企业永续发展的领导力模型-第6部分

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第44节：第二章　未来需要什么样的领导者（17）　　　　　　　　　

　　针对这些情况，我们及时修正了方式，不再选用一些大家已经公认的优秀者，而是由各部门的领导者做榜样。同时，将各部门相对较难的业务（工作）问题交给这些领导者去解决，这时，我们发现能够出色解决问题的领导者总是能够激发员工的工作热情。“跟敢于面对问题的领导者在一起工作，我们有信心和决心去解决工作中的一切问题。”一位参与试验的员工说。而那些无法解决问题的领导者则难以赢得员工的尊重，后来，这家公司将榜样促进法延伸至领导考核方案之中。　　　

　　作为领导者，首先要以榜样的姿态出现，那些没有能力和勇气面对难题的人是无法担任领导者的。领导者往往要付出比他人多得多的辛苦和努力，尤其是对于自身所规划的梦想，领导者必须身先士卒，走在实现梦想道路的最前沿。　　　

　　关于领导力的书籍很多，但将榜样视为领导力核心的却很少。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳是绝无仅有的两位，他们在《领导力》中强调为他人做榜样是领导者的第二项使命。我对他们的这一认断极为认同，正如我们一直在强调的一点：有些事物在不断的改变，而有一些却从来也不会改变。我觉得“为他人做榜样”是领导者难以推卸的使命，直到永远。　　　

　　做榜样的真正价值在于将理念与行动联系起来，许多领导者在进行企业价值观、愿景乃至梦想宣告时，将这一切视为与己无关。优秀的领导者则相反，他们认为自身是企业理念的传播者和示范者，他们认为“己所不欲，勿施于人”，自己都不能够认真履行的价值观，又如何让员工履行？尤其是一种新的观念进行推广时，领导者必须以身作则。缺乏行动榜样的新观念，只能是昙花一现的口号而已。　　　

　　领导者的最坏形象莫过于“光说不练”，员工们最为厌恶的领导者也是那些“喇叭式”的人物，这也是管理者必须终结的一个核心原因。因为，在企业组织内部，大多数管理者都属于“喇叭”角色，他们总是在要求他人，自身却倦于行动。如果一位领导者不能够将理念与自身的行动联系起来，他是不会拥有领导力的。　　　

　　优秀的领导者总是能够从一些核心问题着手塑造他们的榜样形象，他们总是致力于解决疑难问题或关键性问题。因为，一旦领导者陷入了事必躬亲的地步，他的领导力也将消失怠尽。谢克是一家饮料企业CEO，他信仰“品质第一”，对任何违反产品品质和服务品质的行为严惩不贷，因为产品品质问题，他处罚了许多员工。但受到惩罚的员工依然对他充满尊重，因为，他们认为谢克本身便是品质的象征，有一次，为了公司的一种果汁饮料产品能够达到国际饮料行业制定的最高品质的标准要求，谢克与公司的技术人员连续三周加班加点，最终攻克了技术难题，该产品上市后当年便取得了近两亿的销售额。　　　　　　　　　

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第45节：第二章　未来需要什么样的领导者（18）　　　　　　　　　

　　谢克深知榜样的力量：“当你自身参与到高标准之中时，你的员工会认为你用行动证明了高品质绝非说说而已，由此，他们也将更为在乎对自身的要求。”　　　

　　人性领导力模型：责任、激情、协同的来源　　　

　　只有一种领导力是永恒有效的，那就是基于人性的领导力。因为，什么都可以改变，人性却是永恒不变的，领导是一门有关人的艺术，要持久就必须围绕人性的根本需求展开。离开了人性的领导方式必定是无法持久的，尤其是当人们不再需要为了生存而委曲求全时。　　　

　　不理解人性的人很难成为优秀的领导者，举凡历史上成功的领袖首先是一位人性哲学家，他们对人性的根本需求有着清晰的理解，他们总是能够激发起人们内心之中深藏的欲望，也总是能够引领大家向着同一个方向奋斗。他们追求领导才能的培养，但更注重对人性的理解。——离开了人性，他们都只是体现自我意志的个人英雄主义者。　　　

　　当领导者深谙人性之道时，他们还要能够激发员工内心的欲望，那就是在人们心中输入一个梦想，这一梦想不仅能够成为企业凝聚员工的愿景，还要能够使员工体现出各自的价值。未来是一个价值社会，任何不创造价值的人或事都将成为多余，或是成为齐格蒙特·鲍曼所定义的“可遗弃的生命”。　　　

　　当然，“光说不练”的领导者是永远没有前途的。作为一名领导者，必须掌握解决问题的方式和能力，同时，还需要能够以身作则，在员工心目中成为榜样。唯有如此，才能够全面激发员工的工作积极性和主动性。　　　

　　对人性的理解、启动梦想和以身作则是领导力构成的三大要素，对于一名优秀的领导者来说，三者缺一不可。理解了人性并在人们内心中启动了梦想，如果不能够将自身的行为与理念结合起来仍然远远不够。同样，有了梦想也能够以身作则却不理解人性也只能取得短暂的成功。或许仅仅从这三个方面来论述领导力过于简单，但我们始终遵循奥卡姆剃刀法则，毕竟我们不是知识分子，不需要将简单的问题复杂化。我们期望能够为领导者提供一个简洁易懂又切实可行的领导力成长模型，同时，我们希望能够把握住领导力的核心。因为，在实际工作过程中，涉及到领导力的表象纷繁复杂，如果我们不能够从领导力的本质入手，一切研究都只能是误导。正如德鲁克所说，我们不要去讨论什么“主义”和“流派”，而应该讨论问题的“本质”。　　　

　　经过对领导力相关的十多个特质（包括智慧、判断力、责任、处世能力、勇气、意志、决策等）进行分析后，我认为人性理解、启动梦想和以身作则是领导力的最佳来源。在这三者之中又以人性理解为基础，因为领导艺术永远都将是一门关于人的艺术。因此，我将研究结果称作为“人性领导力”。　　　　　　　　　

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第46节：第二章　未来需要什么样的领导者（19）　　　　　　　　　

　　人性理解、启动梦想和以身作则构成了领导力。那么，如何评价一个人是否具有领导力呢？因为领导力是一种抽象的不可量化的能力，但领导力又是决定企业发展的基本力量之一。再加上整个商界已经逐步转入经理人制，邀请经理人领导企业成为未来的重要趋势，那么，对经理人的领导能力评估就成为必要工作之一。　　　

　　我们知道对一切问题最客观有效的评估是结果，没有好的结果，付出再多的努力也是无意义的。那么，什么是领导力应该产生的结果？优秀的领导者能够为企业带来什么？要回答这两个问题首先应该回答另一个更接近本质的问题：企业需要员工付出什么？员工是领导的对象，因此，领导力的结果应该体现在员工身上。　　　

　　企业需要员工付出什么？或许企业需要员工付出的很多，但我认为主要应该是以下三点：责任、激情和协同。如果一家企业的员工拥有了这三点，我们有理由相信这家企业拥有了一位出色的领导者，同时也相信这是一家拥有优秀竞争能力的企业。　　　

　　关于责任，这些年来太多的书籍都在讨论。责任的重要性每一位领导者与员工都不会陌生，员工负不负责任、有没有责任心，决定着企业能否顺利发展乃至成败。有没有责任心也是对一个人有无职业道德的衡量标准。当然，员工的责任心不是天生的，它与领导方式有关。不同领导者领导下的员工有着不一样的责任心。　　　

　　要员工有责任心，就必须尊重员工，尊重他们的付出和价值。因此，领导者必须理解人性，只有得到真正的尊重，同时能够感觉到自身的重要性时，员工的责任心才能够被激发出来。连员工责任心都无法激发出来的领导者，必定是失败的领导者。　　　

　　员工有没有激情决定着企业的发展和动力，没有激情的团队，是无法理解创新含义的。而没有创新的团队只能在市场竞争中面临淘汰，激情也是释放员工潜能的最好方式，当对自身工作充满热情时，员工们将付出最大化的努力。　　　

　　员工的激情对于企业发展来说极其重要，但培养员工的激情并不容易，这需要领导者将企业的远景塑造成大家共同的梦想，只有为了梦想而奋斗时，人们的激情才能够被彻底激发出来，给予你的员工以梦想，他们将回报你以激情。　　　

　　协同已经成为企业成败又一个决定性的因素，因为没有任何一个人可以解决企业面临的所有问题，这是一个充满了协同的世界，离开了他人的帮助，我们有可能终身一事无成。而企业的远景是所有成员的梦想，这就需要所有员工紧紧团结在一起，形成一种共命运的感觉。尽管，许多企业反对“企业是家”，但我们认为真正卓越的企业就是一个美好的大家庭，每个人都会为了大家庭的幸福而努力。　　　

　　协同是一种精神，也许在协同中，一些人会失去表现自身的机会，但通过协同他的价值能够得到更大化的展示。有了协同，我们时常拥有一种对自身充满惊异的感觉，因为，许多以往无法想像的问题都能够在他人的支持下得到解决。协同也是释放员工潜能的最佳方式之一。　　　

　　责任、激情和协同是企业发展最重要的三个因素，它们离不开优秀的领导方式，离不开优秀的领导者，或者我们可以说领导者的价值正体现在企业内部建立员工的责任心、激发员工的工作激情和促使员工团结互助上。谁做到了这些，谁就一定是出色的领导者。　　　

　　人性理解、启动梦想和以身作则形成了领导力，而领导力又形成了企业内部的责任、激情和协同，这样构成了一个领导力模型。我们称之为人性领导力模型，如图2？1所示。　　　

　　图2？1人性领导力模型　　　

　　未来的企业领导者必定是人性领导者，也唯有人性领导者才能够获得持久的领导力，成为人们尊敬的对象。　　　　　　　　　

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第47节：第三章　人性致胜（1）　　　　　　　　　

　　第三章　　　

　　人　性　致　胜　　　

　　“世间最幽邃的迷，也许是人。”　　　

　　——别尔嘉耶夫我们即将进入一个人性至上的时代，这个时代对领导者提出了新的挑战：必须建立以人性为基础的管理理念。或许，真正成功的管理从来都没有离开过人性。但是，这个时代对人性的渴求将远远超过以往任何一个时代。——人性至上是这一时代的本质。　　　

　　造成这一结果的核心原因是经济的迅猛发展使得个体复兴，个体复兴的根本在于人性需求的复活。只有满足了物质需求的人们才会注重人性需求，而未来正是个物质逐渐得以满足的时代。因此，未来的领导者应该掌握的第一项技能是理解人性，不理解人性的领导者必将遭遇失败。　　　

　　人性的基本需求有三种：个性释放、价值体现和身份认同。这三者决定了一个人的独立性。要使人们的这三种需求得到充分的满足，领导者无疑要转换角色。或许向传教士转变是一个值得期待的方向。　　　

　　除了这三个基本需求外，人们还有两个核心人性需求：自由和平等。这两个核心需求是所有革命的根源，人类为了自由和平等已经付出了太多的代价。但是只要制约和不平等存在着一天，这种斗争就将持续一天。在企业组织内部同样如此，如果员工得不到相应的自由和平等，他们的工作热情和积极性是不可能被释放出来的。而这一切又是决定企业发展的根本。在未来，竞争异常残酷，一家企业如果不能够做到最好，那么，它便将遭遇失败的光顾。　　　

　　第三章人　性　致　胜但是，人性需求在企业组织中得以最大化的释放，为人类社会的美好发展提供了一个新的可能和方向。即企业成为促使人人幸福的组织。人性组织内，领导者必须关注员工的幸福，员工也将为了自身的幸福而努力。因此，个体社会或许将是最美好的社会。　　　　　　　　　

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第48节：第三章　人性致胜（2）　　　　　　　　　

　　个体社会是一个充满挑战却又让人充满期待的时代。　　　

　　第一节个体的复兴　　　

　　“我之为我，自有我在。”　　　

　　——石涛新经济条件下人们的个体需求将得到无限制的释放，压抑已久的人性开始崭露头角，管理的核心回归个体。这是一个管理学趋向本质的年代，经济发展下的经济保障使关于“人”的问题回归到本质层面，再不能带着各种外界压力和局限性去看待一个人。　　　

　　管理总是带着许多假想在开展，例如人们不守规则，所以制定规则去限制他们；又例如人们总爱偷懒，所以想方设法让他们无法偷懒，等等。这些现象在将来将逐渐消失，因为，人们不会继续为了生存而委曲求全。如果对所从事的工作充满责任与激情，他们将义无返顾地投入。反之，如果某项工作激发不起他们的责任感和热情，他们会毫不犹豫地选择离开。　　　

　　——这可不是什么假想，真正优秀的员工总是不必为就业担忧的，他们担忧的是自我的抹杀、价值无法体现与身份的落差。　　　

　　“我之为我，自有我在”，清画家石涛论画的这句名言，在个体价值复兴的今天将得到最大化的诠释。　　　

　　摆脱生存与就业困境的人群　　　

　　无可否认，社会是由各个相互独立的个体组成的，但这种独立往往会被一些虚伪的表象所掩盖。例如在一些企业内，领导者认为员工都是一样的：没有思想、没有梦想，也没有对人生价值的渴求。事实上，他们的认为大错特错，员工表现出同一种工作态度（服从），是因为生存的需要，为了生计，他们不得不从事可能并非内心希望的工作。所谓的趋利性员工便是他们。事实上，他们内心充满梦想，只不过是埋藏在心底深处，他们不说出来是因为与所从事的工作相违背，而担心失业的危险，他们内心中存有“恐惧”。　　　

　　当然，也存在着另一种原因：逃避责任。因为采取服从的原则可以将责任推卸给任务下达者，也就是领导者本身。所以，如果有一天，企业领导者觉得所有的员工都一样时，可能正预示着责任的错位。　　　

　　让我们回到“个体”的论述上。今天，随着社会经济的增长，一部分人逐渐摆脱了生存难题，他们即便是放弃工作，同样能够颐养天年。全球经济大融合也使得国家之间的界限变得模糊，尤其是经济领域，人才的全球化流动成为趋势，以往在企业内部出现多个国家居民的情况几乎为零。在如今则早已习以为常。这样使得一些能力出色者具备了更为广泛的就业空间。　　　

　　——生存压力和就业困境不再是折磨（一部分）人的核心问题。这样，对于企业等社会组织来说，要获取员工并非易事，尤其是杰出的员工。　　　　　　　　　

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第49节：第三章　人性致胜（3）　　　　　　　　　

　　经过了多年的变化，企业终于从主宰的位置上滑了下来，不再是企业决定员工的命运了，今天，企业的命运掌握在员工手里。经济和就业保障使得员工不再像以往那般唯命是从了，同时，竞争企业的大门始终在为那些优秀的员工打开着。根据“二八法则”，我们知道离开了优秀的员工，基本可以开始举行该企业的葬礼了。　　　

　　——这不是遥远的遐想，这是正在发生的现实，当一个社会进入创业型社会时更是如此。真正优秀的员工已经成为全球经济中最受人关注的对象。许多企业，例如微软、思科等为了某项技术人才甚至不惜将对方所服务的企业一并购买下来。　　　

　　生存与就业困境的摆脱使得员工发生了一个巨大的变化，这是所有领导者都必须关注的变化，那就是个性释放的需求。——被生存和失业所压抑的个性需求被释放出来。——在经济发展的主导下，个体逐渐复兴，世界露出真实的面目。　　　

　　这是一个属于个体的世界，这是每个领导者都必须牢记于心的现实。　　　

　　个体的复兴使得以往的管理思路顷刻瓦解：企业管理不再是管理层与员工的二元对立，而是必须寻求统一性，统一性还必须获得员工的认同，否则，很难吸引员工的加盟。——企业转变为一种团结个体实现某项社会服务的经济机构。任何违背伦理、道德的商业观念都必须消除，因为再没有人仅仅因为趋利而去工作了。　　　

　　个体的复兴对领导者提出了更高的要求，领导者不仅要关注企业的经营效益，还需要关注员工的个体需求，除此，领导者还得为企业的未来打算。当然，这其中的核心是满足个体的需求。这意味着未来的管理应该是个人化管理，企业内的员工尽管从事着相同的工作，但内心的感受却是不一样的。　　　

　　但是，各人拥有各自不同的需求，就像世上没有两片树叶是完全相似的。领导者如果一味的追求个体化管理，恐怕很难有完善的结局。或许，从问题的本质——人性入手进行解答是唯一的出路：尽管两千个人可能有两千种不同的需求，但他们需求背后的人性是相同的。　　　

　　当个体以势如破竹的气势兴起时，基于人性的领导力是未来唯一有效的领导力。因为在此之前始终被压抑着的不是躯体，而是人性。　　　

　　价值的体现　　　

　　个体的复兴为管理带来了很大的挑战：规则是否合理化、企业是否具有吸引力、领导能否指出一致认同的方向，这些都将困惑着领导者。从这种角度来看，未来压力最大的是那些领导者，大众仅仅作出判断即可，而领导者却必须提供一切：企业远景、价值观、经营理念，尤其为难的是还需要将现实的业务转变成一种价值的实现。　　　　　　　　　

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第50节：第三章　人性致胜（4）　　　　　　　　　

　　——成为领导者将成为一项极具挑战性，但又充满乐趣的事业。　　　

　　当然，个体的复兴也为企业管理带来了很大的便利：当人们将自身视为独立的个体出现在社会中时，他们将注重自身的价值体现，也就是生存的意义。因为渴望得到他人和社会的认可，他们将对自身从事的工作付出应有的努力。一旦选择了某项工作，他们将自然产生责任感和激情。与以往不一样，他们不再认为工作是为别人创造财富，而认为工作是自我价值的体现。　　　

　　——人们将为自我工作，而不是为他人工作，这是个体复兴时代的一个核心特征。这从另一个角度证实：管理者将成为多余。　　　

　　对于价值的体现，我曾经用三个圈来表示：第一个圈是“我所喜欢的”，图3？1三个圈模型第二个圈是“我所擅长的”，第三个圈是“社会所需要的”。这三者相辅相成构成了个体价值最大化的体现（如图3？1）。只有做“我所喜欢的”事，才会有激情；同样，只有做“我所擅长的”事，效率才能得到充分的展现，不擅长的事不一定能够顺利完成，自然无效率可言；而如果你所喜欢与擅长的对社会和他人没有帮助也无法体现你的个体价值。　　　

　　这里包含着一个前提：我们都是生存在社会中的一个个体，那么，我们就必须受到生存所带来的制约。我们不可能享受绝对的自由。——任何人都不能够脱离社会去实现个人的价值。　　　

　　这三个圈看似简单，真正用来对自身进行评估时，却是一件很痛苦的事情：我们擅长的总是与外界需要的存在差距，而我们喜欢的又不一定是我们擅长的。这就需要我们进行痛苦的取舍。　　　

　　在这三个圈中，我认为“社会所需要的”是前提，因为这是我们生存在社会之中无法摆脱的价值体现，除非我们放弃价值需求，或是放弃生存权利。其次是“我所喜欢的”，最后是“我所擅长的”。因为，一旦你真正喜欢上某项事业，你会不知疲倦的学习和掌握关于它的技能，最终成为你所擅长的。　　　

　　不久前，我拜访了《J和上帝》的作者，我们在探讨“人作为个体存在”这一话题的过程中提到了“三个圈”，他立即联想到他的女儿。作为一名父亲，对女儿的成长自然极其关心。他从“我所喜欢的”与“我所擅长的”角度对女儿进行了剖析。　　　

　　在孩提时代，他的妻子希望孩子能够在钢琴弹奏方面有所成绩，于是他们让孩子参加了钢琴辅导班，孩子对此并没有表示不满，但也没有表现出很大的热情，最终，钢琴弹奏马马虎虎，也取得了一些证书。但随着年龄的增长，孩子逐渐有了自己的认识，对钢琴并没有多少兴趣了。　　　

　　一天，孩子突然提出要学习古琴，这令他们深感意外，觉得放弃已经有一定基础的钢琴可能不太合适，但孩子坚持这一要求，最终他们执拗不过，让孩子学习了古琴。结果在短短数月之内，孩子的古琴弹奏取得了出色表现。孩子也变得开朗起来，因为古琴弹奏使她得到了家人和同学的刮目相看。——她的努力得到了价值体现。　　　　　　　　　

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第51节：第三章　人性致胜（5）　　　　　　　　　

　　“只要是喜欢的，她就会很积极主动地去学习，哪怕最初并不擅长，最终却因为富有激情而成为擅长。”这是他的总结。　　　

　　这与企业运营是相通的。当员工认为从事的是自身喜欢的工作，他将会对之产生激情和责任感，如果某项工作能够体现自身价值时，他们将为之投入很大的热情。　　　

　　未来的企业组织应该从一些非盈利性组织身上学习管理，为什么非盈利性组织能够生存下去？因为人们从事的是他们喜欢的事业，他们觉得从事这些事业能够使自身价值得到最大化的体现。或者准确的定义应该是非盈利性组织是一些价值组织（实现每个成员价值的组织），如果企业也能够演化成价值组织，我相信将会促进一个新的经济高潮的到来。　　　

　　身份的渴求　　　

　　“如果可以，对一个人最残忍的惩罚莫过于此：给他自由，让他在社会上逍遥，人们却视之如无物，丝毫不给予他关注。当他出现时，其他人似乎不曾感觉到他的出现；当他发言时，没有任何人回应他，也没有人在意他的任何举动。”　　　

　　这是威廉·詹姆斯《心理学原理》中的一段文字，讲述了身份认同对于人的重要性。的确如此，如果我们付出了努力，或是表达了自身认为出色的见解，却没有任何人认可，我们必定会产生悲伤绝望的消极心态。　　　

　　——对身份的渴求将演化成折磨我们精神与灵魂的恶魔。　　　

　　我无法想像在没有任何人认可的社会里生活。当然，这只是一种极端的状态，但因身份引起的不安和烦躁几乎纠缠着我们身边的每一个人。我们对自身的认识总是与外界对我们的认知存在差距，两者的任何误差都能够引发我们内心之中的不安。　　　

　　在成长时期，外界的认知总是带有鄙视性的偏见，使我们渴求获得客观真实的身份对待，但往往总是事与愿违。等到功成名就之时，外界又带来了一种新的偏见，他们总爱将不属于我们的功劳强加给我们，使我们陷入了另一种不安。　　　

　　这便是我们始终在摆脱却又摆脱不了的身份的矛盾。　　　

　　这种自我视觉与他人视觉对身份形成的差距，成了人们生活与工作中的一种焦虑。每个人都渴望得到一个真实的自我，自然期望外界能够给予其真实的评价（除非那些怀有不良企图的人）。因此，对于企业组织的领导者来说，给予员工准确的身份定位或许是一种极其有效的管理方式。　　　

　　而个体的复兴，尤其是个体思想的复兴，使得这一焦虑一时盛行。也就是说未来的组织内，人们能否获得身份认同将是领导者需要解决的根本问题之一。否则，组织便存在瓦解的可能性。——人们会选择更能够获得自身身份认同的组织和机构。　　　　　　　　　

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第52节：第三章　人性致胜（6）　　　　　　　　　

　　难怪一些企业例如摩托罗拉始终将尊重每一位员工作为信条，这是因为尊重之中包含着对员工身份的认同。尊重如果不能够转化为对员工的身份认同，尊重只是一句无用的口号而已。这就是为什么一些企业的员工始终将企业利益摆在自身利益之上的根本原因，企业给予了他们应有的身份地位。如果离开了这家企业，他们将很难取得同等的尊重和身份地位。　　　

　　——一旦企业能够给予某员工内心之中渴求的身份，企业将获得该员工的忠诚。与此同时，该员工与企业已经成为一个互融的整体。　　　

　　身份往往比金钱具有更大的诱惑力，我们都曾经看过类似于此的影片：故事中的某个人获得了巨额的财富却因为没有得到某个心爱之人的爱而郁郁而终，而一个贫穷却获得了爱的人就能够愉快的生活。这也许能够说明“爱人”这一身份比财富更为重要。　　　

　　对身份的追求将是未来管理中遇到的核心难题，每个企业的领导者都应该能够熟悉人们对身份的渴求，并在此基础上，还原人们真实的身份。否则，广泛空缺的职务总是能够将你企业中卓越的员工吸引走。　　　

　　对于企业领导者，重新阅读亚当·斯密在《道德情操论》中写下的这段文字或许会有所启发：　　　

　　“我们在世界上辛勤劳苦、忙碌奔波到底是为了什么？所有的贪婪欲望，所有对财富、权利和名声的追求，又是为了什么？难道是为了满足自然的需求？如果是这样，即便是最普通的劳动者也足以满足自身的需求。那么，人类被称作为‘改善生存环境’的伟大目标的价值何在？”　　　

　　“被他人注意、被他人关怀、得到他人的同情、赞美和支持，这才是我们想要通过一切行动得到的价值。”　　　

　　第二节生存自由与价值平等　　　

　　“人是主人，也是奴仆。”　　　

　　——别尔嘉耶夫自由与平等是人性之中最根本的两项需求，历史中无数革命的根本目标便在于实现此两项目标。但是，尽管经过了许多革命者与思想家的努力，自由与平等依然遥不可及。作为企业员工，对自由和平等的追求也是一个恒久的主题。今天，这两者却逐步转变为现实。——经济发展使人的自由和平等得到最大化的发展。