面部分，我们看到，NHK、BBC、Time Wanner这些世界传媒巨头，无一不是通过加强新技术研究，紧紧跟上技术发展的步伐，通过技术领先优势不断发展壮大的。当前，在我国，电视媒体对新技术应用研究的工作很多，如付费电视、手机电视、网络电视、直播###、高清晰电视等。这里还有一个特殊的课题，即在新行业界限日益模糊的大趋势下，电视业如何与电信业建立起新型的合作关系。
三是经营与产业发展战略研究。在电视媒体产业化发展的大背景下，各电视台如何构建科学合理的产业链、产业线，各种经营资源如何整合，如何进行有效的媒体资产管理，如何选择战略合作伙伴，如何进行投融资管理，媒介发展的近、中、远期规划等等众多的课题都需要专门的机构来进行认真的研究与规划。
在这里我们要强调，在媒介的发展战略研究方面，要设立由知识结构合理的各类优秀专业人员组成的专门机构。临时性的、非专业的机构和人员是无法胜任决定媒介发展方向、战略、战术选择设计规划重任的。当然，是不是一定要设立以上三个机构，是否更多地借用外脑，要由各电视台根据自己的情况而定，但高度重视发展战略研究应该是没有商量的问题。
重塑管理体系
频道管理体系再造
作为受众内容识别和从事经营活动的基本单位，频道节目质量的好坏，频道的管理水平的高低，事关媒介生存。频道管理大致可分为频道群管理和单频道管理。
·频道群管理：加强宏观调控，资源最优化配置
在多频道时代，为实现资源的最优化配置；达到传播效果的最大化，各级电视台对频道群的综合管理功能必须大大加强，形成科学合理的〃有统有分〃的管理结构。我们今天所说的频道群不仅指现有的频道群管理，还包括新兴的收费电视频道，网络电视，移动、手机电视频道等等。今后，一个省级电视台有二三十个各种类型的频道可能是很正常的情况。
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管理创新（3）
在各台总体发展战略的指导下，总编室会凸显对各类频道的宏观调控功能，力求使全台信息资源使用最大化。从频道的编排、定位，信息的合理分配，频道群间的相互配合与避让，收视调查、频道宣传，包装识别体系的建立等许多工作都需要总编室来统一协调完成。
总之，资源整合、宏观调控、优化配置、传播效果最大化会成为各台总编室的中心工作。频道各自为战的游击做法，必然让位于系统科学的频道群管理体系。
·单频道管理：频道制替代中心制
目前，我国各台的频道运营管理，大多都是以中心制的形式来进行。中心制是事业体制下形成的管理模式，其行政式的管理架构叠床架屋，已经越来越不适应现代电视媒体的发展需要。此外中心制以节目的生产和管理为核心，极大地束缚了频道的经营空间。
频道制是以频道为核心的现代电视媒体管理模式，它有利于提高管理效率，有利于频道的广告经营和产业开发。频道制使频道成为节目的运营中心和经营中心。
在管理上，由于频道制在组织框架上是扁平化的，取消中心、部门，频道长直接面对制片人，减少了中间环节，提高了管理效率。
在经营上，频道制强化了频道的经营功能，频道成为了利润中心，全面负责频道营销、广告经营和产业链开发。
在组织结构上，频道制增加了频道经营机构，强化了经营功能。
可能会出现的情况是频道总监抓总，一个副总监管节目生产和采购；一个副总抓广告经营和产业开发（也可以由台里经营部门派驻）；一个副总抓行政、人事；财务总监则由台里派驻。
频道制的管理模型更像总经理负责制下的现代企业管理模型。
·统放结合、循序渐进
频道制代表频道管理发展方向，但如何处理好频道的相对独立性与全台频道和经营管理一盘棋的关系，是每个电视台管理者需要认真思考和实践的新课题。
电视台对频道的管理可能会变成战略管控式。台长、分管台长的身份可能会更像企业的董事长，重点抓频道的布局、发展战略和经营方向，抓频道高管人员的管理，协调频道群之间的关系。而频道总监则更像企业的总经理。
电视台实行频道制管理，频道成为了宣传中心和利润中心。在频道体制上，可以成为独立法人单位，如目前的上海东方卫视，也可以不成为独立法人单位，但无论采用哪一种形式，频道都应有与之相配套的政策、机制保障。如相对独立的人事权、财务权，经营权以及与之配套的激励机制、竞争机制和监管机制。比如台里派驻财务总监，频道应进行传播效果、经营业绩的考核等等。
实行频道制管理，增强了频道管理者的权利与责任，建立起电视台与频道的新型关系。频道制的推行，打破了原有的组织框架和管理模式，必然会产生人事的变动和权利的再分配，带来方方面面的振动。先从一个试点开始，积累经验后再全面铺开，会更为稳妥一些。
总之，频道制代表现代电视频道管理的发展方向，频道制的全面推行，对促进我国电视业的大踏步发展，其影响力绝不会亚于12年前，从《东方时空》开始的制片人制代替科组长制的改革。
制片人管理体系再造
栏目制片人制作为一种电视栏目管理模式，自1993年在中央电视台《东方时空》栏目开始试行，迄今已走过了12年的历程。12年来，栏目制片人制得到了普遍推行，为促进我国电视事业的发展做出了很大的贡献。在肯定成绩的同时，我们也应正视在目前制片人管理中存在的不少问题。主要包括电视台对制片人的管理和制片人对栏目的管理两个方面。
电视台在对制片人的管理中存在的问题
制片人定义：栏目制片人的定义不明确，在实际工作中造成一定程度的混乱。
制片人选拔：一是选拔途径过窄，许多电视台只从本部门、只从正式职工中选拔，阻碍了许多优秀人才的进入；二是选拔程序和标准不统一，领导意志因素起了较大作用；三是制片人没有明确的任期，能上不能下，缺乏淘汰机制。
制片人的岗位设置：各栏目制片人的设置数量不一，较为混乱；一些部门主任同时兼任制片人，造成职权行使上的交叉和混淆。
制片人的责权利：制片人的责权利不明确，缺乏清晰的授权、有效的监督和充分的激励。
制片人的考核评价：目前的年终考核方式较为粗放，标准不够量化，难以全面、客观、准确评价制片人的工作水平。
制片人在栏目管理中存在的问题
栏目管理方面：有的制片人对栏目缺乏整体把握能力，对栏目的发展没有长远规划，存在盲目性和随机性。在节目生产方面，生产流程缺乏监控，缺乏节目质量评估标准。
人员使用方面：不少栏目没有合理的用人计划和选择标准，招聘人员也不经过台里人事部门，进人随意，人员素质良莠不齐。此外，在人员辞退方面，有的栏目没有标准，制片人往往凭个人好恶决定员工的去留。许多栏目对人员工作业绩没有量化考核标准，员工收入没有与业绩挂钩，薪酬发放标准不明确，发放情况不公开。
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管理创新（4）
经费使用方面：不少栏目没有明晰的财务管理规章和节目经费使用上的必要程序和标准，使用情况不透明，缺乏监督，容易产生违规与腐败。
·制片人管理改革
制片人制是一种授权式的栏目管理模式。作为节目生产第一线的主管，电视台既要赋予他们在节目生产、经费、人员等方面的管理权力，同时也要对其有一定的约束和规范。
一直以来，都存在着〃制片人权力过大〃的说法，但这并不是问题的根源所在，〃权力过大〃只是现象，根本原因在于这个权力缺乏规范、约束和监督。所以，制片人管理改革的方向是建立一套适合各台实际的有效管理制度，实现对制片人的科学规范管理。
以中央电视台为例，为了加强对制片人的管理，制定了中央电视台《制片人管理暂行条例》和被称为〃阳光政策〃的栏目管理公开制度。同时还制定了《节目综合评价体系》，实行栏目的末位淘汰制度，此外还对栏目进行定岗、定编；实行制片人竞争上岗。通过这些有效的措施，使制片人的人事、财务管理透明化，进一步完善制片人的绩效考核与激励机制，初步建立起一套〃择优选拔，科学操作，完善监管，有效激励〃的系统化管理制度。
建立成本管理体系
随着中国电视市场化进程向纵深发展，各电视台的成本管理越来越成为重要的中心工作之一。成本管理的核心就是节约投入，降低消耗，提高资金使用率，增强市场竞争力。
成本核算是成本管理的前提和基础。由于影视产品生产的特殊性决定了节目成本管理的复杂性，再加之电视业在长期的事业体制下形成的粗放管理的惯性，必然与企业体制管理思路存在极大的差异，在实行过程中，冲突在所难免。
各级电视台在施行成本核算过程中，可以先从强化成本意识，先从实行内部成本核算做起。首先要树立起准消耗、准负担的成本意识，打破过去耗费与己无关，成本意识淡漠，甚至铺张浪费的状态。在具体操作中，先要明确核算对象，如以频道、栏目为单位，规范核算流程，确定内部成本结算价格和结算方式，并建立起有效的财务综合管理平台，为全台的管理和决策提供信息支持。
对电视媒体实行成本核算，要充分考虑到其产品生产的特殊性。
由于电视节目成本与其他物质产品的成本特点不同，它构成要素多，动态变化大，因此，核算难度高。即使节目成本核算准了，但真实成本却并不一定是合理成本，台内合理成本不等于社会合理成本，今年是合理的成本，明年物价变化了就不一定还是合理成本。
平庸者与能干者做同一节目，会表现出不同的成本，这就是知识智慧含量的差异。应将知识因素纳入电视节目成本构成之中，按社会平均必要劳动时间来衡量某类节目的成本标准。
此外，控制成本只是手段，目的是提高投入产出比。如果成本降低了，但产出同时双倍地降低，这种成本控制也是得不偿失的。所以成本控制要和产出挂钩。
科学、合理的成本标准要以市场的眼光来衡量。要做台内外横向的比较，以及与历史数据的纵向比较，分门别类地确定各类节目的成本标准，然后采取科学的项目管理方式，引入竞争机制，在确保节目质量不受影响的前提下最大限度地降低成本，提高效率。
成本核算仅仅是成本管理的第一步。完善的成本管理体系是一项系统工程，涉及到成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析考核的诸多层面，成本核算仅仅是成本管理体系形成的初始阶段，尚未达到管理与控制的高度，因此内部成本核算必然向纵深发展。
最后，我们要说，通过成本核算、成本管理达到全电视台投入产出的有效控制，决不仅仅只是财务部门的事情，要从全台的高度系统思考，全面规划，多方努力，才能取得最终的成功。
成本控制与成本管理是企业管理中的永恒课题
重塑人事管理体系
市场竞争的最终是关于人才的竞争。
随着中国电视业市场化、产业化进程的推进，对人才的争夺会日益成为焦点。在新的生存环境下，各级电视台如何找到人才，用好人才，留住人才是一个重要的课题。
新形势下电视媒介人才需求变化
以内容生产为核心的电视业，最大的人才需求自然是节目制作人员。关于这方面毕业生现实的情况是，严重地供大于求。近年来，我国的传播学教育发展非常迅速，根据《中国广播电视年鉴·2004》的统计，目前我国开办新闻传播学类本科专业的院校有297个，共465个系。其中新闻学195个系，广播电视新闻学110个系，广告学160个系。我们保守的按每个系每年毕业30人算，我国每年高校传媒专业的大学毕业生至少有1万4千人。在这里我们无法统计各院校每年大量开办的大专班、专升本班、在职培训班，以及硕士、博士生的毕业人数，如果再加上前几年毕业后没有找到合适位置的毕业生，这个群体就非常巨大了。
根据以上情况，我们就不难理解，为什么新毕业的大学生在大型传媒机构不要任何报酬找一个实习的机会都那么难，为什么一些电视机构招收普通编导的基本要求是要硕士以上学历。目前在北京，能幸运地进入大型传媒机构的普通大学毕业生的市场价大约是月工资1000…1500元。种种迹象表明，这种传媒专业人才供大于求的现象会持续若干年，这些充满活力，价格低廉的新生力量必然会对电视台内部的现有人员构成巨大的压力。
管理创新（5）
如果说在上一轮的发展中，电视业以吸纳优秀的节目采编人才为主的话，那么在接下来的市场化、产业化进程中，电视业会大力吸纳各类经营管理人才。中国电视业不乏优秀的记者，优秀的制片人，但传媒经营管理人才奇缺。有统计显示，目前我国有5000多家新闻媒体，从业人员约72万人，但懂得经营管理的人才不到1％。与一般的企业经营管理人员不同，〃媒体职业经理人〃一般应具有三种能力：政策把握能力，专业能力和企业管理能力。其最大的特点是要在保证导向的前提下，用系统的传播学、市场学、管理学、财务会计学等知识管理媒介，使媒介更好地赢利。在媒介人才新一轮的竞争中，懂经营，会管理，也了解媒体规律的人才其抢手程度会高于采编人员。当然，通过不断的学习实践，电视业内部自然会涌现出一大批优秀的经营管理人才。此外，各电视机构还急需一批法律、市场研究、公关咨询、战略研发人员。伴随着新媒体的不断涌现和媒介融合经营、整合传播的大趋势，一种新的人才需求出现了，就是对有多媒体传播能力的人才迫切需求。由于历史的原因，中国电视多媒体传播能力缺失，所以发展多媒体传播能力成为媒介组织的迫切需求。
随着垄断的打破，行业界限的打破，区域界限的打破，制播分离的推进，原来相对稳定的人员构成将发生变化，电视台现有人员的流动会逐渐活跃起来。这里即包括内部的流动，也包括向外部的流动，最早进入市场的，一定是各电视台最优秀、最具核心竞争力的人才。主要有：
电视媒介优秀的高级管理人才：如台级领导、中心领导、部门领导。
优秀的主持人：主持人是媒体品牌的代言人，优秀的主持人市场价值会越来越高。
优秀的制片人：制片人是栏目的灵魂，其中的优秀者必然是下一步市场需求的重点。
优秀的各类专业人才：专业化是电视业发展的必由之路，市场对优秀的专业人员，无论是采编还是技术人员，都会有良好的需求。
总的来看，中国电视业经历了三次大的人才吸纳时期。
第一次是在80年代，改革开放带来了中国电视的第一次繁荣，中国电视业主要从电影界、文艺界吸纳了一大批人才。
第二次是在90年代，随着制片人制、第二用工制度的推行，电视业从其他媒体，也包括从电视台之间吸纳了大批优秀创作人才，带来了中国电视的又一轮发展高潮。
第三次人才大吸纳始于本世纪初，与上两次人才大吸纳不同的是，这次的人才吸纳是全方位的，既有节目制作方面的，也有经营、管理、法律和金融等方面的人才，再往下，电视业的人才流动现象会越来越频繁，人才竞争会越来越激烈。
还有一个重要的现象是，中国电视进入了一个大的学习时期。向国内国外同行、向其他媒体、向企业界学习。这里既有企业管理经验方面的学习，也有媒体传播技巧、经营手段和策略的学习，也有新技术应用方面的学习。
也就是说，为了适应新的竞争环境，适应新的技术变革，中国电视进入了〃学习化生存〃时代。
多种用工制度并行
在传媒业大变革的时代，既要考虑现实的因素，又要考虑发展的需求，多种用工制度的并行，是现实的选择。会出现电视台正式人员、长期合同制人员、短期合同制人员共生的格局，还会出现一部分台里正式人员随着制播分离转到公司去的情况。无论怎样，以人为本，同工同酬，优胜劣汰，严格按照国家劳动法建立使用人员的劳动保障和社会福利体系是基本的要求。
竞争上岗，适度的放权
发展不保护落后，竞争不同情弱者。在电视媒体内部，逐步完善竞争上岗，绩效挂钩，优胜劣汰机制是大的方向。关于这一点，我们无论是从中央电视台还是地方台目前都在纷纷进行的频道总监、制片人、记者、行政管理人员竞争上岗的活动中，都能强烈地感受到这种趋向。
随着频道制的大量出现和媒介产业化的发展，在人事制度上要形成与这些新型运行模式相配套的用人机制。在把握总量，加强宏观调控的基础上，应该给频道总监以及相关产业部门有限度的人事权，这样才能既保证电视台在宏观调控上得力，又使用人部门有一定的灵活性和积极性。
建立专业人才发展之路
由于历史的原因，相当多的电视台为了激励业务骨干，用好优秀专业人才，往往会选择为这些人才安排行政提升的发展模式。应该说，这种模式本身是没什么问题的，但如果成为了主要的或是惟一的人才发展之路，就会不尽完善。
因为，并不是所有的优秀专业人才都适合于做管理工作，更别说电视台根本就没有足够的行政管理职位。许多电视台都出现过优秀专业人才或由于扬短避长，削足适覆，走上了一条自己不擅长的管理之路，或者由于〃路〃太挤，没有机会，得不到良好发展的情况。电视媒体应拓宽适应专业人才成长的空间，为优秀的专业人员铺设职业化的道路，真正形成用好人才，展其所长的良性机制。
重构评价体系
没有规矩不成方圆。伴随着媒介的分众化趋势，伴随着电视业的数字化、产业化发展，电视媒介原有的评价体系会有很大的变化或调整。这里主要包括栏目和节目评价体系、频道评价体系、经营评价体系的建立和完善，使媒介管理从模糊、定性管理向定量、定性管理综合转变，从单独、孤立的管理向整体、系统管理转变。
管理创新（6）
节目评价体系
节目是频道的基本单位，是电视媒体产业发展的基本元素。建立适应新时期需要的节目管理体系，是各级电视台的基础性工作，它对提高节目质量，保持竞争优势，控制生产成本非常重要。
以中央电视台为例，2002年，中央电视台建立了《节目综合评介体系》，实现了栏目管理从模糊、定性的管理向清晰、定量管理转变。并以此为依据，推行了栏目警示及淘汰制度。
黄牌警示：针对开播一年以上的栏目，根据综合评价指数，以频道为单位，每季度对栏目进行排名，排名末位的栏目受到警示。2003年每季度被警示栏目的比例为频道内栏目总数的10％。
红牌末位淘汰：一年内连续两次或累计三次被警示的栏目即被淘汰，全年淘汰栏目的比例不得低于8％。被淘汰栏目不允许恢复播出，被淘汰栏目所在部门一年内在该频道不能新增栏目，被淘汰栏目制片人两年内不得以制片人身份开办新栏目。
截止到2004年第二季度，中央电视台已经累计淘汰栏目32个，警示栏目103个。
需要说明的是，在数字电视时代，面对分众化的趋势，对不同频道、不同栏目的评价标准不能仅限于收视率，要建立更加科学的针对不同类别、不同收视对象节目的评估体系。比如观众满意度、忠诚度、广告满档率、收视户数等等。此外，还要考虑一些栏目在宣传上的特殊要求，不能绝对用一把尺子。
频道评价体系
在数字技术带来的多频道时代，一个大型电视台可能至少都会有10…20个不同类型的频道。这里既包括开路电视，也包括收费电视、网路电视、移动电视、手机电视等频道。如中央电视台，目前就有16个开路电视，16个付费电视、40余个网络电视频道。因此，加强对频道群的有效管理，建立科学合理的频道评价体系就变得非常必要了。
在建立频道评价体系中，首先要把综合频道和专业频道区分开，要把免费频道与付费频道分开。在评价指标上，对于传统电视频道，既要考虑收视率，也要考虑频道市场占有、影响力、观众忠诚度、成本投入、收入等方方面面的因素，而不能像�
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