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企业过冬-第4部分
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1999年，当雷诺收购了尼桑的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划（NRP）”。
在这项复兴计划中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减，而转型计划真正的主心骨在以下6个方面：1）根据公司的愿景设定切实的目标；2）成立跨职能的工作组（CFT），由其推动组织结构和业务流程的调整，以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为；3）通过详尽的分析，确认实现目标的行动步骤；4）管理流程上，高层领导广泛介入行动，以保证工作组更好地完成目标；5）根据目标建立严格的业绩评估，并对不足的表现做出迅速的反应；6）和雷诺结盟，获取宝贵的经验和规模效益。
其中，9个全球性的跨职能工作组（CFT）起到了非常关键的推动作用。这些跨职能工作组由执行委员会成员领导，中层管理人管理，存在于职能机构之外，专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报，他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程，为新思维、新行为的发展创造了条件。
在转型过程中，公司的人员变动很大，转型后，公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员；而组织结构上也发生了很多有利的变化，形成了新的机构矩阵。
NRP实行两年后，公司恢复赢利，大规模降低了成本，停止了在本土市场的份额下降，更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持，为旨在追求增长的“尼桑180计划”创造了条件。
当今的企业界，复杂性和不确定性是企业所面临的挑战，转型是道路，保持适应力是目标。虽然对企业领导人来说，需要不断作战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成适应力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员还是股东，接受并投身于这种连续的转型都是值得的。
总的说来，企业转型是一项具有系统性的复杂工程，不能局限在某一个具体方面来理解转型所需要的努力，而要用全局的眼光来看待。而在转型的步骤上，从愿景和战略制定开始，采取有效可行的执行方案，作好跟踪评估，将新的思想和行为制度化，才能真正完成转型，并达成转型目标。
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维持：不死即活
你吃山不养山，终究会山穷水尽；先养成山后吃山，才会山青水秀啊！ 后来，人们都称赞青山说：“留得青山在，不怕没柴烧。”
——中国实用语文百科·成语典故
冬天企业维持：不死即活
对于2008年这个三十年一遇的寒冬来说，对于大部分中小企业来说，活下去才是硬道理。只要死不了，就有活下去甚至进一步活好的机会和可能，毕竟中国的经济大势是朝上的，中国的市场方向是没有错的。
因此，当天天面对到处企业倒闭和关门的生死之讯时，不少的企业其实很多时候不是被冬天冻死的，而是被冬天吓死的。正如中国某位知名企业家发出建议，希望中小企业主甚至是企业家们不要轻易自杀。
正所谓，这年头，中国的事，没有什么好办的，也没有什么不好办的，关键在于自己，尤其是这个寒冬的时候。
对于企业活下去的根本之道，就是企业的维持战略了。
维持战略，从某种意义上讲，它不是一种战略，只是一种活下去的策略应对和方法运用，只要是不违反法律法规，只要不违反良心道德，一切活下去的策略方法和手段均可应用。
1、 不死的根本
正如一个老生常谈的故事一样，〃一个团队在原始森林里迷路了；突然一个人说；我有指南针；于是；整个团队跟随这个指南针用三个月的辛苦走出了原始森林。当走出去的时候；那个手持指南针的人才告诉大家真相；他的指南针是坏的。〃
一个团队迷路而走出原始森林就如同面对寒冬而活下去一样。这个时候，一个错误的战略也许还会比没有战略好！
世界上没有哪个公司一百年不遇到困难、永远正确！
全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，但是为什么这些公司能够渡过难关？但是问题是，他们面对难关时不管是什么原因肯定是化险为夷了。这才是最重要的。
2、 不死法则
不死才是硬道理，当面对寒冬的危机时。正所谓，做战略的本质在做“不死”！
那么，企业又该如何做或者在哪些方面作为才能避免不死而活着呢？
1） 信心比黄金还重要。
曾有一位著名社会学教授说：“当一个人对世界完全失去信心时，早上甚至没办法从床上爬起来。”可见，信心对人何等重要，尤其是这个冬天的时候。
有信心就有希望、有希望就有奔头。特别是在这场金融危机中更是这样。有人说了连雷曼兄弟这么巨大的银行说完就完了，我还有什么希望和信心呢？其实，雷曼兄弟银行的破产纵有千条理由，其中肯定有一条是它自己的储户对其失去了信心所致。一个个对其失去信心的储户，一夜之间都取走他们多年的存款，加速了其破产的速度。
当然，企业领导者的信心应该是第一位的。这种信心一方面来源于企业主自己，但更重要的应该还是来源于我们有英明的领导和优越的社会主义制度，我们完全有理由相信政府有能力抵御国际金融危机影响。当然了，在这非常时期，企业的团结和信心比黄金还重要。
2） 现金比妈妈还重要。
“现金为王，甚至比你的母亲还重要！”这是红杉资本致旗下公司CEO的一封信中提到的。这充分说明了在这个冬天里，现金的重要性，尤其是对于中小企业而言。如果可能，要尽可能变现一切可能的资源和资产，把这些东西换成实实在在的现金。
3） 优化业务进血。
有人说曾夸张地说，企业说白了就是不断的进血，但同时又不断地出血，当进血多于出血时，企业能正常的活着，反之，则企业无论如何也活不长。
因此，优化业务进血是企业活下去的关键之道。第一，广开进血之路，第二多进血，第三特殊时期进血人员实行特殊政策。
4） 控制出钱管道。
王永庆经常说，你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一块钱，却全部是你的利润。危机下，减少每一分的开支即是企业最大、最干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，控制出钱管道，记住：少即是多，少出即是多挣。
说“节流”，几乎每个企业首先都会想到裁员，这自然是一种办法。但泛泛意义上的裁员，不是解决之道，关键是裁掉确实无效之才而留作惋惜人才，只有这种结构化的危机下的裁员更能帮助企业进行人才结构的优化。
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收缩：剩者为王
面对即将或已经到来的经济形势上的“冬天”，不同（行业、规模、阶段、偏好）的企业家，都应该有自己的判断和打算。在困难的时候，减少消耗可能是等死，而奋力一搏，或许可以起死回生。但反过来说，以不变应万变，让时间来选择，暂时蹲下，或断臂求生，等着下一次跳起，熬到头就是胜利——剩者为王，也不失为好策略。
冬天企业收缩：剩者为王
从概念上讲；收缩型战略是指企业从目前的经营领域和业务领域收缩或撤退，且与原有战略偏移较大的经营战略之一。与稳定型战略和增长型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略，在很多情况下，是一种迫于情势的选择，也是经营者不太情愿采用的一种方式。
一般来讲，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴和危机之后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。从另一种意义上讲，收缩型战略是一种以退为进的战略。
采用收缩型战略的企业一般有下列的一些表现：
1、 收缩型更多是一种短期性的适应、调整及危机应对行为；
2、 企业对现有的业务实行收缩，比如砍掉某些业务单元或产品品种或市场区域；
3、 企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。
企业采用收缩型战略，应该是面对情势的合理选择，不是“逃跑主义”，更不是“溃不成军”，更多的是一种调整行为，而且收缩型战略也有其存在的必要性。
1、 出于效益的考虑主动采用紧缩型战略。
收缩掉一些效益不高的产品和部门，将企业的资源使用在更有效益的部门和产品上，将好钢用在刀刃上，在某种程度上，这不失为一种明智的调整，但前提上不能否定和抛弃战略根基。这种类型的收缩型战略可以称之为“调整型收缩”。
2、 出于发展前景的考虑采用收缩型战略。
这种战略一般表现为此消彼长，企业为了适应新的环境或抓住新的机遇而紧缩原来的资源，比如将一些瘦狗型业务的资源转移到新的发展点和业绩增长点上。这种即为“转移型收缩”。
3、出于应对企业困境或危机采用收缩型战略。
通过收缩型战略节约开支、渡过难关、保存生存实力，而不是坐以待毙。这时候的收缩型战略大部分情况下为“适应型收缩”。
4、 出于应对企业经营失误采用收缩型战略。
由于前期的经营失误特别是重大型失误造成企业经营状况恶化或者竞争地位下降，纠正经营失误，或者减少损失，或者对经营方针进行修正，这种收缩一般被称为“纠编型收缩”。
收缩战略从现有的实践和应用来讲，它主要包括以下几种类型：
1、 抽资
抽资或转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
当企业遇到以下情况，可以实施抽资或转向战略：
（1） 面临更好的发展机遇和产业机会，且企业又确有经营能力；
（2） 企业现有业务或产品的市场状况不佳，且赢利水平有限；
（3） 现有的总体收益结构和财务状况低于行业平均水平且有下降趋势；
2、 放弃
放弃战略是指企业将其一部分（子公司、业务单元、产品线、区域市场、赢利点等）转让、出卖或者终止经营。
放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。
3、 清算
清算是多数企业不情愿和无奈的选择，一般是在其它战略和方法均不能凑效时采用，基本上就是卖掉企业的资产或者终止企业的存在。
如果情势不能扭转，且毫无希望的情况下，企业应尽早的制定清算战略，才可能尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
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节衣缩食过冬：为后天备早餐（1）
“我愿邻曲谨盖藏，缩衣节食勤耕桑。”
——宋·陆游《秋获歌》
“本来，有关本业的东西，是无论怎样缩衣节食也应该购买的。”
——《鲁迅书信集·致赵家璧》
节衣缩食过冬：为后天备早餐
寒冬很冷，政府的调控够紧。整个楼市股市和企业界基本已经哀鸿遍野、风声鹤唳，不绝于耳的救市之声，不断曝出的地下钱庄借贷，日前更是因为一则天价地块退地传言被炒得沸沸扬扬。
“危机已经来临，政府调控的效果还未显现出来，此时就是处在一个整合开始前的喧闹、骚动期。此时企业界已是草木皆兵，许多中小企业更像一群无头苍蝇，到处乱撞，所以这个时候会很吵闹，不过一旦整合和寒冬过去了，许多不合格的企业就会被淘汰掉。这只是寒冬下企业过冬的真实写照。”
那么，企业在这种风声鹤唳下寒冬环境下，又该如何通过管理上的节衣缩食实现节流保温安全过冬呢？
1、精减人员工资
精减人员工资，从目前的企业的真实运作来看，主要集中于基础工资减薪、发放时间滞后、奖金顺延、人员数量减少以及部分企业的恶意的扣压员工资等变相的操作。
但精减人员工资充其量只能缓减企业局部的现金流问题，并不能从根本上解决企业的生存和发展难题。
但是，这种策略不仅仅在很多小企业里得到广泛应用，也在很多在企业中也得到了或明或暗或多或少的推行。
以万科为例，则是通过少发放部分奖金的形式来实现精减人员工，如万科员工二季度奖金只发50％。
2、压缩差旅支出
差旅支出对于大中企业来说，是一笔不小的支出，尤其那些品牌型企业，往往由于出差类别繁多，再加上出差标准较高，以及庞大的差旅人员数量，在这方面的支出往往会占到企业较高比率的费用。因此，压缩差旅费用便成为很多企业的不二选择。
根据媒体报道，在经济环境趋紧、费用上涨的背景下，越来越多的公司要求，职员申请出差要有充分理由。很多公司还为此制订规章制度，要求员工在差旅报销标准上就低不就高、入住经过财务预先核准过的酒店、在车辆和住宿房间等方面与其他人共享等。此外，一些企业还要求管理和销售人员考虑用电话、电视会议等方式代替面对面的会晤和会议，以及采取更多的网络员工培训等。
与此同时，也有不少企业开始与专业的差旅管理公司合作，一方面是借用第三方的临时资金，另一方面也是为了借助这个机会达到压缩差旅支出的合理目的。
3、严控制造费用
制造费用是产品生产成本的重要组成部分，它是指企业各个生产单位（事业部、分厂、车间）为生产产品或提供劳务而发生的各项间接费用和没有专设成本项目的直接生产费用。
制造费用包括各个生产单位管理人员的工资、奖金、职工福利费，房屋建筑物和机器设备等的折旧费、修理费、租赁费（不包括融资租赁固定资产的租赁费），以及各生产单位耗用的机物料、低值易耗品摊销费、保险费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性生产和固定资产修理期间的停工损失、在产品盘亏和毁损以及其他制造费用等。
如何正确分配制造费用和如何控制制造费用的发生，成为企业管理和控制制造费用的重点。而分配法则包括直接分配法、顺序分配法、一次交互分配法、代数分配法、计划分配法以及际分配率分配法和年度计划分配率分配法等。
节衣缩食过冬：为后天备早餐（2）
4、死扣采购成本
在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力资源投入要占20％，各种费用占15％。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。
那么，过冬企业如何死扣采购成本才能达到有效控制无谓的支出和浪费呢？
1）建立采购成本数据库，对采购品种进行分类
在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80％采购成本的20％核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。
2）选择核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。
通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。
综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略。
3）确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略以及实施方案。
在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。
4）根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。
5）基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：采购业务流程设计、供应部组织结构设计与岗位设置、基于采购流程的内部控制制度设计、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。
在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。
5、盘活闲置资产
对于过冬企业来说，盘活闲置资产是一种非常行之有道的办法和策略。但是要掌握好方法和，防止变相资产流失。
1） 对远、偏、闲、散房屋、土地和公有住房坚决卖，不求所在，只求所好，以卖盘活；
2） 对地段较好但优势不大的门面，先内后外一次性出售盘活。
3） 对地盘较大且有房产开发价值的土地，采取以房抵款的办法同开发商或建筑队联合进行房产开发盘活；
4） 对优势地段因小城镇建设需要改造的门面，向职工集资、借资将一楼改造为门面，二楼以上为单元房，采取卖上不卖下的办法盘活；
5） 对已建市场进行改造，提档升级盘活。随着 经济的发展，原建的市场已开始落后，如果不抓紧改造 有失去客户的危险。为此，他们按照“美观实用、功能 配套”的标准进行改造，通过改造留住客户，增加房租 收入，提高创效能力。
厂商一体化 六重奏（1）
厂商一体化是必需而不是选择。从市场一体化到管理一体化再到资本一体化，这是厂商一体化的三个阶段，不管是哪种模式，没有好坏，关键在于合适。
营销过冬：厂商一体化
随着寒冬的逐渐来临，各行各业面临洗牌和整合，面对残酷的市场竞争，一个企业采取什么战略思想去把握机遇和应对挑战，决定了它是否能够安身立命和持续发展。
世间唯一不变的就是变化，针对严峻的市场形势，我们只有具备持续变革和不断进化的能力，抛弃“博弈”，积极“联合”，才能让发展的空间变得更加宽广。
我们认为制造工厂和代理商之间不应再去“博弈”，因为争夺有限的资源，只能使发展之路越走越窄；双方只有通过“联合”，进行一体化运作，做到分工明确，资源互补，共同把市场蛋糕做大，才能实现互利互惠、共赢发展。 否则，厂商相互内斗和拆桥，只会让本已寒冷的冬天更加寒冷。
厂商一体化依双方合作的深浅和性质分为初级厂商一体化、中级厂商一体化和高级厂商一体化，初级即为市场一体化，中级为管理一体化，高级为资本一体化。但不管怎么样，虽然不同的企业在一体化的营销思路上会各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。
一、市场一体化
市场一体化，就是以经销商为市场主体，厂家为品牌主体，共同经营市场。市场一体化的优秀代表性企业：奔腾电器。
实施市场一体化，工厂主要责任是提升品牌的知名度和名誉度，为代理商提供“设计创新，品质领先”的产品，把企业做大做强，提高行业的地位，保持可持续竞争优势，建设可持续发展企业；代理商是市场销售的主体，负责资金和物流，做好终端建设、人员管理、产品推广，为消费者提供最优质的服务，做最优秀的增值推广商；销售经理充当市场反应的催化剂，是沟通市场信息的桥梁和指导操作的教练。工厂将根据企业战略规划和代理商的发展需求，输出合理的资金和必要的管理，促进代理商更快更好地发展，实现整个产业链共同赢利，达到“真诚创未来，合力赢天下”。
这种一体化，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。
这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台。经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。
这个时候厂家实际操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。所以对于厂家来说，为了使经销商能够无缝配合企业的发展步伐，厂家需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行管理洗脑，把它们变成厂家的不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。最新营销观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商几个点的返利更有建设意义。以客为主营销模式，就是通过厂家为经销商提供较多的培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好，厂家的投入成本就越低。
厂商一体化 六重奏（2）
这种营销模式对于新生或者弱小品牌通过自身对经销商要求门槛的较低，依靠招商快速构建销售渠道，大面积的铺市是非常有用的。一方面可以吸引到众多的有资金实力的经销商，使自己产品处于主动地位，另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。
二、管理一体化
如果说市场一体化中的厂商是兄弟关系，那么，管理一体化的厂商则是夫妻关系。
管理一体化首创于娃哈哈的联销体，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。
娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：
1、实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
2、着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。
3、理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。
4、建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。
1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照企业标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为企业先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作企业的客户，而必须是企业有机组成部分。
联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
那么如何设计管理一体化的厂商合作模式呢？关键在于以下几点：
1、设计一套合理的厂商利益分配机制。
利益冲突是管理一体化是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场###。
2、设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。
3、注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而管理一体化一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了管理一体化的企业要有一套控制成本的措施与手段。
4、在稳定厂商管理一体化渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。
5、厂商内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。
6、“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。
7、要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。
诚信与双赢是娃哈哈在联销体运作中一直坚持的基本原则，也是联销体至胜的法宝，正如夫妻关系中的诚信和双赢一样。
三、资本一体化
资本一体化则是在市场一体化和管理一体化的最高级别的厂商一体化模式。
简单的说就是厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商�
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