友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
企业永续发展的领导力模型-第7部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
阶畲蠡姆⒄埂！ �
自由是有限制的自由，限制来自生存本身，而非他人和外力的作用。
平等则体现在价值更换上，真正的平等并非乌托邦思想家们所规划的人人享受同等待遇、财富平均分配，而是依据个人的能力和付出给予相应的价值回报。无能力与无付出者得不到他人的认可与价值的体现。——这样尽管存在着贫富差距，却是真正的平等。
平等的重要性要高于自由，在所有企业组织成员享受平等时，哪怕是相对的自由约束，大家也能够接受，因为这种约束不是来自领导者的，而是包括领导者都需要共同遵循的规则。
BOOK。▲红桥▲书吧▲
第53节：第三章 人性致胜（7）
——平等是企业组织的根本。
生存的制约——有限制的自由
“人是主人，也是奴役。”这是俄国著名哲学家别尔嘉耶夫在《人的自由与奴役》中的一个重要观点。在他看来人类很难享受无限制的自由，因为存在即是一种奴役，我认为这是对自由最为精彩的一种解释。
因为，我们生活在一个完整的社会中，尽管个体的复兴使我们享受到独立的人格和个性，但没有一个人可以解决自我一生所需要的任何问题，即我们美好的生存有赖于他人的付出和帮助。——尽管我们是以个体存在，但我们只是生存在社会环境下的一个个体。
存在成为对我们自由唯一的制约，这就是我们追求的最大化的自由。
人人期望的自由是什么？这是讨论自由所必须面对的问题。我认为绝对的自由便是依照自我思维去做一切自身希望做的事。曾几何时，人们为了这一自由目标浴血奋战，但今天我们知道这样的自由是不现实的，因为，在我们的内心中总是存在一些“恶”的愿望，如果这类愿望也能够得以实现，那么，我们就休想得到片刻的安宁和和谐。
——享受绝对的自由并非益事。那就需要对自由进行分解，什么样的自由是有益的，什么样的自由又是无益的，乃至有害的。能够将这两者分辨开来，提倡有益的自由，这或许便是生存下的自由。因为无益的自由往往乃是良好生存的破坏者。
对于个体来说，有益的自由包括两个方面：不伤害他人的利己自由和利他自由。利己自由在于满足自我生活需求，利他自由在于创造个体价值和赢得身份认可。一个人如果仅仅满足自身的生活需求，而没有对他人形成帮助，或对社会做出贡献，那么，此人几乎是没有价值的。
——“人是主人，也是奴役。”
对于企业的员工来说，必须思考的一件事是你需要什么样的自由？自由的主体是自我，而自由的表现则是行为。而人的行为莫过于四种：损人不利己、损人利己、利己利人与利人不利己。很显然，如果你渴望的行动是损人不利己和损人利己，则你心目中的自由乃是不合理的需求。对于利人不利己，我们尽管赞赏，却并不提倡。毕竟，我们生存在一个经济主宰的社会，一味不计回报的付出将使得个体价值消失。
认识到人的自由是有限度的，同时认清应该获得一个什么样的自由，对于员工最大化实现自身价值是有重要帮助的。
当员工选择一家企业时，考虑的应该是能否获得自身的需求，同时为企业的发展作出应有的贡献，这才是个体时代真正的职业精神。如果所有的员工都只计较自身的利益，最终企业将无法生存下去，那么，员工也将失去生存的价值。——一个人的价值不在于自身获得了多少财富，而在其获得了多少他人的认同和社会的正面评价。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第54节：第三章 人性致胜（8）
同样，认识到这一点可以让领导者明白一个重要道理：员工需要的不是管理，因为在他们内心中有着一套完整的价值体系在制约着自身的行为。领导者真正应该做的是为他们指明一个走向幸福的方向。
真正卓越的企业总是将眼光放在未来和发展之上，因为他们知道凝聚优秀员工的不是企业现有的状态，而是企业的未来。企业未来为社会所做的贡献正是员工为之努力而得的个体价值的总和。——因此，未来越能够创造价值的企业就越能够吸引优秀的员工。有了优秀的员工，企业就能够得到消费者的青睐。
塑造一个美好的未来，这将是领导者的核心职能之一。
行为是由价值决定的，没有价值的行为是无意义的，由此推断，是否是价值决定着自由？如果是，我们是否可以称企业人的自由为价值自由（或价值指导下的自由）？
基于价值的评估——客观的平等
企业组织之中，最影响企业发展的莫过于不平等。因为，许多时候不平等往往包含着鄙视，例如一个人与他人付出了同样的努力却没有得到公正的回报，在他内心中会产生深深的不平感，觉得领导没有将他视为与他人一样的员工，内心中瞧不起他。一旦有了这样的想法，他的积极性和工作热情将会受到极大挫伤。
艾克特是某电器公司的销售经理，他的销售业绩始终保持在领先地位，甚至可以说公司近40％的销售产生于艾克特。除了具有很强的营销能力外，艾克特的领导才能也很突出，所有的销售人员对他钦佩有加，以他为榜样。更重要的是艾克特没有任何私心，对同事的帮助很多。但是，近期公司组织结构进行重组，对人员也进行了相应调整。公司创始人将销售公司的领导权交给了他的儿子巴里，巴里没有充足的销售经验，在员工心目中也一直是个纨绔子弟。在此之前，几乎所有的员工都认为艾克特是当之无愧的销售公司领导人。可想而知，这一决定对艾克特打击很大，以往对艾克特妒忌的那帮人将此事作为笑料在公司内外进行传播。艾克特最终选择了离开，这家公司也因此受到了沉重的打击，一度陷入困境。
后来，公司创始人曾邀请艾克特回去，被艾克特断然拒绝。在接受一家商业类杂志访谈时，艾克特着重谈及了这件事：
“这件事对我最大的冲击是我没有得到真正的平等对待，巴里是创始人的儿子没有能力也可以成为公司的核心领导层，而我为公司创造了很大的价值却得不到应有的位置和对待。”
这件事打破了艾克特内心中的自我身份，同时，他的价值也没有得到公正的对待。——简单来说，他没有享受到平等，并由此产生了遭受鄙视的感觉。
虹桥书吧BOOK。
第55节：第三章 人性致胜（9）
我曾对多个企业进行深入调查，发现企业中的消极、对立、逃避等情绪都是因为没有享受到平等的对待而引发的。而这些正是导致公司效率低下、服务质量下滑的重要原因。看来，要消除公司内部的众多怠工现象，首先要在公司内部建立平等机制。
经过对多家企业近百位员工的访谈，他们内心中最渴求的平等分为两种：机会平等和价值平等。
机会平等是指资源分配应该排除歧视和裙带关系，例如安排一个职务时，要根据员工的实际能力进行，而不是根据关系、种族或是宗教信仰。机会平等对于企业的发展具有很重要的意义，因为，通过机会平等真正有能力的人可以充分发挥出才华，有效推动企业的发展。反之，如果不能够达到机会平等，一些优秀的员工则会因为没有得到重视而像艾克特一般选择离开。
机会平等主要体现在稀缺资源的分配上，（哥伦比亚大学的哲学教授布莱恩·巴利认为只要申请者超过一个人，这项职位或资源就必定具有稀缺性。）也就是说，机会平等的前提是存在着竞争，而平等更多的应该体现在竞争的规则上。例如上例中巴里与艾克特就没有享受同样的规则，如果该公司以营销能力或为了公司更好的发展为标准，那么，艾克特就不至于离开，因为，他是当之无愧的销售公司领导人。
机会平等体现在稀缺资源方面，价值平等则体现在所有员工身上。所谓价值平等是指每个人的价值都得到了客观合理的体现，体现包括收入、职务、尊重和身份认可。——这与所有员工息息相关。
我们经常听到一些企业的员工私下埋怨：“我付出了那么多的努力只得到一点点的报酬，而艾略克整天坐在办公室里翻报纸却获得了很高的收入，真不想再干下去了。”事实上，确实有许多员工因此而选择离开。
价值平等追求付出等于回报，在企业经营过程中，价值平等承担着稳定人心的作用。甚至在企业危机中，价值平等也能够让企业度过难关。
欧梯公司是一家从事鞋帽销售的公司，公司创始人托里是一位极其注重员工价值的领导人，他不是根据工作经验、年龄和职务给员工支付薪水，而是根据每个员工实际产生的价值支付薪水。对自身也不例外，很多时候员工的薪水远远高于托里。因此，托里赢得了全体员工的尊重。
进入21世纪后，全球经济加速融合，一些低成本地区的竞争产品很快进入市场，托里及时制定了到亚洲寻求生产外包的经营策略。但在此策略得到实施的过程中，欧梯公司遭遇了亏损的局面。托里坦诚地向员工说明了公司的困境，并宣布包括自己在内的所有人都降50％的工资以应对公司的资金困境，同时，他还宣布难以接受这一决定的人可以选择离开。结果没有一个人离开，为什么？因为他们在欧梯公司得到了最大化的价值体现和平等。
※虹※桥※书※吧※。
第56节：第三章 人性致胜（10）
许多企业一遭遇困境便设法克扣员工工资，这是很愚蠢的一种方法，一旦员工发现你的行为仅仅是针对他们的，他们将毫不犹豫地采取应对措施。
价值平等最大化的体现应该是“不劳者无获，多劳者多获，少劳者少获”。这一目标的实现并不容易，但随着人们逐渐摆脱生存压力和就业困境后，这一目标将逐渐成为现实。真正卓越的领导者已经开始在企业内心构建价值平等。
平等是最根本的人性需求，甚至在自由之上。如果企业内缺少平等，自由将成为灾难。一些领导者时常坚持的错误观念是：他们认为自身应该高于员工。——这是许多企业很难实现平等的根本原因。在这里，我提醒所有的领导者平等必须是人人平等，任何人都不能够享有特权。
在机会平等和价值平等之外，一些乌托邦分子还提出了平均分配的构想。这是一种不现实并且违背人性的平等。因为付出很大努力的人与没有付出努力的人得到同等的对待本身便是不平等，而且结果必然是前者将产生怠工心理，最终无人创造财富，平均分配将成为没有财富可供分配。
人性需求可以分解为两个核心部分：社会需求和自我需求，社会需求是需要社会提供的，自我需求则是需要通过自身的努力从社会中获得的。这些需求必须同时得到满足。而社会需求应该作为人性需求的基础，如图3？2所示：
图3？2人性需求模型
第三节搭建在人性基础上的企业组织
“人类在本性上倾向于制定自己的规则。”
——莱恩哈德·摩恩个体的复兴使人们长久被压抑的个性释放出来，价值体现、身份渴求以及对自由和平等的最大化要求成为未来企业组织中重要的课题。企业要生存，仅仅考虑产品质量、服务水准、市场需求和消费趋势是不够的。无疑，这对企业的领导者提出了更高的要求，这一要求使以往的经营观念发生了颠覆性的改变：以往经营将外在的消费需求视为企业生存之根本，如今，必须将内部作为根本，因为没有具有责任心、激情和协同意识的员工，领导者针对外界市场需求所规划的一切很难得到良好的执行。这意味着如果领导者没有能力处理好内部（员工）问题，他们对外部的规划就成了无法实现的构想。
未来领导力应该同时体现在内部和外部，仅仅处理好一方面的事务，恐怕很难取得企业的良好生存。但是，内部事物尤其是涉及到员工人性需求的事物似乎更加具备重要性：在个体复兴的时代里，没有人愿意在不快乐的环境中工作，也没有人愿意委曲求全。如果他们内心中存在一丝不满，在为顾客提供服务和生产产品的过程中就能够体现出来，甚至会将主要精力放在新环境的寻找上。这样，企业又如何获得生存？
◇欢◇迎◇访◇问◇虹◇桥◇书◇吧◇BOOK。
第57节：第三章 人性致胜（11）
如此看来，领导力应该更多地体现在人性的把握和探索上，或许能够为我们赢得未来的仅仅是人性。根据前两节的阐述，我们知晓人性需求分为三个方面：个性体现、价值体现和身份渴求。那么，卓越的领导力应该从这三个方面体现。
——未来的企业组织（或许并不远，甚至已经来到）应该是搭建在人性基础之上的一种组织。在以下的章节中，我将对如何产生基于人性的领导力展开叙述。
信仰的启示
这世间，最有威力的莫过于信仰。历史中的许多事件都表明我们可以剥夺一个人的自由、价值乃至生命，却不能够剥夺他的信仰。
著名广告人昆德写过一本充满睿智的管理著作——《公司精神》，在这本书中，他始终强调一个重要观念：企业的良好生存必须依赖于某种精神，他以耐克的“永争第一”、微软的“让每一张办公桌上都使用电脑”、默克的“医病救人”等为案例，说明了精神在企业内部的重要性。同样的论述出现在吉姆·柯林斯的成名著作《基业长青》中，吉姆辟出一章专门论述“信仰”，在他那里，他用“利润之上的追求”替代了“信仰”，他用大量的事例证明了具有“信仰”的企业能够活得比竞争对手更为长久，或者说有没有“信仰”是企业能否获得“基业长青”的基础之一。
——为什么信仰在企业经营中如此重要？因为信仰可以激发人们的工作热情和责任心。许多企业想方设法对员工进行控制，通过各种各样的处罚以获得员工的积极性和主动性，这些方式最终的结果几乎是领导者希望的反面。
在有信仰的公司内，许多规则往往成了摆设，因为员工将自身的工作视为个体价值的体现，谁也不愿意自身成为他人眼中无用（无价值）的人，他们会尽力做好属于自身的工作。规则的前提是预防，是假设。在没有人打破规则的企业里，规则是多余的。更重要的是一旦人性得到释放，人们会自然产生一种规则，他们将根据这一规则对企业组织内的所有成员进行评估（包括领导者）。一旦发现谁违背了他们内心中的规则，他们将毫不留情地指出来。未来的领导者必须能够经得起这一规则的审视，否则，他将很难具有领导力。这在一些组织中已经体现出来，卡洛斯·戈恩尽管是一个外国人，但当他体现出拯救日产的能力时，日本人还是给予了他非常高的评价。而李·艾柯卡在拯救克莱斯勒的前期受到了狂热的追从，但当他追求个人利益而不顾企业利益时，人们立即掉转矛盾方向，促使他仓促下台。
——在人们内心之中，总会有着一套清晰的衡量标准。这些标准没有产生作用是因为员工还没有掌握话语权，而个体的复兴使他们逐渐拥有了这项权利。
BOOK。▲红桥▲书吧▲
第58节：第三章 人性致胜（12）
如果一家企业仍然保持以往的利润导向，是没有员工愿意全力以赴投入工作的。因为帮别人挣更多的钱无法体现出员工的社会价值。企业要拥有一种令员工能够体现个体价值的“信仰”，一些企业已经开始努力做到这一点，但更多的企业却没有意识到这一点。塑造企业信仰将是未来领导力的核心之一。
差距的消除
在企业组织内，消除人与人之间的差距是未来领导者的重要任务之一。然而，现实中许多企业的领导者做着与此相反的事。
锡哲公司从事管理咨询服务，管理咨询服务是一个对从业人员要求极高的行业，这个行业的人员也是极具个性和追求平等的一群人。这样一群人自然对领导者提出了更高的要求。但是锡哲公司的创始人斯特芬却是一个喜好在员工之间制造差距的人。他喜欢在企业内部展开竞争，但竞争往往不在同一个平台上展开，或是不以个人的价值体现对员工进行评估。更重要的是在他心目中存在着新老员工的差异，那些在公司工作五年以上的员工总是能够得到较高的待遇，而新进员工则只能享受很低的薪水，尽管新员工可能创造了更大的价值。
因此，锡哲公司总是留不住新员工，但由于客户的不断增多，吸纳新员工又成为公司当前重要任务之一。锡哲公司为此支付了很大一笔的广告费，但效果甚微，因为行业内人员都知道该公司中新老员工的不平等。
锡哲公司内部的不平等已经成为制约其发展的核心因素。如果不能够尽快改观，相信在未来的竞争中，锡哲公司将面临失败的结局。
人人平等的呼声在个体复兴时代更为强烈。领导者必须将消除内部差距视为自身的核心工作。
消除差距的根本原则在于因才使用，真正做到“能者居其位”，这在许多企业家那里已经全面推行。韦尔奇始终坚持“把合适的人放到合适的位置上”，他还制定出许多员工能力评估工具，将没有能力者剔除出局。
360°评估和活力曲线是韦尔奇善用的两种评估方式。360°评估除了进行一些常规的评估以外，将同级和下级员工的意见也考虑在一起进行评估。活力曲线表则更加准确地反映了韦尔奇注重人人平等的管理理念。他将员工分为A、B、C三类。A类是指满怀激情、勇于任事、思想开阔、富有远见的一些人。他们不仅自己充满活力，而且能够带动自己周围的人；同时，他们还能够促进生产效率的提升，使企业经营充满情趣。A类员工是企业所需要的人，他们具备了韦尔奇所说的“四E领导力”：很充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute）自身承诺。
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第59节：第三章 人性致胜（13）
“四E领导力”由激情连接起来，在韦尔奇眼里，激情比任何其他因素都重要，它能够将A类员工与B类员工清楚地区分开来。韦尔奇认为B类员工是公司的主体，也是公司经营成败的关键。公司将投入大量的精力来提高B类员工的水平。B类员工担负着执行的工作，没有他们，A类员工的价值和意义根本得不到任何一点体现。
韦尔奇眼中的C类员工是指那些不能够胜任工作的人。他们更多的是打击而不是激励他人，他们的行为常常促使别人的目标落空，而不是帮助别人实现目标。韦尔奇认为应该坚决把这样的人剔除到公司外面去，因为这些人的存在只能是浪费时间。GE公司正是按照这个活力曲线进行奖励的——调整工资、提供股票期权以及提高更多的职务晋升机会。
在掌管GE的初期，韦尔奇总是对GE中弥漫着的官僚气息深恶痛绝。为什么韦尔奇如此痛恨官僚气息？因为，官僚气息最明显的表现便是员工之间的不平等。企业领导者都知道不平等是影响员工工作热情和积极性的罪魁祸首，韦尔奇自然不希望GE出现员工消极怠工情绪，于是，他对官僚气息痛下杀手。通过活力曲线，韦尔奇取得了一种公正的衡量标准，打破了以往的官僚气息。
如果你希望你的企业保持活力，你的员工对工作充满热情，那么，你就必须像韦尔奇一样，与你企业中的不平等状况做坚持不懈的斗争，直至平等成为人所尽知。
当然，这里所指的平等不是按需分配和平均分配，而是价值平等。
价值组织：未来的企业
在人性的三大需求中，价值体现和身份渴求是需要外部回应的。没有外界的认同，个体价值和身份就无法体现，而价值则是基础，人们对一个人身份的认同是建立在其贡献的价值之上的。
每个人都是需要参加工作，因为不工作就无法体现自身的价值。并非每个人都选择成为企业成员，但是大多数人会选择经济组织，而且经济也是衡量个体价值的一种重要标准。即便是艺术家也不例外，如果一名画家的作品（死后依然）一钱不值，那说明他画下的只是一堆垃圾。许多时候人们放弃经济回报选择新的工作岗位，是因为在新岗位上不仅可以获得良好的经济回报，更能够获得人性需求。
由此看来，包括企业在内的许多组织都是人们希望体现自身价值的地方（载体），也就是说企业是展示员工价值的一种组织，我们可以称它为价值组织。
这将打破许多管理观念，那些认为员工是消极的、效率是在严格的控制下获得的、企业的发展需要出色的管理者等观念，都将不攻自破。
员工加入企业的目的是为了获得个体价值的体现，为了最大化地体现自身价值，他们将不遗余力地工作，并且运用最佳方案完成自身的职责。否则，他们的价值将很难体现。
人们几乎都明白一个道理：当他们期望企业给予自身回报时，他们也要尽到自身的职责。——他们为企业的发展付出努力，企业为他们提供对应的价值体现。
这说明真正（具备职业道德）的员工是期望用自身的努力换取价值的。这样，我们似乎就很容易理解一种现象：许多新员工进入一家企业时总是全力以赴努力工作，当他们适应企业的环境后，却变得无所事事、消极怠工。为什么？因为他们发现努力工作并不能够体现自身价值。
价值不仅仅包括经济回报，（尽管经济回报很重要，并且许多时候经济回报会成为价值是否平等的衡量标准）还有身份、地位乃至精神回报。德鲁克在对通用汽车公司调查的过程中发现，在战争时期员工的工作效率远远高过其他时期。当时通用汽车公司作为国家重要的大型工业企业被安排生产军需产品。德鲁克对此颇为关注，经过访谈后掌握了确切原因：因为战争激发了人们的爱国激情，生产军需产品使他们觉得自身是拯救祖国的一分子。这说明如果企业能够激发起员工的某种激情，他们是愿意更加努力工作的。
企业应该做的是最大化地体现员工价值。O
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！