企业永续发展的领导力模型-第5部分

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　　人们为什么要工作？难道仅仅是为了生存吗？如果是这样，为什么许多人不愿意在自身的岗位上死心塌地地干好工作？或许彼得原理（人们总是期望能够达到力不能及的位置上）是最好的证明，如果人们为了生存而工作，所谓的彼得原理就根本不会存在。彼得原理的存在说明人们选择工作至少还有两方面的要求：价值体现和身份渴求。　　　

　　因此，作为一名领导者首先应该考虑的是如何让员工体现出自身的价值以及让他们获得应有的身份认同，而不是所谓的激励。　　　

　　一个人内在的价值需求和身份渴求，对于外界来说应该表现为什么？我认为最重要的应该是尊重。试想一下，作为一名领导者，如果员工没有给予你一定的尊重，你能够体会到作为领导者的价值和身份吗？肯定不能。　　　

　　同样如此，对于员工来说，他们也异常渴求得到他人的尊重。因为对他的尊重象征着对他能力和付出的认同，而他们努力工作的目的正是为了体现自身在社会之中的价值。　　　

　　这便是许多激励失败的根本原因。我认识许多企业领导者，他们始终将增加奖金和提升工资视为员工最根本的需求，于是出现了工资年年上涨，工作效率却并没有得到很大改观。不久前，一名领导者还为此种状况深感烦恼而征询于我，我给了他四个字：“尊重员工。”可是他似乎并没有理解这句话的含义。　　　　　　　　　

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第36节：第二章　未来需要什么样的领导者（9）　　　　　　　　　

　　每个人内心中都渴求他人的认可，每个人也对自身有着一个明确的判断和评估。如果外界对他们的评估符合内心中的渴求，则意味着他们得到了尊重，反之，则意味着没有得到应有的尊重。从这一角度来看，一些领导者或许能够发现以往一贯使用的领导方式存在着很大问题。　　　

　　——因才适用是对员工尊重的最基本体现。这在吉姆·柯林斯（先人后事）、拉姆·查兰（把适合的人放到适合的位置上）、杰克·韦尔奇（聪明的领导者选择聪明的员工）等人那里已经得到了高度认可。而我们身边的一些企业领导者却依然根据个人好恶进行员工分配，根据我们对许多企业员工的访谈，大多数员工对自身目前的岗位不满意，而且他们还表现出一旦发现更好的工作岗位和环境，将选择离开。这些企业内部潜藏着失败的种子。　　　

　　对员工尊重的最佳方式是让他们享受平等。在企业内部体现平等的最好方式是鼓励竞争，只有在竞争中才能够体现出领导者是否公正，是否对员工抱有应有的尊重。在企业内部，我想大多数企业领导者都曾经听到过这样一些议论：　　　

　　“杰克凭什么担任销售公司的副总，如果凭销售能力，远远轮不到他，不过是因为与瑞（公司的人力资源总裁）关系较好而已。”　　　

　　“马瑞克马上要提升为市场部的负责人了，他上任后肯定要对市场部人员进行调整，斯柯克肯定要遭遇清算的命运了。”　　　

　　……，　　　

　　如果领导者能够及时得到这些信息，采取应对措施或许可以避免一些问题的发生。但是，大多数员工不愿意选择公开评论（尽管一些企业内部鼓励民主和公开），他们总是在背后议论一些领导者不够公正的事件。　　　

　　如果领导者能够在公司内部建立一种竞争机制，对每个值得人们期望的岗位和职务都采取竞争上岗方式，将很快在企业内部建立起公平公正体制。因为，处于竞争状态中的员工将会对竞争的公正性提出公开明确的要求，而每项竞争在开展之前也必须公布相应的竞争原则和方式，否则，竞争就成了领导者自欺欺人的一种形式。　　　

　　卓越的领导者都已经清晰地认识到：尊重员工是发掘员工潜力的最佳方式。　　　

　　行动的力量　　　

　　行动是领导力体现的另一个重要方面。许多领导者关注对未来的规划，也将尊重员工作为自身的核心职责之一，但却缺乏对行动的理解。他们认为指明方向之后，应该由员工去执行。他们忽视了一点：行动力是一个领导者的重要力量。　　　

　　我们知道，历史上的卓越领导者都拥有很强的行动能力，通过行动，他们证实自身的信仰，并为跟随者提供了行动榜样。但现实中，许多领导者却对行动力熟视无睹。　　　　　　　　　

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第37节：第二章　未来需要什么样的领导者（10）　　　　　　　　　

　　中万公司CEO汤姆·迈克是一位很有思想的管理者，曾经出版过两本管理著作，对于企业的战略规划有着深刻的理解，对员工也始终保持谦和，深得员工喜爱。但迈克有一个致命的问题：缺乏行动力。——行动力是领导者与管理者的重要区别之一。如果仅仅担任管理者这一角色，迈克无疑是优秀的，但是如今企业需要的不是管理者，而是行动者。企业领导者不仅要对未来作出清晰的规划，还需要身先士卒，通过个人的行动去证明自身解决问题的能力。要成为领导者，首先要让员工信服，而行动力是博得员工信服的主要能力。　　　

　　作为一名有思想的领导者，迈克深知行动力的重要性。但由于迈克认为具体的问题应该由员工去解决，于是，每次迈克总是在会议上对各部门进行一个分工，然后一切任之由之。最终的结果总是令迈克大失所望。但由于长期从事规划事务，迈克失去了行动的勇气，只能眼睁睁看着员工的表现越来越差。　　　

　　员工期待领导者的行动是想获得多个方面的信息：领导者是否值得追随？领导者是否拥有成就未来的渴求？领导者是否对自身的规划拥有坚定的信念和决心？　　　

　　行动是领导者对未来充满信心的最好证明，也是传达坚定信念的最好方式。如果对自身规划的未来都缺乏行动的勇气，领导者又如何去激发员工的激情和信心？　　　

　　比尔·盖茨始终以一位卓越领导者的姿态出现，在他的名片上，除了印有微软董事长外，还有一个职务：首席技术官。这说明比尔始终认为微软的一切技术问题与自身有关，他担任着微软技术研究发展和突破的重任。同样，苹果电脑公司（现在已不能简单的称作为电脑公司了）的乔布斯也是如此，这是一个技术狂，是一个追求创新远甚于稳定的人，尽管遭遇大起大落，但始终率领着他的团队走在技术的前列。他是一个总是令人充满期待的人。　　　

　　维珍的布朗森也是一个深谙行动力之道的领导者，他不仅出现在市场的最前端，还将自身塑造成维珍的形象代言人，他以一些近乎疯狂的举动赢得了消费者乃至社会大众的芳心，例如他曾计划架乘氢气球飞越珠穆朗玛峰。打官司也是他的拿手好戏，他总是扮演出一副很委屈的样子，仿佛《圣经》中的大卫在巨人面前一般，赢得人们的同情。因此，在英国，无论是饮料业，还是银行业，乃至传媒业，维珍都是远远处于领先地位。维珍的员工将在维珍工作视为天下最快乐的事。　　　

　　卓越的领导者总是善于运用自身的行动，他们的每一个行动都向员工传达出他们对未来充满了信心，无论是企业处于困境之中，还是企业获得高速增长时期。思科CEO钱伯斯为了传达与思科共存亡的决心，将自身的工资降为一美元。这一行动大大鼓舞了全体思科员工的必胜信念。这便是在出色领导者领导下的企业：在困境之中依然坚信美好的明天即将到来。　　　　　　　　　

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第38节：第二章　未来需要什么样的领导者（11）　　　　　　　　　

　　中国有句古话：“说易行难。”意思是说起来容易，做起来却很难。领导者必须牢牢记住这句话，因为，在员工心目中，这句话是真理，他们总是认为领导动动嘴皮，他们却要为此付出许多汗水。因此，如果领导者能够用行动代替语言，在员工中的威信和影响力必定大大增强。当员工对未来充满怀疑时，你的行动可以让这些怀疑化为乌有。这就是行动的力量。　　　

　　从你的办公室中走出来，走到员工中间，走到市场前端。这是众多领导者迫切需要面对的一件事。领导力的体现应该在于传达给员工一种感觉：无论员工面对着什么样的困难，领导者总在他身边。一个领导者做到这一点，就无愧于“领导”这一职务。　　　

　　如果你渴望拥有领导力，那么，用你的行动去证明吧！　　　

　　信任员工　　　

　　管理最本质的改变或许是管理所依赖的假想的改变。以往领导者进行管理时，总是假想员工是没有职业道德的，是需要不断监控才能够认真工作的。如今，如果管理继续建立在这样的假想上，失败将在所难免。　　　

　　今天的管理必须建立在对员工充分信任的基础之上，否则，员工与领导者之间就成了两个对立的群体。　　　

　　卓越的领导者总是对员工充满信任，他们明白授权的意义，相信员工可以做好属于自身的一切工作。在这种信任下，员工能够发挥自身才能积极解决工作中的一切问题。“信任是双方合作的基础，如果领导者总是怀疑我们，他必定会时常干涉我们的工作，我们内心中也会油然而生出一种厌恶的感觉，”一位员工说，“原本对工作的激情也将逐渐消失。”　　　

　　杰姆便是一位不懂得信任的企业经营者，每次对任务进行分解后，他总是怀疑员工的能力，他总是干涉员工的计划实施。在企业内部，他赢得了“事必恭行”的称号。因为他对员工不够信任，他总是将各种权限抓在自己手里，每天他花在审批报告上的时间不少于六个小时。由于根本没有时间去了解各项报告的真实情况，最终他的审批成了一种形式。　　　

　　更糟糕的是由于所有的报告都必须经过他的审批，一旦他出差，或是生病，整个企业便像没有了指示灯似的一团糟。每年因此而损失的订单不下数千万美元，具体从事业务开发的人员对此怨声载道，但无力改变现状。　　　

　　对员工怀疑是不尊重员工的典型表现，也是管理大忌，古训中始终强调“用人不疑，疑人不用”。一旦将任务交给某位员工就必须对他充满信心，要么根本就别交付任务给他。否则，只能引起这位员工的反感和厌恶。同时，将任务交付给一名不信任的员工将大大增加企业的运营成本，因为，你必须亲自或是安排人手对其进行跟踪和检查。　　　　　　　　　

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第39节：第二章　未来需要什么样的领导者（12）　　　　　　　　　

　　许多管理学者研究如何对员工进行跟踪检查，其实都是建立在运营成本增加的基础上的。真正有效的运营应该是对员工充分信任，将管控交给预防为主的制度和政策。但对此持有同感的领导者并不多见。　　　

　　信任还是一种激发员工潜力的有效方式，“最初，我对自身能否完成如此艰巨的任务感到怀疑，”在成功地排除了储水器设计中的一个重要问题后，史密特说，“但是当我看到琼生信任的眼神，我立即有了一种力量，而且我感到如果我做不好这件事，我将辜负了琼生对我的信任。”史密特是向阳热水器制造有限公司的一名普通的技术员工，琼生是他的部门领导。经历了这件事后，史密特的工作热情倍增，解决了许多影响产品质量提升的技术问题。先后多次被评选为优秀员工。　　　

　　“我的奖状应该颁发给琼生，没有他的信任，我不敢想像我能有今天的成功。”在一次颁奖大会上，他表达了对琼生的感激。　　　

　　许多员工丧失工作激情的主要原因便是缺乏信任。尤其是那些有个性有创新思维的人，他们需要的是一种能够自主的感觉，渴望得到一定程度的授权和创造自由。但是，在企业内部，这些人往往被视为企业内的不安分子，“对他们这些人还提什么信任，许多政策和制度就是为他们而设定的。”——这是许多领导者采取的策略。　　　

　　因此，我们在企业内部时常发现一些员工能力出众，工作态度却极其恶劣。如果说将能否激发员工激情视为成功领导者的基础条件之一，我相信许多领导者是不称职的。究其原因，大多由于对员工缺乏信任。　　　

　　当你对员工表示怀疑时，员工也将对你表示出不信任。人与人之间的交往是相互的，要获得别人的认可，首先要认可别人。在我们调查的诸多企业中，领导者与员工之间的关系是相当冷漠的，因为双方充满了怀疑，当领导者一个新的决策出台时，员工们首先怀疑这项政策的持久性，“过不了多久政策就得变”是他们普遍的态度，因此，他们决定等一段时间再执行。这样，企业的效率和执行力自然大打折扣。　　　

　　第三节人性领导力模型：成就卓越领导者　　　

　　“领导艺术是通过直接影响他人、引导他人向一个特定目标前进的能力去影响人类行为的一门艺术。”　　　

　　——奥马尔·布拉德里早在21世纪之初，便开始流行“变化”这一概念，“世界唯一的不变就是改变”是众多企业家信奉的宗旨之一。的确，我们所生存的这个世界每时每刻都在改变，但有一些事物却始终没有改变过，自人类诞生以来亦未曾改变过，那便是人性。　　　

　　关于人性，许多人喜欢引用二元论：人性有善恶之分，要么善战胜恶，要么恶战胜善。我倒是更为信服一位青年哲学家的定义：人性其实无所谓善恶，只不过有些私，大私便是恶，小私便是善。——人的本性之中都脱不开一个“私”字。弄清楚这个“私”字，是成为优秀领导者的必要条件，因为，领导艺术首先是一门关于“人性”的艺术。　　　　　　　　　

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第40节：第二章　未来需要什么样的领导者（13）　　　　　　　　　

　　奥马尔·布拉德里将军曾经给予领导一个准确的定义：“领导艺术是通过直接影响他人、引导他人向一个特定目标前进的能力去影响人类行为的一门艺术。”这一定义中包含着以下几个核心要素：影响、引导、目标等。其中，最重要的是目标，如果没有一个令全体员工都认同的发展目标，我相信谁也不能够去影响和引导他人。人们是为了实现自身的理想，或是体现自身的价值，才愿意跟随领导者的。因为，人性是自私的。　　　

　　每个人内心中的“私”是不一样的，有人为名，有人为利，也有人为体现自身价值。卓越的领导者总是能够善用人性之“私”，他们能够让每位员工都获得自身所渴求的“私”的回报。这也是获得领导力的第一个核心能力。　　　

　　领导力的第二大支撑点是启动梦想的能力。尽管人性中存在着一定的“私”，但是每个人都是有梦想的，为了梦想，他们甚至愿意放弃自身的“私”。领导者要激发员工的工作激情，必须能够在他们心目中启动一个梦想。人们总是渴望获得超越金钱的价值，尤其是已经获得了一定经济基础的人，他们更希望能够成为推动社会进程的一员。如何创造“利润之上的追求”将成为每位领导者都必须认真思考的问题。　　　

　　获得领导力的第三条途径是成为众人的榜样，行动是赢得他人尊重的最佳方式。在企业为顾客提供服务时，领导者首先要分析所提供的服务是否是自身愿意提供的，或是正在做的，如果领导者自身都不愿意提供这些服务，又如何使员工为顾客提供？优秀的领导者都知道，要想获得员工的认同，赢得员工的跟随，就必须在众人心目中树立榜样，以身作则。　　　

　　对人性的理解、启动梦想以及以身作则是领导力的三大支撑点。对一个领导者领导能力的评价则来自于他所带领的员工：责任、激情和协同。如果一个企业内，员工对任务高度负责、对工作充满激情、与同事之间的合作异常默契，我们有理由相信这是一位优秀领导者领导下的团队。　　　

　　人性是根本　　　

　　米哈伊尔·巴枯宁在《上帝与国家》中认为“人类的整个历史，知性的或是道德的，政治的或是社会的，都只是经济史的反映。”从表象来看，他的论断似乎不无道理。但别尔嘉耶夫、斯金纳、尼布尔等人的探索或许更具价值：社会是由个体构成的，我们对社会的一切研究都必须从个体展开。那么，人性是一切的根本。　　　

　　同样，无论是管理，还是领导的对象，都肯定是人。因此，作为领导者首先需要掌握的或许不是经济规则，而是人性需求。这似乎不难理解，德鲁克在20世纪初便已意识到了这一点：当他追随凯恩斯学习经济学时，他突然发现令自身感兴趣的事物与其他学生不一样。凯恩斯的大多数学生感兴趣的是数字指示下的经济规律，或是经济规律形成的数字，而德鲁克感兴趣的却是人。于是，德鲁克毅然放弃了成为经济学大师的机会，选择了管理学。由此，开启了一门新的学科：管理学。但是，今天的领导者似乎已经将这门学问的基础——人性忘却了。　　　　　　　　　

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第41节：第二章　未来需要什么样的领导者（14）　　　　　　　　　

　　探索人性需求是管理学发展的根本，也是成为优秀领导者的首要条件。那些真正懂得人性的领导者往往能够在最困难的境地中激发员工的激情，郭士纳便是其中之一。　　　

　　在担任IBMCEO的第六天，为了激发IBM员工从沮丧的情绪中走出来，郭士纳给全体员工写了一封态度诚恳的信，在信中郭士纳用谦和的语气感谢了所有为IBM奋斗过的人，包括已经离开IBM的人，同时，他还表达了希望大家配合工作的想法，并公布了一些初步的工作构想。这封信引起了IBM人的广泛关注，尽管反应有好有坏，但大家的激情和不服输的精神被重新激发出来。　　　

　　一位经济学家认为经济全球化使得经济成为世界的主宰，国家的强弱将通过经济来展现，企业将成为社会中最重要的一种组织，经济斗争将成为未来唯一的斗争。我认同企业将成为重要的社会组织这一论断，但我反对经济主宰论，更不认同“经济斗争是唯一的斗争”。经济斗争只不过是一些显而易见的表象，人们真正需要的是自由和平等，尤其是在获得一定的经济基础之后，人们对自由和平等的需求将更为突出。如果企业领导者仅仅认为员工是为了经济回报而工作，他们就犯了以偏概全的错误。　　　

　　瓦特是一家汽车维修公司的创始人，他认为员工工作的唯一目的是获取最大化的待遇，于是，当员工表现出颓废情绪时，他便给员工提升工资。最终，员工的工资不断上涨，工作效率却丝毫不见提高。瓦特陷入了困惑：为什么公司员工的工资水平位于行业前列，但员工们却相继选择离职？　　　

　　一次，在公司附近餐厅就餐时，他遇见了一位离职的员工，他们谈起了公司以往的管理。这位员工告诉他：“其实我们对公司提供的工资早已心满意足，但是，我们追求的不仅仅是工资。”瓦特很奇怪：“那你们还需要什么？”“你给了我们高工资，我们便不好很早回家，周末也觉得不加班似乎对不起你，因此，每次回家总是很晚，而且没有稳定的休息时间。有一段时间，因为我回家后，孩子早就休息了，我与孩子半个月也没说上话。”这位老员工说，“除了挣钱，我们也需要美好的生活。”瓦特似乎明白了许多。谁也不能够用金钱买走员工的自由。　　　

　　贝塔斯曼媒体集团的掌门人莱恩哈德·摩恩是一位信奉人性管理的领导者，他认为基于人性的管理能够最大化的激发员工的激情，而且社会“最终只会接受有能力的领袖”，而理解人性是成为“有能力的领袖”的基础条件之一。他还说“尽管我们面临着各种各样不断涌现出来的全新的挑战”，但“我们依然能够成功处理”，“我们成功的关键在于：人性。”　　　　　　　　　

◇欢◇迎访◇问◇。◇　　

第42节：第二章　未来需要什么样的领导者（15）　　　　　　　　　

　　“只知道用金钱激励员工的领导者是失败的，在我们公司，人性化管理发挥着重要作用。”这是一位企业家演讲稿中的一段话，他的公司采取人性化管理之后，员工的责任心与积极性都有了明显提升，以往时常发生的逃班、早退、迟到等现象也几乎灭绝。员工的服务态度也得到大大改观，2003年底被消费者评选为最佳服务商之一。　　　

　　未来的领导必须建立在人性之上，违背了人性便意味着领导者的失败。　　　

　　梦想的力量　　　

　　每个人内心中都拥有一个梦想，这个梦想给予他（她）一股无形的力量，依靠这种力量，他（她）能够一步一步靠近自身的理想。当然，每个人表达梦想的方式都不一样。自信的人总是四处传达自身的梦想，缺乏自信或是性格内敛的人则总是将梦想深深地埋藏在内心之中，但梦想赋予他们的力量是同样不可忽视的。在现实生活中，梦想的力量往往在艺术家身上表现得最为明显，翻开艺术史，许多艺术家因为不能够继续创作而选择自杀。为什么？因为艺术创作联系着他们的梦想，难以为继的创作使他们的梦想破裂，而失去梦想无疑意味着生命失去意义。　　　

　　同样，一个优秀的组织也拥有梦想。微软、耐克、可口可乐、默克等等，这些企业的伟大都离不开它们的梦想。一个拥有梦想的企业总是拥有很强的凝聚力，由此成为最佳就业去向和顾客最为青睐的对象。耐克已经不仅仅是一家运动鞋制造商，而是一种运动精神的象征。“永争第一”不仅是耐克全体员工的追求，也是所有耐克消费者的追求，没有任何一家企业可以将企业梦想与品牌精神结合得比耐克更好。为了传达公司的精神和梦想，耐克不惜重金邀请飞人乔丹、老虎伍兹等运动巨星担任公司产品的形象代言人，耐克要做到的就是“耐克承认自身为第二，没有人敢称自己为第一”。　　　

　　吉姆·柯林斯与他的助手们经过多年研究后，发现举凡成功的企业都拥有一个“超越利润之上的追求”。我相信他内心中肯定希望用“梦想”来定义“超越利润之上的追求”，因为它们的确就是梦想。拥有“利润之上追求”的企业总是能够活得比竞争对手更持久，更能够获得消费者的青睐，柯林斯的研究为众多企业提供了一个永续发展的依据。　　　

　　为什么拥有“利润之上追求”的企业能够获得“基业长青”？因为梦想使得这些企业更加具有凝聚力，也因为梦想使得这些企业成为完美主义者，而不是追求满足消费底线，他们付出了许多看似无意义、无价值的精力和代价，却由此最大化的满足了市场和消费的需求，甚至超出了消费者的预期需求。——梦想可以使企业放弃眼前的短期利益，而追求更为持久的发展。　　　　　　　　　

◇欢◇迎◇访◇问◇。◇　　

第43节：第二章　未来需要什么样的领导者（16）　　　　　　　　　

　　相比那些没有梦想的企业，拥有梦想的企业拥有源源不断的创新活力，员工也对自身的工作充满激情，因为他们意识到工作不但能够带来更加美好的生活，还能够赋予他们作为一名员工的价值，他们是企业梦想构成的一分子。　　　

　　要激发员工的工作热情，就必须在企业内部启动梦想。启动梦想正是优秀领导者必须拥有的核心能力之一。“如果仅仅为了一点工资报偿，我们不会选择在这里工作，因为可以提供更高工资的企业很多，”默克制药公司的一名技术专家说，“但我喜欢公司的宗旨，没有第二家制药公司可以做得比默克公司更纯粹，也没有一家公司比默克公司更受人尊重！”默克制药公司以“医病救人”为宗旨，以“实现大众幸福”为梦想，这一切不只是口号。默克制药公司以行动证实了自身的诺言，为了应对非洲河盲症，默克公司免费提供了大量的药品。　　　

　　在一个拥有梦想的企业中工作，员工会拥有一种成就梦想的渴望，他们会觉得加入了一个充满活力的组织，员工们在一起拥有一种共命运的感觉。当然，领导者必须始终坚持将梦想在企业内进行传播和宣扬，只有让所有员工觉得企业的梦想也是自身的梦想时，梦想的力量才能够真正体现出来。　　　

　　马丁·路德·金无疑是一位卓越的领袖。面对着二十五万人，他在林肯纪念堂的台阶上宣告了他的梦想，直到今天，他的演讲依然激动人心。在《我有一个梦想》的演讲中，马丁·路德·金充分发挥了梦想的力量，将整个民族带上追求自由之路。从此，自由之梦也因此成了美国之梦。　　　

　　未来，企业领导者同样需要激动人心的力量，而这种力量的来源则是企业的梦想。一个没有梦想的企业则将遭受到社会的遗弃，因为，在未来，我们将为了梦想而奋争。　　　

　　在你的员工内心中启动梦想，这将是对你的领导力的最大考验，由此也决定着未来的领导者首先应该是一位梦想主义者。　　　

　　榜样的作用　　　

　　榜样的力量是无穷的，这在教学中已经得到最大化的使用。在教学过程中，导师总是会明确一些榜样，作为大家共同进步的标杆，这种教学方式取得了非常明显的效果。根据教学中运用榜样的经验，我们也曾在一些企业内部建立榜样促进法，最终，我们发现，最好的榜样不是选拔出优秀的员工，而是领导者自身以身作则。　　　

　　我们曾在一家肉食品制造企业进行榜样促进法的试验，最终我们选出了五名优秀的员工，这五名员工在各自的领域里成绩都非常出色。如果其他员工都能够达到他们的标准，公司的效益将提升一倍以上。但令人遗憾的是这些榜样选出之后，并没有为公司带来很大的促动作用。相反，企业内部传播出一些流言。“这五个人是非常优秀，但他们的优秀只属于自身，不属于我们，如果我们的领导也能够像他们那样作出表率，并给我们提供辅导，那该多好！”一个员工这样说。一些过激的员工则认为“领导自身没能力，选一些我们无法达到的人做榜样是为了证明我们的无能，从而更利于他的管理。”一旦员工有了这样的看法，榜样促进法就成了榜样破坏法了。　　　　　　　　　

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第44节：第二章　未来需要什么样的领导者（17）　　　　　　　　　

　　针对这些情况，我们及时修正了方式，不再选用一些大家已经公认的优秀者，而是由各部门的领导者做榜样。同