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企业过冬-第3部分
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法则二：边际入手。
品牌形象传播活动有一种倾向，内容指向性太强，忽视品牌形象传播的边际内容。即品牌形象传播活动只关心与品牌形象直接相关的信息，如传播内容过分强调“企业形象”、“品牌理念”的传达，往往导致传播内容过“硬”，缺乏趣味性，难以引起公众的兴趣。“软传播”注重传播边际的挖掘，倡导从品牌形象传播的边际入手，细腻地挖掘与公众生活贴切的人和事，使品牌形象传播内容“随风潜入夜，润物细无声”，以取得良好的边际效应。品牌形象传播活动的边际内容，使得品牌形象传播更具人性化、趣味性，品牌形象传播内容不再生硬难啃，而是充满了趣味和情感的精神“大餐”。传播媒介对品牌行为的解释也更加有人情味，更加贴近公众生活，更富有传播效果，良好的品牌形象也更易在公众的现实体验中得到树立。
法则三： 轻柔打动。
在传统的品牌形象传播活动中，行文方式千篇一律，生硬的内容铺天盖地，缺乏亲和力，难以打动社会公众。“过强”、“过硬”的表达方式易“刺伤”公众，造成公众的逆反心理，对相关信息“拒之门外”、“敬而远之”，传播效果无从谈起。“软传播”倡导运用轻柔方式把品牌形象传播内容“细细诉说”，注重传播内容的动态性、现场感、亲和力和贴近性。
软传播的八仙过海
“硬”下的传统品牌形象传播往往呈现出信息量大、密度大，但同质化高，传播的内容、方式、视角都具有较为单一的特点。相对“硬”而言，“软传播”则倡导从品牌形象传播的视角着手，注重挖掘品牌形象传播的边际内容，以轻柔的方式潜入社会公众头脑。
1。 企业内刊：品牌软传播的细菌战
据不完全统计，目前国内共有企业创办的非赢利性企业内刊12000多种，总印刷量达1000万份左右，而且数量每年还在以25％左右的速度递增。
内刊作为企业自有的一种媒介资源，与企业有天然的血缘关系，是最了解企业，同时也是最容易被企业所掌控的的一种媒体。它凭借信息资源的垄断性、信息 发布的权威性等优势成为外界获取企业信息的重要途径，无论对于消费者、媒体、广告公司、竞争对手，还是政府机构，都具有不可忽视的吸引力。企业领导应该看到内刊的这种独特传播魅力，有针对性地进行对外信息传播，将内刊视为企业的“发言人”，或者是一张有魅力的“名片”。。 最好的txt下载网
热产品：让市场不再冷（8）
而在内刊的运作中融入整合营销传播，从内容和渠道两个方面进行整合，就会使内刊的传播活动的效果最大化。
从内容上讲，内刊在对内传播时，根据企业信息需求多样化的实际情况，对企业需要的政策、科技、市场等信息进行有机整合，对需求相对强烈的信息资源进行深层次 挖掘开发，从而为提高企业生产效率、管理和经营决策水平提供帮助。在对外传播时，则与企业的其他相关部门进行充分的协调、沟通，力求做到对外发布信息的精准、统一。
从传播渠道上看，企业在运用内刊行使内部传播和外部传播的职能时，并不是孤立进行的，而是作为整合传播的一个重要组成部分与内部和外部的其他各种资源紧密结合，达到一加一大于二的传播效应。
2。 企业家品牌：捆绑式传播
从国际来看，几乎每一个成功的企业背后都有一个巨人屹立，即企业家品牌或企业家精神的人格化。
从国内来看，企业家品牌往往以总经理、董事长等为载体，通过经营理念、企业文化等因素进行塑造，并成为社会公认的品牌效应。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、万科的王石等，都形成了企业家品牌效应。他们既代表着企业，又作为社会名流而存在，自身的美誉度为企业增加了不少无形资产。频繁的社交活动和公众亮相率，实际上给企业品牌做了免费广告。
所以说，企业家品牌不仅是形成整体品牌的第一步，也是企业整体品牌形象的基础。
目前，中国企业家的品牌塑造呈现出较为普遍的“三化”特征，即“脸谱化”、“娱乐化”和“神话化”。同时，一些企业家由于对自身品牌建立的模式与内涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱： 其一，个人声望重于企业名气；其二，做秀重于练内功；其三，人治重于法治；其四，重政府轻市场。
3。 企业网站：传播最优化
企业网站不仅代表着企业的网络品牌形象，同时也是开展网络营销的根据地，网站建设的水平对网络营销的效果有直接影响。对于企业来说，一个好的网站就可以实现传播和服务的最优化，它包括：品牌形象链接和传播、产品及服务展示、新闻与信息发布、顾客响应与服务、顾客关系维护与数据库建立、网上调查、电子商务、企业OA以及媒体桥梁等等九大手段与作用实现。
4。 企业博客：博客一笑
“我们大多数人将直接同客户、雇员和周围的社区进行沟通，用博客的方式。”太阳微系统（Sun Microsystems）的总裁兼首席营运官乔纳桑·施瓦兹相信未来十年对于高层管理者来说。
确实如此，企业博客将不只是一种选择，而是一种必须。
有人说，企业博客就像是公司开的一个窗口，更可信和更亲近，它因为没有太多的控制和根植于事实而更有力量。任何公司都应该以互动、自发、持续的方式同公众建立起联系。
当然，容忍和开放的企业文化是企业博客的第一先决条件。如果企业文化还没有准备好的话，千万不要匆忙去赶企业博客的时髦。
5。 企业书籍：自费不伤胃
近几年，以企业、企业家为主角的创意出众的书籍每天在各类书店的书架在阅览室，在网络，在相关报道吸引了数以万计的目光。它不同于各类广告、不同于杂志报刊，它费用低廉，传阅时间长，相关活动、媒体报道使品牌宣传更为软化，国外企业/企业家传记类书籍的运作早有其成熟的机制，几乎每一个知名大公司，大企业家，都有记载其历程的传记作品，国内以联想、海尔等为代表的企业书籍为企业品牌的建立和建设立下了汗马功劳。 。。
热产品：让市场不再冷（9）
企业书籍往往包括以下四种形式，视企业需要而灵活选择和组合：企业/企业家传记、企业运营管理模式/案例总结、产品/品牌故事/新生活方式推广、企业培训教材出版等。
6。 企业形象代言人：加分不减分
在这个眼球经济的传播朝代，起用形象代言人成为最惯用的手法之一。如果一个普通的制作精良的广告在其目标消费者看到第五次时有可能促成其购买行为，那么代言人在广告中的启用便能降低引起消费者购买欲望的次数。科学的使用形象代言人可以使产品或企业迅速赢得消费者认同，进入市场，引起广泛关注，从而强化投资信心，稳定合作关系。同时代言人的加入有利于推进企业公共关系的有效运转，拉近与媒体的距离，增加暴光率，从而有利于树立企业形象，吸引更多的优秀人才。
7。 企业歌曲：好歌上帝跟着唱
企业歌曲是企业文化的重要组成部分，是企业的精神力量；企业歌曲是企业的有声名片，是企业树立企业形象的良好载体，是打造企业品牌的不可缺少的有效的宣传方法。
一首好的企业歌曲，可以激励一个时代，鼓舞振奋一代人；一首好的企业歌曲，可以唱红一个企业；一首好的企业歌曲，可以唱火一个产品，唱响一个品牌。一曲“步步高”就唱响了步步高这家企业。
8。 企业年会：形像神也像
大多数公司都会选定在每年年终的时候做一个年会，主要是对公司一年的业务和运行做一个回顾总结，并将公司的下一年计划和目标传递给全体员工。公司的年会并不等同于公司高层对公司业务的一个总结会，不会那么严谨，主要还是用来与员工进行直接和近距离的沟通，使员工感觉到直接来自公司而不是来自上级领导的关怀，并对公司的精神有更准确的领会。
年会要达到的效果是增强企业凝聚力，鼓舞员工士气，为来年打一个好的基础。为了年会的顺利进行，也为了展示出公司及员工的风采，年会的组织和管理需要注意把握以下几点：年会组织、主题、场地、时间、环节、嘉宾、节目、物品、细节、准备、亮点等。
在这种寒冬里，以大广告强力塑造大品牌的日子一去不复返了，以新模式全速驱动新经济的的品牌也开始遭遇了困惑的岁月，而以资本设计战略和推动发展的资本路径亦已显现出的发展的疲态。怎么办？软传播和热产品让这个冬天不太冷！
企业过冬装备必选：软传播＋热产品
进入2008年，中国改革开放30年。随着改革开放的纵深化推动，中国的市场营销也开始不断升级和变革。
在这种寒冬里，以大广告强力塑造大品牌的日子一去不复返了，以新模式全速驱动新经济的的品牌也开始遭遇了困惑的岁月，而以资本设计战略和推动发展的资本路径亦已显现出的发展的疲态。
营销的基点在哪儿？
竞争的至高点又在哪儿？
中国企业的突围方向又在哪儿呢？
热产品，让市场不再冷
作者带着这些疑问，结合十余年的营销和管理实践，在多年的咨询顾问过程中，对服务的20多个行业的100余家代表性企业和优秀性品牌的长期跟踪和深度服务，逐渐发现，影响营销业绩的往往是非营销系统和因素，而所有营销因素和非营销因素的背后，都指向同一个基点，那就是企业的产品力。
企业的产品力直接决定和影响着的企业的营销力和盈利力，而打造强大的产品力的根本法则在于打磨出绝胜市场的热产品，并让这种热度可延续和持续。
拥有热产品的企业和品牌将比其它的地手企业更能在市场中获得并占有属于自己的一席之地，热产品越强，则品牌力就越强，热产品越多，则品牌力就越大。
从目前的众多行业来看，市场化程度越高的行业越呼唤热产品的出现。
从海尔防电墙热水器到九阳豆浆机，从奇瑞QQ到SOHU现代城，从招商银行一卡通到阿里巴巴支付宝，从联想THINKPAD到###神州行，从吉利威峰到娃哈哈非常可乐，从华润雪花到蒙牛特仑苏……无一不是经典热产品的精典体现和疯狂闪耀！
热产品，顾名思义，大卖热卖且长卖，也就是如何让产品畅销长销高价销，这才是热产品的根本。
有了这样的热产品，这个冬天的市场就不会冷了！
。。
软传播，过冬的保暖内衣
当企业越来越发展，传播如何做才最有效果？
当媒体越来越分化，如何传播才最能深度影响目标人群？
当冬天来临时，企业如何不做传播或少做传播也能达到有效效果？
随着消费者的日益细分和竞争的激烈及媒体的分化，如何最大化最有效果的传播成为企业市场部、广告公司、策划公司及所有相关从业人员最头痛的难题和挑战。
以大广告硬广告强力塑造大品牌硬品牌的日子一去不复返了，以多手段、全方位和体系化的软传播态才越来越成为企业和专业人士的首选！
那么，怎么样传播才算软？
如何才能做到多手段？全方位？体系化？
作者带着这些疑问，结合十余年的营销和管理实践，在近五年的咨询顾问过程中，对服务的20多个行业的100余家代表性企业和优秀性品牌的成长进行长期跟踪和深度服务，逐渐发现，软传播是企业品牌打造最有效的传播路径和战略。
为什么华润在万科最困难的时候竟然决然地投资万科并成为第一大股东？
为什么众多名牌学校的大学生在万科名气并不大的时候哭着喊着要加盟万科？
为什么在有偿新闻满天飞的时候众多大牌媒体和记者都争相报道采访万科？
为什么没有听说过万科的消费者也要选择那些地段和位置都很差的万科的房子？
……
所有这些，都指向了一个东西，那就是因为他们都看了万科的内刊——一本决定并直接影响着万产品牌力的最重要的软传播载体——《万科周刊》。
这就是软传播的威力。
一本《联想为什么》让国人把联想开始铭记并珍藏，不管经历多少风雨，联想一直成为国人心中的最重；
一首《步步高》让全国人民在励志的同时记住了一个品牌——步步高，并断不断买单，直到现在；
一本《基本法》让产学研官媒各界全民学习，华为开始为世人嘱目；
……
还有很多很多！
从目前的众多行业来看，市场化程度越高的行业越呼唤软传播的出现。
软传播，顾名思义，非硬性强制化传播，也就是，也就是如何让品牌既硬又强还漫长！
从目前的众多行业来看，市场化程度越高的行业越呼唤软传播的出现。
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扩张：从垫底到抄底
在别人疯狂的时候要悲观； 在别人悲观的时候要疯狂。
——巴菲特
冬天企业扩张：从垫底到抄底
当新创企业顺利渡过创业阶段并生存下来后，在外部市场竞争的压力和自身成长需要的双重作用下，通过扩张增强企业的竞争力，是企业持续健康成长必然的发展方向。但在我国中小企业的成长实践中，相当部分进入成长期的企业在短暂的高速扩张后很快陷入困境，成为“流星式”的企业，具有成长潜力的中小企业为数极少，平均寿命只有年。那么，在冬天之际，我们的企业又该如何扩张呢？
从历史经验来看，企业扩张失败，源于以下几方面：
（1）企业扩张战略的目标定位存在偏差，片面追求高速成长和规模扩张；
（2）在扩张战略的选择上，盲目紧跟市场热点贸然实施混合多元化扩张；
（3）扩张战略实施准备不充分，企业制度和治理结构不能适应扩张战略的要求，管理水平滞后于企业扩张的发展。
因此，过冬企业的扩张更要避免在扩张中重蹈覆辙，首先必须在思想上正确认识企业的成长和扩张，纠正“将企业成长等同于规模扩大”的错误认识。企业的成长应当是“做长”、“做大”和“做强”三个过程的统一。其中，“做长”是企业成长首要的和根本的目标，即实现基业长青、延长企业的寿命，“做大”是企业成长过程中外在的量的变化，而“做强”则是企业内在的质的变化。因此，在企业成长过程中，“做强”应当是“做大”的基础，脱离“做强”片面追求“做大”，即使取得一时的成功，最终也难免遭受挫折和失败，只有“做大”、“做强”两者的紧密结合，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的“做长”的目标。对于企业成长而言，规模大小并不是问题的实质。企业成长的实质，是不断提升企业的竞争能力，积累企业成长的动能，并推动企业持续、稳定地实现“从小到大”的发展。因此，企业在扩张过程中必须循序渐进，不能为了“做大”而做大，而应当将提升企业的竞争力作为根本目标。
在企业具体的扩张实践中，应当注意以下几点：
1、突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变
企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。
2、根据自身基础和条件控制企业扩张的规模和速度
企业扩张实践中，扩张规模和速度的具体确定取决于企业自身的成长基础和条件，包括企业的管理能力、企业拥有的组织资源的种类和数量等。在企业的管理能力方面，主要是企业识别新市场机会和开发后续产品的管理能力。当创业者正确地识别和及时地抓住了新的市场机会，并采用了正确的产品和市场战略，企业就可能进入一个高速扩张阶段。不具备这方面的能力，盲目跟从市场热点进行扩张，只能招致企业资源的空耗和扩张的失败。企业拥有的组织资源的种类和数量，则直接影响企业扩张战略能否有效地付诸实施，这些资源包括与其扩张规模和速度相适应的企业制度和治理结构，完善高效的管理组织，足够的资金、设备、合格的员工、技术能力和无形资产等。如果企业的扩张与自身资源不协调，必然导致企业的畸形发展。
3、加强学习，不断提升中小企业家的素质
企业家作为企业成长的领袖人物，其素质和水平与企业的兴衰成败紧密相关，管理者的素质及其工作能力，决定着一个企业的成败衰亡。中小企业业务范围相对集中，企业家对经营管理决策的影响程度更大。因此，企业家素质的提升成为中小企业成长的关键。企业家素质的提升主要靠自身不断加强自我学习和自我培训，善于自我扬弃，开放思维。尤其在面对企业成功和自己成就的时候，要有个好的心态，不浮躁，抵制住外界的诱惑。
4、加强企业基础管理工作
一个优秀的企业，必定有优秀的管理作为支撑。当前我国中小企业管理水平普遍不高，企业管理大多依靠企业家的个人经验，缺乏科学的理论和方法。这种情况如果持续下去，必将成为制约我国中小企业未来发展的瓶颈。因此，中小企业必须在管理理念、管理方法上进行变革和创新，不断吸收先进的管理经验，在科学理论的指导下，实现管理现代化、管理制度化、管理信息化。
5、强化文化建设，发挥企业文化的积极作用
管理是以文化为基础的。企业文化通过凝聚作用、激励作用、协调作用、约束作用和塑造形象的作用推进中小企业成长。一是要确定先进的企业价值观和正确的经营理念。现代企业的成长要求企业的经营理念中强化对社会的责任感和使命感，从惟利是图中解脱出来，诚实守信，注重信誉，竭诚为顾客服务；二是立足创新，营造个性。要营造一个激励创新、能容忍创新失误的良好氛围；三是以人为本，员工与企业共同成长。将员工的个人追求融入企业的长远发展之中，与人力资源管理的战略相结合，充分调动员工的积极性，构建中小企业成长的人力资本基础。
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转型：步步为盈（1）
“可激劝士卒，拔寨前进，步步为营，诱渊来战而擒之：此乃‘反客为主’之法。”
——明·罗贯中《三国演义》
冬天企业转型：步步为盈
当今的市场环境变化日趋频繁，企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式，在长时间内保持自身的竞争优势，尤其是当寒冬来临的时候。
在这个寒冬中，转型已成为不少企业的活下去的关键词，这也是一个企业能否基业常青的重要前提。规模和市场份额都曾经是很多中国企业在市场起步阶段追求的主要目标，但是在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，而企业的核心竞争力也并不明确，曾经被认为是中国最具竞争力的乳业行业和被认为是中国最具竞争力的品牌蒙牛一夜之间就差点毁灭。
近几年来，很多企业在短时间内迅速扩张，并取得一定的业绩增长和成果突破，但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，与成功的外国企业相比仍有很大差距。
这时，企业就不得不跳出具体的业务和市场份额，去考虑新的愿景设定和战略调整。尤其是当下众多身陷冬天困扰的企业。寒冬的来临更是促成了这种转型的紧迫性和重要性。包括正被各界追捧的明星企业，像TCL、海尔、蒙牛等，也都面临着这种转型的挑战。
从目前来看，企业转型的驱动因素主要包括以下几类：
1、发现扩张和赢利新路径。
很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。
2、应对行业格局剧变。
伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。
3、并购重组。
并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。
4、增强企业活力。
很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。
5、为生存而战。
这种悲壮的处境在春夏秋时并不少见，但是进入寒冬之际，尤其在中国，这种状况就非常普遍了。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。
综合来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？
此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。
转型：步步为盈（2）
在各种的企业转型中，最根本的是，以战略为导向的转型。因为，在企业发展过程中，战略引导转型的内容要远远超过一次性改变。
毫无疑问，转型会涉及大范围的调整，当然会存在很高的风险。是否需要转变、转变的程度和方向等争论，在公司内并不总是能够取得广泛和深入的统一意见，在推进转变的过程中，会面临多方面的阻力。而如何在转型的同时，不影响日常业务的正常运作，也是具有一定挑战性的任务。因此，企业专注于必需和步步为营的转变，要比一下子实施过多的想法更加稳健可行。
在现实中，企业转型会遇到如下一些常见的具体障碍，如果处理不当，这些障碍完全可能会导致转型的失败：
1。 对转型目标的说明不充分，而使转型的可行性和必要性受到质疑。
2。 转型的方向和目标与企业文化发生冲突。
3。 员工安于现状的抵触。
4。 没有足够的权力配置推动转型，尤其是高层的参与。
5。 低效率的执行。
6。 缺乏责任约束和业绩考量标准。
7。 过多的变革要求和目标。
8。 外部因素的阻碍。
为了确保成功转型，我们不仅需要方向方法更需要策略和手段。
1。 高层的强力推动。
转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者” ，如吉利的李书福等。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。
2、注重沟通。
转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。
3、精心策划和结构推进。
需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。
4、跨职能的整合。
通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。
5、评价体系。
需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。
6、详尽的方法和可行的方案。
作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。
7、强大的项目工作组。
企业转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。
虽然企业转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计、以及业务流程再造。这一点，在“尼桑复兴计划”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露无遗。
尼桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯·戈恩的领导下，短短几年内，公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。
1999年，当雷诺收购了尼桑的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公�
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