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企业永续发展的领导力模型-第4部分
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认清权力的来源是正确使用权力的前提。当我们在对员工发号施令时，我们首先应该想到我们的权力是他们赋予的，这样我们或许会少犯一些错误。
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第27节：第一章 管理者的终结（14）
李·艾柯卡便是一位滥用权力的领导者。当他全心全意拯救克莱斯勒时，员工赋予了他至高无上的权力，甚至将他供奉为克莱斯勒的神。因此，他大获全胜，使克莱斯勒的复兴成为美国企业界的一段传奇。但取得成功的他开始飘飘然，忘记了自身权力的来源，将自身真的摆在了无所不能的神的位置上，四处演讲宣扬自身的功绩，甚至参与总统选举，而置克莱斯勒公司的经营于不顾。于是，员工们收回了他的权力，艾柯卡恼羞成怒，发动收购克莱斯勒的运动，可惜今非昔比，他就像离开了大地的安泰，失去了力量。
告别管理者
管理者的终结是必然的。管理者的存在是因为有人需要管理，或是企业主认为有人需要管理。管理者的存在是建立在人生不平等的基础之上的，企业主认为必须对员工进行严格管理，员工才能够遵守纪律和规章制度，完成自身的职责和工作。老福特便是如此，为了防止员工偷懒，他竟然养了一群类似于打手的角色，四处观察，对不认真工作的员工进行处罚，甚至大打出手。这是一种极度不人性的做法，很清晰地将企业分为两种对立的阶层：管理者与员工。
当然，到了今天，情况发生了很大改观，强调以人为本的企业到处都是。一些企业也努力作出了表率。与此同时，民主也成了众多企业的经营口号，甚至一些领导者将民主的营造作为自身重要的工作之一，因为他们意识到民主是企业效率和员工潜力得到最大化发挥的根本。伍德罗·威尔逊总统的话成了他们信奉的宗旨：“我相信民主，因为民主能够让每个人发挥自我，并施展才华。”
尽管通过许多杰出企业领导者所做的努力，员工的待遇和处境得到大大改观，但是，员工与管理层的对立因为管理者的存在始终没有消失。——企业主或领导者的一切努力只不过是为了让员工更易管理，员工并没有获得真正的平等。与老福特时代相比，员工获得了一定的自由和平等，但企业经营的本质却依旧没变，员工们的努力依然是为了企业中少数人的利益。
或许，理想化的企业经营应该朝着社区方向发展：人与人享受高度的平等，每个人都能够根据自身的能力和意愿为社区的和谐尽一份力。
这一切的前提是消灭管理者。当然，消灭管理者也不是真正的目标，而是因为管理者的存在意味着企业内部人管人的观念依然存在着。人管人意味着某种程度上的不平等，因为，没有人可以对他人作出任何判决，法官对罪人的判决是基于法律，同样企业内部对员工的评估和决定也必须依靠规则和制度。同时，管理者的存在总是传达出一个信息：企业内部存在着一群可以不受规则约束的人。这是与规则的本质相背离的，规则是针对所有人的，企业的每个成员都必须遵从。
——这场管理革命的真正对象是管理者所象征着的人管人的观念。
这场管理革命最核心的力量来源于新经济条件下的个体复兴，人们需要人性上的解放，而自由与平等则是人性最基本的两项需求。
同时，对于企业所有者来说，追求最大化的工作效率和成本控制，管理者也是多余的角色。根据本章节的分析，我们可以得出以下几点：①无人需要管理者；②管理的控制职能应该由规则承担；③管理中的计划、组织等职能应该由领导者担任。
由此看来，告别管理者是由社会发展的规则决定的，也是任何企业都无法回避的必然结果。
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第28节：第二章 未来需要什么样的领导者（1）
第二章
未来需要什么样的领导者
“领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。”
——德鲁克管理者的终结意味着领导者的兴盛，这在许多优秀企业已经成为事实。在领导者与管理者并存时期，真正促动企业发展的同样是领导者，但管理者存在所引起的争权夺利、诸侯割据等现象使得领导者的能量难以得到最大化的发挥。随着管理者的终结，领导者的潜力将进一步被释放出来。商业历史将翻过全新的一页。
尽管本书讨论的是关于未来的领导者，但细心的读者将会发现，书中对领导者的要求同样适合于当下的领导者。或许我们讨论的是引领企业走向未来的领导者。
德鲁克对领导者的定义如此简单却令人记忆深刻：“领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。”这也是我至今读过对领导者最准确的定义，没有跟随者，拥有再多的金钱和权力，拥有再高的职务也不能称作为领导者。要拥有跟随者，领导者身上必须拥有几种不可多得的能力：对未来的洞察力、令人信服的影响力、明辨是非的判断力以及激励人心的鼓舞力。
第二章未来需要什么样的领导者我们看到历史长河中的卓越领导者几乎都具备这样一些能力，他们能够在危难之中发现契机，他们能够让经过无数次打击的队伍重整旗鼓，他们能够让身边所有的人对未来充满希望，他们是茫茫大海之中的指南针，他们也是能够在黑暗中寻找到光明的天使……
第一节领导者的职责
“我们是建设者，我们的任务是为了未来改进我们的组织。”
——史蒂文·米勒领导者是决定企业成败的关键，他们决定着企业的方向和未来。因此，要成为一名优秀的领导者，就必须拥有高度的责任心，对企业、对员工、对自身都必须严格负责。因为他们的一个错误决定，很可能将企业领向失败的深渊、将员工推向失业的境地，自己也将面对身败名裂的际遇。
领导者不仅掌握着自身的命运，还掌握着企业全体成员的命运。因此，对于领导者来说，领导不是权力，而是一份事关企业成败的责任。做领导者需要付出比他人多得多的辛劳和汗水，这正是如今的企业界中产生“管理有余而领导不足”的根本原因。做一名管理者不需要对企业的决策失误承担责任，也不用为企业的未来满怀焦虑，“他们就是一群寄生虫”。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第29节：第二章 未来需要什么样的领导者（2）
对众多领导者进行研究之后，我们发现优秀的领导者身上都拥有一种挑战极限的愿望。当郭士纳因为吉姆·伯克一句“为了美国，你应该承担起这份责任”而毅然担任IBM的CEO时，我相信他对能否拯救IBM这头深陷于泥潭之中的大象毫无把握，但做这件事对他来说极具吸引力，尽管他或许会因此而身败名裂，甚至失去更多利润丰厚的职务。他后来回忆说：“我也不知道当时是出于什么样的目的答应了他们，或许是伯克的爱国热情激发了我对这一世界级挑战的勇气。”同时，他承认那句话是他一生之中听过的最动人的招聘广告。
同样，拯救了克莱斯勒公司的李·艾柯卡，以及后来拯救日产的卡洛斯·戈恩都是如此，要知道在他们事业的高峰去接受一项存在着很大失败可能性的职务，是需要超越常人的气魄的。后来，李·艾柯卡滥用了这种气魄。
领导者的正确决策可以将企业带出困境，重新走上辉煌。同样，他们的错误决策也可以将企业领上灭绝之路。瓦格纳正走在这条道路上，当他将通用汽车的经营目标制定为最大化争取市场份额时，他为通用汽车制定了一个错误的决策。今天，通用汽车的痛苦挣扎成了美国汽车业新的焦虑。
当然，未来会对管理者提出了更高的要求，因为，一旦个体得以复兴（随着经济的全面发展，这已经成为必然），人性需求将得到最大化的释放，任何企业一旦违背了人性进行管理，必将遭遇失败。
未来的领导者将面临几个难以回避的问题：（1）个体兴起之后，如何维持企业组织的整体性？当人们不再为了寻求生存，而是为了体现个体价值而工作时，领导者如何设定一个目标使员工同心协力？
（2）未来是一个知识型社会，知识型员工将拒绝一切人为管理，领导者又如何使员工保持高度的责任心和积极性？
（3）企业的生存是因为市场的需求，但没有优秀的员工就很难满足市场发展的需求，这两者之间如何进行平衡？
保持组织完整性
保持企业的完整性，或许在许多领导者眼里不能称作为问题。但是，一旦你的企业规模足够庞大、员工的个体意识高度复苏，同时面临激烈的市场竞争却难以迅速作出应对措施，这时你就得把维持企业的完整性作为一项重要职责。而这一切对于一家发展中的企业似乎无法避免。
中国有句俗语“前事不忘，后事之师”，文雅一些的说法是“以史为鉴”，总之都是强调历史的重要性和指导意义。一些学院专门开设历史管理学和商业案例学，目的也是于此。
对于如何保持企业完整性，郭士纳维持IBM的完整性或许会给我们一些启发。
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第30节：第二章 未来需要什么样的领导者（3）
在四处寻求拯救者时，众多董事似乎已经决定将IBM这头大象支解。他们认为将IBM拆分为几个独立的单位或许是唯一拯救IBM的方法。郭士纳却认为规模和分布在世界各地的分支机构正是IBM独特的竞争优势，将它们“分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商——如大海中的一条小鱼一样微不足道”，这无疑是“一种罪过”。
但是，其他企业如微软、英特尔等公司纷纷选择电脑行业中的某一专项服务而成为成功者，这对于IBM的员工和董事会成员有着极大的诱惑。郭士纳顶住了来自他们的一切压力，从而制止了“公司走向分裂——也可以说是走向毁灭”。
郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中认为：“保持IBM的完整性，是我的第一个战略决策，而且，我相信，也是我所做的最重要的一项决策——不仅仅是在IBM，也是我整个职业生涯中最为重要的一项。”
那么，郭士纳是如何开展他的第一项决策的？毕竟，有那么多的人希望能够从IBM这艘“泰坦尼克号”上脱身并乘上救生船。
通过对整个电脑行业的分析，郭士纳坚持了以下观点：
（1）每个产业都会有一个整合者。他认为电脑产业一定会出现一个统筹者，担负着将所有产品部件转换成价值的责任。同时，他认为IBM正是这样一个整合者。“如果说IBM有什么独特的位置和行动能力的话，那么，它就应该是那个最后的整合者。”
（2）IBM拥有整个行业所能够提供的技术和服务能力，这是IBM的优势，而不是劣势。在电脑行业尚缺乏统一的产业标准时，惟有IBM具备制定这一标准的能力。
（3）客户并不希望出现多个只提供局部服务的供应商，他们更期望获得一个能够解决一切问题的供应商。
总之，他认为分解IBM“是一种罪过”，把IBM分裂成一个个独立的电脑零部件供应商，在某种程度上就是让IBM“成为大海中的一条条小鱼，而且微不足道。”
在这些见解的指导下，他毅然停止了一切会导致公司分裂的内部活动。如果郭士纳不能够保持IBM的整体性，IBM将被分散为众多细小的个体，这些个体将脱离IBM独立为一些人自我的俱乐部。
尤其是在个体复兴的时代，这些情况更易发生。因此，能否保持企业的整体性，是未来领导者必须面对的挑战之一。
明确方向
领导者最为重要的两项工作是明确方向和实现目标。明确方向给予员工清晰的未来，使他们明白自身所做的一切是具有价值和意义的。而实现目标则是价值的具体体现。
我们回顾一下德鲁克对领导者的定义：“一个拥有跟随者的人”。指明方向正是让他人跟随的第一项领导能力，没有人愿意跟随一个缺乏“方向感”的领导者。
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第31节：第二章 未来需要什么样的领导者（4）
作为企业的领导者，制定方向并非易事。制定个人的发展方向似乎并不复杂，但是，制定一个团体的目标，而且这一目标还要获得团体的每一个成员都认可并不容易。在个性复兴的时代里更是如此。
在写作本书的过程中，我们曾对众多的成功和失败案例进行分析，结果发现决定成败的核心因素便是领导者为企业制定的方向。当企业发展的方向违背了行业发展趋势与市场需求时，失败将接踵而至。能否为企业指明一个拥有未来的发展方向是评价领导者优秀与否的重要标准。
——领导者首先必须是一位战略家，拥有出色的前瞻能力，并能够将对未来的构想转化为现实的执行。
为企业制定方向必须遵循企业发展战略规则，经过对迈克尔·波特、格里·约翰逊、亨利·明兹伯格等人战略理论的概括和梳理，我认为制定企业发展方向必须注意以下三个核心因素。
（1）适应行业发展趋势；一旦某个企业脱离（或是背离）其所在的行业，结果可想而知。例如，目前许多产业已经开始向服务型转变，如果经营者还死守着制造不放，面临淘汰是必然的。如果郭士纳没有引导IBM走上IT服务产业，恐怕很难引领这头巨象走出深渊。
（2）符合市场发展需求，为顾客创造价值；企业得以存在的根本在于市场需求，如果企业所提供的服务和产品不能够适应消费者的需求，必将无法继续生存下去。如今，满足市场需求已经成为几乎是所有企业的发展宗旨，但是，真正敬畏顾客，以实现顾客价值为核心经营原则的企业却屈指可数。愚弄、欺骗顾客的现象仍然随处可见，但随着消费观念和意识的不断提升，可供消费者选择的机会越来越多时，那些无视顾客价值的企业将遭遇无人问津的结局。
（3）适应企业发展需要，创造企业可持续发展；许多领导者在制定企业发展战略时容易犯两个错误：①符合企业短期利益，却以丧失未来为代价。②制定的方向脱离了企业经营实际，根本没有走向这一方向所需要的资源。因为这些错误失败的企业数不胜数，因此，平衡长期与短期利益，并对企业自身拥有的资源有一个清晰的认识，是领导者必不可少的功课之一。
领导者的一个错误决策很可能会葬送整个企业，尤其是那些决定企业发展方向的决策。因此，在为企业制定方向时，必须严谨慎重，同时尽量让员工参与进来。往往处于服务一线的员工对行业和市场的发展拥有更为清晰的认识。而且，随着知识型员工逐渐成为企业主体，他们要求企业的发展方向能够体现自身的价值，对参与企业方向制定必将充满兴趣。未来的领导者不仅要依据战略规则制定出明确的企业发展方向，还需要将这一方向与员工们的社会价值联系起来，使企业全体员工成为一个整体，走向共同的方向。
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第32节：第二章 未来需要什么样的领导者（5）
树立共同的价值观
有两部电影我至今深受震撼：《斯巴达克斯》和《勇敢的心》。
斯巴达克斯是公元前71年的奴隶起义领袖，他率领起义军曾两次给罗马大军以沉重的打击，但是，最终在对方长期的围攻之后被击败了。我想我会永远记得他们被包围后的那些镜头：对方首领克拉司对斯巴达克斯部队的幸存者说：“你们曾经是奴隶，将来依然是奴隶，但是我们慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交出来，就不会被钉到十字架上。”长久沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我就是斯巴达克斯。”紧接着，他身边的另一个人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”立即又有一个人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”……几乎在一分钟之内，所有的人都站了起来承认自己就是斯巴达克斯。
而在《勇敢的心》内，当梅尔·吉普森所饰演的华莱士被诱捕后，经过再三劝说不愿投降，最终被送上了绞刑架，当行刑者给他最后一个机会时，他用尽了最后的力量，大喊：“自由……”
我们没有必要去追问这两个故事的真实性，它们传达的意义却是深刻的。所有的领导者都能够从中学到一些领导艺术。
在《斯巴达克斯》中，当每个人都愿意站起来受死时，他们内心想的是什么？仅仅是忠于斯巴达克斯吗？自然不是。他们所信奉的是斯巴达克斯所象征着的自由，即使是他们所有的人都死了，只要自由的愿望不灭，人们（或者说奴隶们）就不会放弃抗争。正如在《勇敢的心》的结尾，在华莱士自由精神引导下的苏格兰人民发动起新的自由革命。
关于自由的主题，我们还可以想起法国大革命期间，浪漫主义画家德拉克洛瓦的举世名作《自由引导人民》，自由女神被摆置在构图的中央，成为人民所追随的对象。
无论是《斯巴达克斯》、《勇敢的心》，还是《自由引导人民》，自由并非是一个简单的概念，通过斯巴达克斯、华莱士以及法国大革命的领袖们，自由已经成为人们所共同信仰的价值观，自由已经成为人们生命中极其渴求的一种状态，甚至是失去性命也会勇往直前。
价值观是人们内心中深受感召的一种力量。它能够使人们为之发掘出全部的力量。卓越领导者总是能够在人们内心中树立起价值观。
价值观是一个组织的核心，它能够将所有组织成员凝聚在一起，并制约着所有人的行为和观念，向着同一个方向进展。因此，对于组织来说，价值观必须是共同的。如果每个人内心中都拥有一个属于自身的价值观，彼此却不分享，这绝不能够形成一个整体的组织。个人梦想不等于公司（组织）远景。许多企业领导者对此存在误解，他们将自身的愿望强行灌输到企业内部，最终，这一愿望根本无法激发起员工们的积极性。那么，这一愿望也就永远无法成为企业的价值观。
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第33节：第二章 未来需要什么样的领导者（6）
未来是一个协作的社会，任何个人都无法仅仅利用自身能力来体现自身的价值。因此，人们渴望参与一项共同的创造，希望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，这就是共同的价值观。许多企业的成功正源于拥有共同的价值观，如在微软全体员工心目中，用软件改善全人类的生活是他们的共同价值。而乔布斯和他的伙伴们则希望用他们的电脑赋予人们更多的创新力量。
但是，共同价值观不是自然产生的，它需要有人探寻和摸索，并进行概括，承担这一职责的正是领导者。
价值观产生之后，企业将产生一个根本性的改变：它不再是他或他们的公司，而是我们的公司。在企业遭遇困境时，所有企业成员都将以主人翁的心态积极参与挽救工作。正如，当克拉司要求人们交出斯巴达克斯时，所有人都愿意代替斯巴达克斯被钉上十字架。
尽管许多领导者已经将树立共同的价值观视为核心工作，但大多数领导者还没有意识到价值观的重要意义。他们依然依靠提升待遇、增加奖金以及搞个人关系增加员工的工作热情，他们将会发现这些方法在以后的经营中逐渐失去效果，最终选择价值观的营造。
比尔·盖茨无疑是一位卓越的领导者，早在微软创业初期，他便提出了“让全世界的办公桌用上电脑”的愿望，他将这一愿望转化成微软公司全体员工的价值观，使微软获得了商业史上前所未有的成功。今天，随着外界需求的变化，他对微软的价值观进行了重新修正，既没有放弃以往伟大的愿望，又注入了新的时代内涵：“用我们的软件改善人类的生活！”
第二节领导力的根源
“领导不是等级、特权、名声和金钱。它是一种责任。”
——德鲁克关于领导力的由来，许多人进行了分析，众说不一。但有一点是不容置疑的，那就是领导力来源于责任心，一个不负责任的人是永远别想获得领导力的。那些追求个人名声、私自利益以及惯于行使指令者，是不可能成为卓越领导者的。
一些人觉得自身处于企业的某个领导职务，便自以为拥有了领导力。其实不然，如果你不能够对自身、对他人、对企业的发展负责，拥有再高的职务也是没有领导力的。“人民的眼睛是雪亮的”这句话尽管被运用得近于流俗，但用来评价一个人是否拥有领导力却是极其正确的。领导者的优秀与否是由员工来评价的。
领导者的责任主要反映在制定企业未来、让员工充分发挥能力，并始终保持身先士卒的率先精神。
领导员工走向未来并赢得未来是领导者最为重要的责任。一个没有未来的企业是无法吸引员工和消费者的，那些只关注短期利益的企业很难将员工凝聚起来。领导者对未来缺乏信心，将在员工内心中引起恐慌，没有人愿意生活在不确定的环境之中。
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第34节：第二章 未来需要什么样的领导者（7）
优秀的领导者应该以促进员工发展为职责，而且，我认为他们应该始终保持这样一种心态：在发挥员工潜力方面，我们做得远远不够，还有许许多多员工的才华未被利用，正等着我们去发掘。——拥有这种心态的领导者必定能够取得不俗的效率。要发掘员工的潜力，就必须不断鼓励他们，使他们觉得自身能够达到意想不到的高度。“领导者必须帮助他的员工相信自身的能力，通过奋斗和努力，他们能够实现内心深处的目标，拥有一个美好的未来，”约翰基尔公司的一位员工谈到比尔·海威忒时说，“他让我们认识到自身是多么优秀！”
如果你不能成为员工的榜样，你就不会拥有领导力。领导者与管理者之间最大的区别在于领导者以身作则，而管理者则要求他人，管理者消失的根本原因正是如此。对未来作出规划，并激发员工为此而努力奋斗，同时自身始终严于律己，作出表率作用，这才是一名真正的领导者。员工对领导者的评价大半依靠其行动，如果领导者自身都不能够对自身的规划投入行动，又如何促使员工行动？
领导力的根源是领导者的责任心。要体现责任心，领导者就必须在高瞻远瞩、尊重他人和行动等方面作出表率。
高瞻远瞩
高瞻远瞩无疑是领导力的首要表现。领导者的任务在于为员工描绘未来并使他们为之奋斗。在今天这个瞬息万变的时期，不确定成了导致人们恐慌的重要因素，而卓越的领导者则可以在不断变化的现实中捕捉未来，为企业制定明确的目标。
当所有IBM人陷入恐慌之中，并四处寻求新的生机时，郭士纳成了救世主。作为一名没有任何计算机技术背景，且以销售饼干闻名的领导者，郭士纳的领导力在IBM得到了最大化的考验，（甚至有人称他为“饼干怪兽”）。
当郭士纳回过头来看自己在IBM创造出来的奇迹时，我相信他最为自得的是他的前瞻性。用他自己的话说是“下赌注”，但是谁会去下一个一点把握都没有的赌注？更何况这一赌注可是搭上了郭士纳的一切。
郭士纳所谓的赌注是：在未来的十年里，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。因为，他坚信客户会对那些需要进行组装的各种零部件表示不耐烦。郭士纳还认为：未来将出现一种网络化的计算模式，这一模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
今天看来，这一切都已成事实，似乎没有豪赌的必要。但是，那是20世纪90年代，是一个行业分工明确的年代，这样的预见必定遭遇嘲笑。（当然，我想在郭士纳内心中，他是相信未来会像他预料的那样的。）
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第35节：第二章 未来需要什么样的领导者（8）
当然，这些预见并非凭空想。因为它们建立在两个论点之上：服务主导和融合趋势。
郭士纳相信行业顾客将是无数个电脑玩家，他们的存在将使信息技术服务成为一个巨大的成长型的细分市场。服务业是IBM所有业务中最具希望的领域之一。“十分明显，服务业能够成为IBM一个巨大的年收入增长引擎。”
事实证明郭士纳的决策是正确的，IBM也因此成了信息服务领域的领军企业。
在融合方面，郭士纳展示了出色的洞察力。在1994年，他便认为电脑行业将出现一个公开化的标准，谁掌握标准，谁就主宰了整个电脑产业。统一标准的出现将对产品、系统、技术等提出融合的要求，谁违背了这一趋势，谁便是在自寻绝路。同时，他还预知了后个人电脑时代的来临。今天，这一切已成事实。
尊重员工
许多企业领导者挖空心思激励员工，许多管理学者也将激励作为重要的研究对象，甚至有学者出过一本题为《1001种激励方式》的书，书中列举了几乎是人类所能够想到的所有激励方式。但是，至今为止并没有多少企业真正从激励方面获得收益，或者说并没有多少员工因为激励而改变对工作的态度。
于是，管理界开始对激励感到失望，重新强调控制的力量。一些学者认为将两者融合起来是唯一的出路。其实，这一切都违背了一点：人性需求。
人们为什么要工作？难道仅仅是为了生存吗？如果是这样，为什么许多人不愿意在自身的岗位上死心塌地地干好工作？或许彼得原理（�
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