眼球为王-第7部分

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走向集团化（4）
特别值得一提的是，中国国际电视总公司的高质量经营管理团队。总裁李建先生具备丰富的媒介产业化经营管理经验；常务副总裁高建民先生是我国电视娱乐节目领域的一流专家；常务副总裁沈向军先生，是中国电视业优秀的行业管理和网络技术专家。在中国国际电视总公司高层，还有一批节目制作，资本运营，财务管理，广告经营，节目销售等方面的优秀专业管理人才。可以说，中国国际电视总公司的管理团队阵容是非常强大的。
　　而中央数字电视传媒有限公司则是目前中国最大的付费电视节目和平台运营商。目前，该公司已拥有17个高质量的付费电视频道，正向将改变中国电视赢利模式和产业格局的付费电视领域全力推进。
　　此外，以影视基地和节目制作业务为主业的上市公司〃中视股份〃，也是中央电视台产业经营的重要组成部分。
　　中国的大型电视媒体建立事业，众业并举的两大运作机构是由我国的实际国情所决定的，是电视台既有利于导向把握，有利于宣传，也有利于经营和产业开发的现实而合理的选择。
　　总之，经过多年探索与发展，中央电视台已形成宣传和经营并举，事业、企业互为支撑、补充的媒介集团格局，建立起国内电视媒介中最完整的产业价值链。
　　·发展中国电视媒介集团：任重道远，前途光明
　　对于我国广播影视集团的发展，国家广电总局在2004年12月召开的全国广播影视工作会议上明确表示，广电总局今后只允许组建事业性质的广播电视台或总台，此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台，如果要继承保留事业性质，则需要把经营性资产剥离，组建产业经营公司或集团公司。就目前众多的中国电视媒介集团的发展情况来看，以广播电视总台为龙头整合频道和产业资源的模式似乎比较可行。以山西广电总局为例，它集中管理所有的广播电视频道、频率；集中管理所有相关产业的经营、开发；成立重大新闻中心，实行广播、电视新闻资源共享；频道总监、制片人、记者以及相关管理人员实行全员聘任。在总台统一的政策指导下，各频道又相对独立经营，在财务管理上，总台向各频道派驻财务人员，严格实行收支两条线。目前，山西台的各项改革，正在全面推进。
　　当前，发展电视媒介集团的一个重要课题就是要提高资源整合和综合管理能力。这就要求传媒管理者的管理能力升级，沿用了多年的旧有的管理方式要升级换代，要进行体制创新，管理创新，在集团内形成有分有合、既做大做强又充满活力的局面。
　　电视媒介集团化发展，是对其管理者的资源整合能力、系统管理能力、协调平衡能力的全面挑战。
　　众所周知，我国大部分传媒集团都是靠行业力量撮合的，是合并同类项的结果。传媒集团如何在保证喉舌功能和实现国有资产保值增值之间取得平衡是一个难题。其存在的问题及风险主要有：
　　产权残缺。
　　委托人残缺：多头管理，多种行政目标。
　　管理不规范，组织结构不科学：许多集团内部的管理仍然是行政管理的延伸，缺乏有效的激励和约束机制。
　　内部人的自利行为：主要表现在管理层决定企业发展，在做出有关经营和分配等重大决策时，经营行为容易短期化。此外，管理层还容易把经营手段和行政手段混为一谈，由此转嫁风险、推脱责任。
　　当然也还存在诸如筹资、融资、投资能力有限，不适应市场竞争需求，战略目标不清晰等等局限性和问题。我们应该客观地说，目前中国电视传媒集团的现状，不够令人满意，存在不少问题。但是，媒介集团化代表着发展方向，在已经出现的中国电视数字化和产业化发展的大背景下，在某种程度上，小就意味着被动挨打，小就意味着少有作为。媒介集团化没有错，目前的缺陷与不足要用发展来解决，关于这一点，中国所有电视媒介集团都在做着不懈的努力和探索。我们坚信，在不久的将来，中国电视媒介集团一定会越做越大，越来越强。
　　最后，我们要特别提请各位读者注意的是，媒介的集团化发展，绝不是一种模式，绝不是一定都要全面的市场化。在国际传媒界，日本、英国的国家电视台NHK和BBC就是国营或公营性质的，他们的竞争实力、产业发展都相当成功。
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走向产业化（1）
　　产业化与媒介产业化
　　国家广电总局将2004年定为产业发展年。
　　媒介的集团化、产业化发展代表着传媒业发展的大趋势，二者的主要区别在于，集团化侧重于媒介的发展规模，产业化则侧重于合理的产业结构布局，完整的产业链、产业线。
　　什么是产业？在产业经济学中，可以从多个角度来阐述这个问题。从生产角度看，产业是指同类产品（或服务）及其可代替产品（或服务）生产活动的集合；从生产者的角度来看，产业是指生产和经营同类产品（或服务）及其可代替产品（或服务）的企业集合；从生产成果来看，产业是指同类产品（或服务）及其可代替产品（或服务）的集合。较通行的关于产业的定义是：生产和经营同类产品（或服务）及其可代替产品（或服务）的企业群在同一市场上的相互关系的集合。
　　媒体作为一种产业，它应是公共产业、信息产业和营利产业的综合体。大众传播媒体既不生产粮食，也不制造机器，其产出物都是信息，投入物大部分也是信息，售出物更是信息。媒体产业的主要任务，就是向全社会提供服务性信息。
　　什么是媒介产业化？在《中国广电媒介集团化研究》一书中对媒介产业化是这样界定的：
　　所谓媒介产业化，是指从单纯的文化、精神生产的媒介单位沿着经营合理性的轨迹向企业状态过度的一种现象。初始阶段所要解决的问题是媒介的企业化经营问题，当社会信息化环境趋于成熟和媒介内部组织规模膨胀的时候，最核心的问题是要解决在信息产业化过程中，媒介的资本运营问题。只有通过〃媒介产业化〃的经营制度创新，媒介才能尽快理顺行业关系，界定自身经营属性，利用有效的资源，建立合理、合法、稳定的资本运营体系。
　　媒介产业的特性
　　媒体产业的双重性和兼容性，决定了它具有不同于其他产业的特点与功能。
　　媒体产品的特点：媒体产品是混合的，是信息产品与实体产品、精神产品与物质产品的混合。
　　媒体消费的特点：因为媒体产品是媒体机构生产的特殊混合〃食品〃，因此，它不同于一般物质产品的消费，物质产品具有消费的独占性、损耗性和有限性等特点，媒介产品的消费则是精神的视听的享受。可以说，受众消费的主要动机也是因为信息内容对他具有某种价值和意义，而不是出于物质动因。
　　产业链与媒体产业链
　　所谓产业链，通俗地说，是指围绕一个关键的最终产品，从其形成到最终消费所涉及的各个不同产业部门之间的关系，即通常所讲的相关产业间上下游关系。媒体产业链是指媒介产品在生产和交换中，从媒介的投资、生产、发行、流通一直到用户接收和消费过程中上下游各不同部门间的关系。产业链着眼于媒体产业需求的角度，强调的是媒体价值由生产向消费的传递。用户的需求是根本，内容因需求而调整，广告运营则支持了内容对用户需求的调整能力。
　　跨媒体经营从而丰富媒体产业链
　　发展媒体产业链可以为我国媒体机构提供更多的赢利途径。在世界媒体产业中，跨媒体经营已成为一个十分重要的战略。其主要经营内容包括出版子报子刊，出版书籍，涉足广播电视和教育、建立数据库，涉足旅游、文化娱乐产业和交通运输行业，进入服务型事业和房地产业等等。
　　国际上，跨媒体集团的重要代表者是新闻集团（News　Group）。新闻集团在美国电视市场中拥有的相关资产包括：福克斯娱乐集团、NDS集团、金斯达电视指南等等。作为一个涉及电影娱乐、电视台、广播、有线电视网、流媒体和电视技术等全方位业务的跨媒体集团，新闻集团的产业链丰富，产业结构也比较合理。新闻集团既有内容生产和传播渠道，又有外围的技术和服务，依靠三种资源的有效结合，其竞争力和影响力足以使任何一个竞争对手望而生畏。
　　建立多元化产业链有利于增加收入渠道，均衡市场风险
　　新闻集团下属的福克斯娱乐集团也是世界上最有名的跨媒体传媒集团，近年来，集团的业务收入不断增长，收入比例也渐趋合理，从集团发布的2003年财务报表看：电影娱乐、电视台、电视广播网和有线电视网等四类业务基本形成4：2：2：2的收入比例结构。
　　我们再来看一下其他世界重要传媒集团的收入结构。根据央视资讯科技有限公司惠明总经理提供的资料，2003年：
　　维亚康姆公司（Via）：广告收入占集团收入的45％；音像制品收入占22％；版权交易为15％；电影收入为8％；其他收入为10％。
　　迪斯尼公司（Disney）：电视节目网、有线频道收入为40％；主题公园24％；娱乐制片收入27％；衍生产品收入为7％。
　　日本电视（NHK）：广告及节目销售为85％；文化活动占12％；其他收入为3％。
　　跨媒体经营方式的优越性在于能够有效地均衡市场风险，通过不同行业，不同产业对市场的渗透，可以获取更多的市场机遇。同时，跨媒体经营能够加强不同产业和产品之间的联系，扩大收入渠道，增强媒介的整体经济实力，提高对市场的适应能力、应变能力和竞争能力。
　　在我国，由于长期的行政区划、行业壁垒的限制，媒体成分单一，媒体的赢利模式单纯。就电视业来说，目前90％左右的收入仍然依赖单一的广告。不但赢利空间受限制，而且抵御经营风险的能力也差。中国电视业，中国传媒业要想大发展，必须走跨媒体经营和建立多元化产业链之路。在这方面，我国的一些大型电视机构如中央电视台、上海文广集团、湖南电广集团等都在积极拓展。由于广播和电视在中国同属一个系统，因此，在跨媒体经营中，先进行广播和电视的融合会比一下子进入其他不太熟悉的媒介相对容易些。
　　

走向产业化（2）
近年来，在跨媒体经营，建立多元化产业链方面，民营企业也有大的动作。
　　2003年底，星美集团控股上市公司现代旌旗出版与上海文广集团、欢乐传媒一起致力于高质量电视节目的牵手合作，尝试通过资本的重新组合，最大限度地利用多种媒体资源，从而降低成本，丰富、完善媒体产业链。星美集团搭建的集〃制作……传输……发行……媒介……广告〃五位一体的产业价值链正在逐步形成。星美产业链的前端有飞腾制作、东方魅力、昆鹏网城、嘉乐娱乐等内容制作机构；中后段则由阳光卫视、互联星空、星美院线等发行、数字传输通路进行支持和消化；而在增值环节，星美广告提供全案策划和资源的整合。
　　要想进行跨媒体经营，从而完善产业链，首先要清楚现有资源，然后分析哪些现有资源适用于新的领域，并确定出多元化经营方向。
　　产业整合必须注意产业价值链的逻辑顺序，即在主业突出，传统业务稳固的情况下进行多元化。否则由于主业不突出，缺乏资源支撑，对其他行业也不是内行，讨价还价的能力不够，风险也巨大。
　　达到多元化经营的途径主要有两个：一个是通过内部发展，是指从媒介内部发展新的产品，进入新的产业；另一个是通过资本运营，也就是运用各种金融手段；即战略性资产重组以及股权、人、财、讯资源的再整合，达到以媒体产业为主，涉足多个行业或部门，形成规模优势，降低组织风险，营造持续竞争优势的目的。
　　　　资本运营是推动电视产业快速发展的重要工具
　　谈到中国电视业的集团化与产业化发展，我们就不能不涉及资本与资本运营的话题。资本运营是推动电视产业迅速发展的重要金融手段。
　　要想了解资本运营，首先要明白什么是资本。通俗地讲，所谓资本，是指企业从事生产经营活动而垫付的本钱。资本有三个含义：
　　第一，资本可以以各种形态表现，但必须具有价值。
　　第二，资本必须能够带来剩余价值，虽有价值但不能带来剩余价值的都不是资本。
　　第三，这里所说的剩余价值是通过在市场中的不断运作才能产生的。
　　所谓资本运营，是指通过投融资、资产重组和产权交易等手段，对资本实行优化配置和有效使用，以实现产生资本剩余价值最大化的经营活动。其实现方式和途径是多种多样的：
　　有通过生产性投资而实现的资本运营；
　　有通过商业性投资而实现的资本运营；
　　有通过证券性投资而实现的资本运营；
　　有通过货币本身的运作而实现的资本运营；
　　也有通过对资产的转让而实现的资本运营。
　　因此，我们决不能把资本运营局限在某一种表现形态上。在我国，有些人认为资本运营就是指股票、证券的市场运营，所以一个企业要想做资本运营就一定得上市。实际上企业资本运营的方式各种各样，它既复杂也没有那么神秘，其中的一些手段中国传媒业早已在使用。在介绍各种资本运营方式之前，我们要再次强调的是资本运营的目的：通过资本优化配置，达到提升资本产出效率和经济效益是其最终目的。
　　资本运营的诸多方式
　　·上市　（IPO）：
　　过去，中国媒体融资主要靠银行贷款，使得财务成本过高，影响了经济效益。此外，如果负债过多，还会牵制媒体发展。媒体通过上市，并使上市公司具有配股资格，就可以根据发展需要，溢价向社会配售新股，低成本进行融资。股市融资不同于贷款或举债，属于权益性投资，不必定期还本付息，这十分有利于公司作为该上市公司的控股公司进行资本运作，有利于改善公司资本负债结构。同时因为在市场上加大了透明度，媒体公司也会因此在管理、运营方面变得更正规，从而走上稳健、高速的发展之路。
　　子公司直接上市（Direct　Listing）
　　媒体将优质的经营性资本剥离出来，加以整合重组，注册成立具有独立法人资格的股份制的子公司，然后申请成为上市公司，公开募集资金。如1994年上市的东方明珠，1997年上市的中视股份（现在的中视传媒），1999年上市的电广实业（后更名为电广传媒）和2004年2月上市的Tom在线。需要指出的是，从完成公司的股份制改造，上报审批，到发行股票最终上市，是一项十分复杂的系统工程，需要很长的周期。
　　买壳上市（Backdoor　Listing）
　　这是非上市公司通过证券市场控股或收购一家上市公司从而间接上市的一种企业并购行为。相对于直接上市，这种间接行为，使申请上市过程少了很多障碍，但比直接上市风险大。它不仅要求公司有较强的经济实力，有专业的经营人才，还要选好上市公司，并得到上市公司原控股股东的支持，否则容易出现股权纠纷。如1999年《成都商报》，2000年《人民日报》下属的华闻燃气控股股份公司上市，都是买壳上市的案例。
　　·合资经营（Joint　Venture）
　　合资经营一般建立一个合资有限公司或以入股的形式成立股份有限公司。公司采用合资经营的方式有助于其进入一个新的领域。　总结一下，至少有三种情形合资比较有利：第一，对于一个组织单独运作时不经济或有风险，合资是一种较好的方式；第二，当集合两个或更多个组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性的资本，使之成为一个强有力的竞争者时，合资是有意义的；第三，与外国合伙人合资有时是克服国外政治、经济、文化障碍的惟一的或最好最经济的方式。央视……索福瑞媒介研究公司的合资就是最好的实例。
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走向产业化（3）
·并购（Merger　and　Acquisition；　M&A）
　　概括来说，企业并购可以分为如下三种形式：正并购、逆并购和反并购。
　　正并购
　　是指能导致企业规模及经营范围扩大的并购行为，主要包括兼并（mergers）、合并（consolidation）、收购（acquisitions）及杠杆收购（leveraged　buy…out；　LBO）。
　　（a）兼并（mergers），是指一家企业吸收另外一家或几家企业的行为。被吸收企业的法人地位消失（称为被兼并公司），吸收的企业则存续（称为兼并公司），用公式表示是：A＋B=A。兼并经常发生在实力比较悬殊的企业之间，兼并公司通常是优势企业。例如，美国华尔街第二大投资银行〃第一波士顿〃100％兼并了另一个比较小的投资银行〃DLJ〃，借以增强它在电信、高科技领域的实力，而〃DLJ〃从此在华尔街消失。
　　（b）合并（consolidation），是指两家或两家以上企业结合后全部不存在，而在原来企业资产的基础上创立一家新企业，用公式表式是A＋B=C。例如，当年的美国在线与时代华纳的合并。
　　（c）收购（acquisitions），是指一家企业通过某种方式主动购买另一家企业的股权或资产的行为，其目的是获得该企业的控制权。例如，阳光卫视2002年6月收购北大华亿50％的股权，以及12月收购成报传媒的股份。
　　一般来说，兼并和合并同收购有如下区别：兼并和合并是两个或多个企业结合为一个企业，结合各方的资产进行重新组合，一般只有一个法人；而收购是一个企业通过收购资产或股权以实现对其他企业的控制，收购后通常只进行业务整合而非企业重组。收购后两个企业仍为两个法人，只发生控制权转移。另外，兼并一般是善意的，而收购多数是恶意的。
　　（d）杠杆收购（leveraged　buy…out；　LBO），是指一小群投资者以目标公司的资产为抵押进行大量的债务融资，来收购公众持股公司所有的股票或资产。典型的情况是，收购者希望能保持对企业3…7年的私人所有权，在此期间，收购过程所产生的债务主要是通过资产售卖和企业的未来现金流量得以偿清。收购者然后要么公开卖掉公司，要么获取现金红利。杠杆收购的一种常见形式是管理层收购（MBO），通过这种方式，当权的管理集团取得新的非上市公司的大部分权益。例如，当年刘长乐和陈永棋收购亚洲电视就是采用杠杆收购的方式。
　　逆并购
　　逆并购又称出售（sell…off），是指使企业规模及经营范围缩小的各种行为，是正并购的逆过程。逆并购可采取分立和剥离两种形式。
　　（a）分立（spin…offs），分立是指母公司将其资产和负债独立出去，成为一家或数家独立公司，新公司的股份按比例分配给母公司的股东。这样，母公司现有的股东就在新公司中拥有与在原有企业所拥有的相同比例的所有权。然而，控制权却被分离了，由于新公司作为一个独立的决策单位，就可能采取与母公司不相一致的策略。在分立方式中母公司收不到一分钱现金。例如，万科集团在1995年为了使公司业务趋向专业化，分立了其下的适宝蒸馏水公司。
　　（b）剥离（divestiture），与分立相对应的还有另外一种形式的逆并购……剥离。剥离是将企业的一部分出售给外部的第三方，进行剥离的企业将收到现金或与之相当的报酬。如果说分立只是进行股权的转移或交换，那么剥离则是资产的出卖，会有现金流入。在典型的剥离中，购买者是一家已经存在的企业，因此不会产生新的公司实体。
　　剥离的一种常见形式是分拆上市，即已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行公开招股上市。例如，2004年年初的TOM集团将其子公司TOM在线分拆上市，融资约亿美元。
　　反并购
　　反并购也可以称为反收购。在企业并购中，善意收购往往很少，而且在许多善意收购中因收购条件的讨价还价，往往是不欢而散，善意收购又转化成敌意收购。正如前面所提到，兼并一般是善意的，而收购多数是恶意的，因此，为保护自己，目标公司一旦遭受收购公司的袭击，通常会进行防御，采取各种反收购手段，以提高收购者的收购成本。主要有如下几种反收购手段：资产重估、股份回购、白衣骑士等。例如，2004年二月份美国有线电视公司CAST提出要以541亿美元收购迪斯尼，迪斯尼董事会表示强烈反对。通常在这种时候，会有一个第三方出面帮助目标公司，比如与目标公司建立新的商业合作关系来使目标公司增值，间接起到〃反反并购〃的作用，这个第三方的专业名词叫〃白衣骑士〃（white　knight）。在迪斯尼一例中，维亚康姆在2004年3月份宣布与迪斯尼合作收购Inter…Active集团，消息一宣布，迪斯尼的股价增长。维亚康姆在这里就扮演了〃白衣骑士〃的角色。
　　资产置换与出售
　　简单地讲，资产置换就是不同主体之间所进行的资产交换。通过这种交换，可以把交换双方认为价值相同的资产部分发生对调，从而改善资产置换主体的财务状况，并且希望在置换资产的配合下企业剩余资产能够更大限度、更高效率地发挥作用。这种特殊形式一般发生在上市公司与它们的母公司之间，通过资产置换，业绩平平的上市公司置换出不良资产，由母公司注入高成长性的优质资产，从而提高上市公司的资产质量，改变上市公司的赢利能力，为上市公司提供新的利润增长点。通过资产置换，可以立竿见影地改善上市公司的财务状况，使上市公司能够重新获得配股权，能够再次从资本市场上融通资金。
　　

走向产业化（4）
发展电视产业，将带来中国电视媒体巨大的变革
　　资本经营要求打破地域概念、行业概念、部门概念、产品概念，面向所有的行业和所有的产品，面向整个世界市场，实现资本的最大增值。同时，通过资本运营也有利于电视媒体建立起产权明晰、责权明确、政企分开、科学管理的现代企业制度。
　　走产业发展之路，将使中国电视业的经营模式由单一变为多元，经营空间由〃有限〃变为〃无限〃；
　　走产业发展之路，将使中国电视业的产业规模产生裂变，实现巨量的扩大；
　　走产业发展之路，会使中国的电视产品和服务极大地完善和丰富；
　　走产业发展之路，会带来电视媒体之间，电视媒介与其他媒介和行业之间更加激烈的竞争与相互的融合；
　　走产业发展之路，也会令电视业内部现有的体制，经营模式，组织结构，人员结构，用工制度，评价体系，分配方式等方方面面产生巨大的变革。
　　进入市场，走产业发展之路，是中国电视业一次巨大的转型，其对各方面的冲击和振荡，将会是革命性的，甚至是颠覆性的。
　　变革的成本是巨大的，但是不与时俱进的成本会更大。
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管理创新（1）
在中国电视数字化、产业化发展的大背景下，电视业原有的以行业管理为中心，以宣传管理为中心的组织框架、管理方式、评价体系将会被打破或调整；以适应新媒介生态环境。笔者在这里要再一次强调，中国电视媒体是在我国特有的环境下发展起来的，它既要主旋律，也要收视率，我们不能简单地一说改革，就是全面的市场化，完全按公司化的标准来要求中国电视媒体。坚持走国有为主，走中国特色的媒体产业发展之路，应是现实的选择。
　　　　重塑组织结构
　　系统理论的最核心思想就是结构决定功能。构建适应新的电视发展方向的组织结构，对中国电视的下一步发展至关重要。
　　大型电视台可能出现的组织框架：设立管理产业发展的专门机构，强化整合
　　功能，重视战略研发
　　根据上图我们可以清晰地看到，未来大型电视机构的组织结构，可能主要会由四大部分组成。
　　行政管理委员会为全台提供人力、财务和后勤保障服务，并构建财务监控体系。行管办作为行管会的具体执行机构。
　　宣传管理委员会负责全台频道的整体规划、节目生产、重大活动的统一协调、节目测评等工作。总编室是编委会的具体执行机构。
　　技术管理委员会统一调控全台演播室、转播车等技术资源，技管办是其具体执行机构。
　　经营管理委员会的主要工作是统筹规划、管理全台的广告经营与产业发展。经管办是其执行机构。
　　新的组织结构与以前最大的不同有三点，一是高度重视产业发展，设立专门的经营管理机构，整体规划和管理全台的媒体产业经营。二是强化了宏观调控和资源整合，即强化了行政管理办公室、总编室、技术管理办公室、经营管理办公室作为四个委员会的具体执行机构的角色定位和管理职能。三是增设了战略研发和品牌管理部门，通过专门的战略研究机构提供决策参考和前瞻性预测，通过有效的品牌管理来提升媒介价值。
　　在这里，最大的问题是要处理好〃统分适度〃的关系。以资源整合、效益最大化为目标，既要让各部门有适度的自主权，又加强了全台的宏观调控和监管能力。
　　构建电视产业经营体系
　　过去，由于电视媒介的市场化程度不高，经营形式简单，主要就是经营广告，这一般都是由各台事业性质的广告部来完成。随着竞争的加剧；媒介日益向产业化经营发展，市场对电视媒介的经营规模、形式以及专业化水平提出了更高的要求。因此，成立由电视台最高管理层挂帅的经营管理机构，对于整合全台经营资源，制定媒体产业发展战略规划，实现媒介经营的效益最大化和良好的可持续发展就变得非常急迫和必要了。
　　应该说，在前些年的经营中，各台都相继成立了一些公司，但往往规模小，各自为政，形不成媒介发展所需的完整产业链和产业线。在经营管理机构的统一协调下，大型电视机构整合经营资源，成立一、两家集团公司是非常有效的办法。
　　隶属于中央电视台的中国国际电视总公司的运营模型值得同业参考。
　　中国国际电视总公司的前身是中央电视台的一个节目销售部门，成立于1984年。经过二十年的发展，它已成为有60多家分公司，业务遍及海内外，中国目前规模最大，赢利能力最强的影视产业集团公司。2004年，