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企业永续发展的领导力模型-第3部分
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这场管理革命的本质在于个体的兴起使企业管理成为基于人性的一项技能。在本章，我们先从组织的变化对管理进行论述。
企业将改变以往二元对立的内部组织结构。管理者的存在是因为企业始终由两部分构成：管理者与被管理者。在某种程度上来说，管理者与被管理者是相互对立的。管理者不断创造新的管理方式对员工进行管理，而员工总是采取各种各样的方式与之进行对抗。尽管员工处于弱势地位，但他们依然可以采取消极怠工和确保最低要求等方式使得企业难以在市场之中获得真正的成功。而这一切将随着管理者的终结而终结。
未来的企业必定是众志成城、全体同心的组织。管理者的消除使得企业内部的斗争宣告结束，企业转变成一个真正的整体：领导者指明方向和分配资源，并身先士卒与员工一起实施企业目标。管理者的消失使企业中最后一个影响经营效率的角色不复存在。
高效的组织结构
管理者的终结使得企业组织转变为一个完整的整体，企业构成也从以往的管理者、领导者和员工，转变为单纯的领导者与员工。如果对企业的职能进行概括，则是领导者指明方向和分配资源，而员工负责实施。所有企业成员都围绕着运营目标展开自身工作，并对工作具备高度的责任心和积极性。
这一结构性的转变使得企业所有人员都将精力放在发展上，包括领导者，这使得企业获得了前所未有的高效率。而存在着管理者的企业，则因为管理者与员工之间的内耗而使得运营效率难以得到彻底的释放。因此说，没有管理者的企业，或许是最具效率的企业。
——任何内部存在着对抗的组织都不可能获得真正的高效率。未来的企业仅仅从寻求高效率这一需求也必然将取消管理者。
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第19节：第一章 管理者的终结（6）
高效运营是企业亘古不变的目标之一。真正的高效率取决于组织结构，管理阶层越复杂的企业效率往往越低，这便是众多企业追求扁平化管理的根本原因。但由于扁平化管理无法改变管理层与员工之间的对立局面，并没有取得预想的效果。管理者的终结则达到了真正的扁平化管理，或许称作为扁平化领导更为准确。
许多领导者时常埋怨：“企业规模较小时员工的工作效率很高，规模逐渐壮大时，效率却越来越低。”这是因为中间管理层的存在使得领导者下达的命令发生了错变，或是信息不能够准确及时的从上层传达给下层，最终形成了员工的执行与企业领导者构想之间的误差。许多管理学者将这一问题归结为执行力问题，他们犯了“一叶障目，不见森林”的错误。执行力差是表象问题，庞杂的管理层的存在才是根本性的原因。
当然，我们讨论的不是组织的去冗问题，追求扁平化管理只是其中一个自然的结果。我们要面对的是全体管理者，管理者的存在已经成为组织的核心问题。
管理者群体的存在至少为企业带来两类严重后果：官僚气息和员工缺乏积极性。
韦尔奇与官僚气息做斗争已经成为企业管理界的一段佳话，但仍然有许多企业领导人对官僚气息姑息养奸，采取妥协态度。我们似乎应该直达问题的本质：为什么会存在官僚气息？如果不能够回答这一问题，即使是暂时制止了官僚气息，将来它还会产生。我认为要消灭官僚气息，只有一个办法：消灭管理者。
——没有了管理者，就不会产生官僚气息。
像韦尔奇一样，许多领导者致力于使自身所领导的庞大机构能够更为灵活、更具市场适应性。但是，如你所知，成功者寥寥无几。
几乎所有大规模的企业都避免不了官僚气息。因为企业规模的庞大，领导者必须不断派遣出大量的管理人员去进行监督、跟踪。（领导者总是对员工的责任心缺乏信心。）这样一来，管理机构越来越庞大，随之而来的则是此起彼伏的争权夺利、相互推卸责任之类的问题。
管理层存在所引起的问题还远远不止于此。官僚气息的产生是因为人性的贪婪和自私，一旦个体复兴，人们追求自我价值和身份认同时，这些管理者自然会放弃那些促使官僚气息产生的恶习。因此，官僚气息将随着人性的复苏得到抑制。官僚气息是管理者存在的后果之一，但不是管理者需要终结的根本原因。
管理者的终结运动必然由员工发起。在大型企业中，很多员工都会有自身是无名小卒的感觉，他们认为自身与企业没有任何关系，他们仅仅是为了生存才在此工作。与此同时，优秀的领导者总是努力营造一种气氛来鼓励员工参与企业运营的各项事务，但是管理层的存在却使得他们的努力化为乌有。但是，正如德鲁克所预见，知识型员工必定成为未来企业中的主宰，他们将参与企业运营视为自身价值的体现方式之一。谁阻碍知识型员工的价值体现，谁就必将遭遇强烈反对。
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第20节：第一章 管理者的终结（7）
如此一来，员工与企业的联系将更为紧密。而对任何影响企业发展的因素，他们都将表现出坚决的抗议。在未来，管理者的命运岌岌可危。
高效的组织结构必然是单纯、高度协同以及沟通无碍的。
集权与分权：管理的误区
在管理学界，集权与分权两种观念始终在进行博弈。尽管双方各执一词，但采用集权与分权的企业中各有成功者，同样也各有失败者，正如企业经营的多元化与专业化之争。因此，这种博弈至今仍在继续，而且注定仍将继续下去。
在企业组织出现伊始，集权便始终为众多企业所青睐。分权概念的提出者是通用汽车的传奇领导者艾尔佛雷德·斯隆，在洋洋洒洒四十余万字的自传《我在通用汽车的岁月》中，他对分权这一概念进行了深入而细致的阐述。他认为应该给当事者适当的权限，让他们自身对责任负责，而总部提供必要的支持和指导。这是典型的领导者思维。正是采取了这一策略，通用汽车超越了当时几乎控制着整个美国汽车业的福特公司，而福特公司的老福特则采取了截然相反的集权式管理。
但我始终认为，集权与分权都只是管理的外在形式而已。企业的成功在于如何激发员工的责任心、工作激情和协同精神，任何企业缺少了这三点，无论是分权还是集权都无法在竞争大潮中屹立浪头。
卓越的领导者总是在寻求员工的责任心、积极性等方面下工夫。一位领导力研究学者曾说过这样一段话，我认为值得所有的领导者反思：
“一个企业最富有的财产就是员工的才华和能力，但至今还没有哪个企业完全认可和崇尚这笔财富。相反，大多数企业都在扼杀员工的才能。发挥员工才能才应该是企业与其领导者最基本的目标之一。”
同样的道理，在美国前总统杰斐逊那里得到证实：“不论贫富，上天公平赋予了人们各种才能，如若不能够被发掘，不能够被利用，这些才能将逐渐消亡，这是我们的损失，因此，我们希望能够好好利用全体人民的才能。”
如果一定要从形式上进行分析，真正卓越的企业必定是分权的，每个员工都应该拥有一定的自主权去完成自身的任务和工作。更为重要的是每个人都能够通过工作来体现自身的价值，因为这是一个个体兴起的时代。没有人愿意生活在他人的观念之下。
——随着人性的复苏，经营企业的难度远远大于以往，强制性的管理已经失去功效。要成功经营好一家企业，就必须将员工摆放在最重要的位置上。或许，唯一正确的领导方式就是能够最大化发挥员工能力的方式。
无论是选择集权，还是分权。有一点是肯定的：不能设置过多的管理层。告诉员工企业发展的方向，然后做出明确的职责分工，渴望价值体现的员工将会尽自身最大的努力去完成自身的职责。如果领导者已经获得了员工认同的价值观，他（她）就应该将更多的精力放在关于企业未来的思考上，因为，无人愿意走在一条没有希望的道路上。
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第21节：第一章 管理者的终结（8）
集权与分权之争还将在管理界继续下去，但卓越的领导者只会将精力放在员工潜能的挖掘上。这便是实践者与理论者之间的区别，实践者总是能够从本质上思考问题，而理论者只能从他们所看到的表现问题着手。
企业管理的根本在于最大化地为社会（消费者）提供服务，一家卓越的企业总是能够成为社会必不可少的组成部分，而员工是提供服务的主体。如果员工不能够拥有愉快的心情，那么，他们将很难为顾客提供出色的服务。因此，以员工为核心的管理是未来的重要趋势，任何无视员工的领导者都将遭遇不可避免的失败。
秩序的力量
学者吴思在《血酬定律》中揭露了一种社会潜规则，这种潜规则形成了一种秩序，制约着与之相关的所有成员。尽管吴思笔下的潜规则充满了罪恶，但要打破这一规则很难，因为它已经融合到整个社会环境之中，成了维持现状的一种秩序，要打破它，前提是推翻旧体制。
——秩序具有强大的力量，从任何一个局部都很难撼动其形成的堡垒。
同样，在企业组织内部也存在着秩序。如果企业内的秩序对发展有利，则能够形成一股强大的成长力量。反之，则会将企业领向失败的深渊。
卓越的领导者总是善于利用秩序的力量，他们利用秩序使得所有员工都能够围绕着企业的目标展开工作。秩序的产生源自于人们内心中的渴求，或是领导者刻意为之（吴思笔下的潜规则便是如此）。一旦产生，它将渗透到人们的行为与观念之中。但一切秩序都是建立在人性需求基础之上的，那些违背人性需求的秩序终将遭遇到强烈的反抗，即便是要付出很残酷的代价，这就是历史记叙中的革命。革命的对象并非是人，而是那群人所代表的某种不合理的观念。
而今，企业管理同样面临着一场革命，一场针对管理者的革命。旧的企业秩序是建立在人管人的基础之上的，在所有的领导者心目中，他们总是认为员工需要管理，他们设置无数个管理职位，只是为了更为细致地对员工进行管理。同样，细节管理、平衡计分卡、精力管理等等，都是为了强化对员工的制约，他们认为责任心和积极性是可以管理出来。
——这是一个非常糟糕的管理误解，这一误解可以追溯到管理学的源头——科学管理，将人视为类似于机械的资源是这一误解的根本。但正是这一误解形成了目前企业内部的秩序，这一秩序的根本在于管理者管理，而员工被管理。于是管理者设计出无数的管理工具和方式寻求对员工进行最大化的管理和控制，员工则为破解这些管理工具和方式而努力。企业的高效率正是在这样的来回斗争中消失殆尽。
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第22节：第一章 管理者的终结（9）
要打破这样的秩序，必须从观念上进行革命，用新的秩序代替这种对效率形成极大影响的旧秩序。
旧秩序建立在管理者存在的基础之上，新秩序则截然相反：建立在没有管理者的基础之上。当人们从被管理的感觉中释放出来，形成自主发展和价值体现的新秩序时，他们的潜力将得到一次新的挖掘。当企业经营建立在员工自发性的责任意识上时，我们将得到一个意想不到的美好结局。
值得期待的是在一些企业中，新秩序正在逐渐形成。这种秩序一旦形成，过于繁多的管理者群体将遭遇彻底的排斥。这一秩序的根本是企业所有成员为了同一个目标、同一个方向而努力，领导者不再担任管理他人的任务，而是担任如何引领员工更好实现目标、走向未来的任务。
新秩序形成的根本在于知识型员工的增多。知识型员工对企业领导者提出了更高的要求，也对企业的未来提出了更多的设想。他们不再认为自身与企业无关，而是将自身视为企业的主人。他们不再需要源于管理者的人为管理，或者说他们拒绝管理者人为性的管理。
推动组织发展的力量总是掌握在大多数人手中，旧秩序代表的是少数人的利益，因此，必然将被新秩序所替代。只有当企业所有成员都能够为企业的未来而努力奋斗时，企业才能够成为经久不衰的社会组织。
规则统领一切
任何一种组织的存在都需要某种规则的支撑，规则决定着组织中一切成员的行为。
那么，我们就必须明白规则是什么。规则乃是某种约定，它决定着人们应该做什么，不应该做什么。如果你做了不应该做的事，必定会受到相应的惩罚，这就是规则的惩罚。《圣经》便是西方规则的集中化体现，所以被称之为“约”——人类与上帝的约定。当谁违背了这种约定，上帝必使他受到对应的报应。
在企业内部，规则分为道德规则和职业规则。道德规则决定着员工不能够做违背道德伦理的事，如为了私自利益而打压他人。许多企业已经在内部建立起伦理道德观。德才兼备成了企业选择人才的基本标准之一。职业规则则是员工必须遵循的工作守则，如不能够生产低于质量要求的产品。职业规则的存在在于培养职业型的员工。
无论是道德规则，还是职业规则，前提都是不能够违背企业的生存规则。因此，领导者首先应该思考的问题是企业为什么存在。这是一个简单的问题，却并没有得到更多人的关注，我们身边的企业领导者总是忙于应付琐碎繁杂的表象业务，对这些事关企业生存的问题却极少关注。企业得以生存的根本在于能够为社会或消费者提供某种服务。提供这种服务的过程中，企业必须面对几个核心问题：消费者是否满足？是否能够在与竞争对手的竞争中保持领先地位？是否存在着替代的产品和服务？……
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第23节：第一章 管理者的终结（10）
企业要生存不仅需要提供消费者需要的服务，还需要做得比竞争对手强。这就是企业的生存规则。那么，作为企业成员的员工，就必须做到：①以服务（产品）质量为指导；②生产比竞争对手更出色的产品。
成功的领导者总是能够根据企业的生存需求制定出一系列的政策和制度，通过这些规则，他们对员工进行明确的职能分工和任务分解。他们总是能够将员工的职责与企业远大的发展目标联系起来，以此激发员工的积极性。
在规则化的企业内部，员工对自身的职责和任务有着清晰的理解，他们能够在不需要任何管理者监控的情况下积极主动地完成属于自身的工作。当然，比管理者管人更为直接有效的是规则管人。任何人违背了规则将自然得到惩罚，而且这种惩罚是针对所有企业成员的，因此，不能够随意得到解脱。这是规则化管理在以往管理思想上的一大突破。管理者管人存在着一定的情感因素，最终不见得能够真正做到公正公平，而规则化管理则可以做到人们渴求的真正的公平。
用规则替代管理者，这是未来企业管理的重要发展趋势。尤其是信息科技革命使得信息的传递达到前所未有的速度，而管理层的存在却成了信息沟通的障碍。未来高效的企业必定是领导与员工交流通畅的企业。
——我想奥卡姆剃刀法则或许应该是未来领导者最为推崇的法则之一：把一切多余的都去掉，如无必要，勿增实体。
无疑，管理者正是企业组织中需要剔除的那一部分。
在企业实际管理中，规则总是能够释放出比管理者更为有效的力量。那些不断增加管理者数量却没有提高工作效率的企业随处可见。而另一些企业则仅仅对规则作出应有的阐述，然后，让规则去界定员工的行为，却取得了出色的业绩和效率。
只有当管理者与规则相一致时，管理者才能够使员工信服。但如果管理者与规则一致，两者必然有一个是多余的，我相信没有人会选择放弃规则。因此，管理者必定是出局者。
在未来，规则将成为企业运营的指导原则，任何人都不能够违背，因为它代表了全体员工的期望。而在规则指导下的企业将成为高度协同的组织，领导者与员工的差别仅仅反映在分工不同上。
第三节领导者与管理者
“管理有余，领导不足。”
——乔恩·匹尔斯如果硬生生的将管理职能和领导职能分开是不现实的。确切的说，领导职能应该是管理的一部分，而且是相当重要的一部分。可以说失去了领导职能，管理的意义将不复存在。
在市场竞争越来越激烈的今天，企业对领导者的关注远大于对管理者的关注。发展是当今企业的主题，稳定不再是企业的追求。——领导者的功能在于引领企业发展，管理者是为了内部稳定。因此，领导者应该成为今天管理界的核心话题。
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第24节：第一章 管理者的终结（11）
许多人在埋怨目前企业界“管理有余，领导不足”，这说明企业缺乏创新精神，缺乏将视线放在未来的卓越领导者。
社会总是由一部分精英推动着前行，企业也是如此。领导者便是企业中间的那一部分精英，他们为企业提供未来、启动梦想、确立价值观，乃至身先士卒带领全体员工为实现未来而努力奋斗。反观那些管理者，他们整天思考如何激发员工的积极性和主动性，最终却使得员工丧失了工作激情。
一位过激的管理学者曾下过这样一个定论：“管理者是企业中最为无趣的成员，他们所做的一切都可以用规则去代替，他们是企业中的一群寄生虫。”
用寄生虫来形容管理者，或许有些过分，但管理者对企业无甚帮助却是有目共睹的。
管理的职能
要分辨管理者与领导者，首先要了解管理的职能。
法国工业家亨利·法约尔在20世纪早期便对管理的职能进行了划分。他认为管理应该包括五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后来，斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》中对此进行了简化，将管理的职能概括为四种：计划、组织、领导和控制。如今，商学院所使用的教材大多以此为准。
然而，从我的个人实践来看，计划和组织并没有与指挥和协调分离开来，并由专门的人员去担任。或者说，计划、组织、指挥和协调这些管理职能根本无法分割开来，在企业内部，这些职能往往全都由领导者所担负。而名义上的管理者则从事跟踪、考核和评估等辅助性职能工作。
因此，将管理职能划分为领导与控制两项似乎更为合理。
控制自然不能够由人来担任，因为所有企业成员都必须被控制。因此，控制这一职能只能够由规则来承担。于是，企业管理变得比以往更为简单明了：领导者承担计划、组织、指挥和协调，规则决定员工应该如何去做。
——如此，管理者的职能被分为两部分：领导者的职能和规则的力量。
也有一些学者将领导者与管理者视为截然不同的两类人。领导力研究领域的著名人物沃伦·本尼斯便是其中之一。“管理者按正确的方式做事，领导者则做正确的事。”他的这句话将管理者与领导者视为企业内部两个不同的群体，但如果仅仅按“正确的方式做事”，我们为什么还需要管理者？
企业组织最为理想的状态或许应该如此：领导者承担为企业寻求未来，制定发展计划，同时将未来转变为一个现实的目标，以此来指引全体员工的方向。而所有的员工都以企业的主人姿态投入到企业的发展之中，并且将自身的努力视为企业成功的一部分。与此同时，一套明确的规则界定了道德规范和职业规范，这套规则的存在主要针对那些违背了企业发展意愿的成员。规则是一种用来预防问题产生的方式，而不是改进企业的策略。
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第25节：第一章 管理者的终结（12）
因此，企业发展的根本在于领导者。
谷歌（Google）是一家新兴的搜索引擎企业，这家企业内部似乎没有管理者存在的必要。他们注重工作的结果，因此，即便是在工作中，员工也可以携带宠物、打台球、聊天等。关于谷歌最为惊人的报道是一位员工的宠物蟒不知去向，这在公司内部引起了一阵不小的恐慌。
一旦员工明白了应该做什么，而且有完善的规则对他们进行鉴定，员工几乎都能够尽力完成自身的工作职责。类似于谷歌的企业正在全球各地迅速地成长起来。但是，规则只能告诉员工什么是应该做的，什么是不应该做的。它只能够保证企业做得不坏，却不能够保证企业做得更好。企业的卓越取决于领导者。正如谷歌的成功不是员工共同遵循某种规则，而是因为谷歌拥有一对出色的领导者，他们为谷歌制定了远大的目标，这一目标在他们的推广下成为谷歌员工的共同目标。
这是一个管理界英雄辈出的年代，韦尔奇、郭士纳、戈恩……这些人已经成为全世界领导者学习的榜样。同时，他们也用自身的行动证明：领导者决定着企业的命运。
——他们以发展作为宗旨，而不是协调和稳定。这正是领导者与管理者最大的区别。如果他们也抱着维持现状，或是对员工进行管控提升工作效率，是不可能获得如此巨大的成功的。
权力的来源
“权力是员工赋予的，这是每个领导者必须深深记住的真理。如果你认为权力是自身拥有的，你将犯了致命的错误。”尽管约翰·加德纳指出了权力真实的来源，但这段话并没有引起广大领导者的过多关注。
加里是一位加州大学的高才生，大学毕业后接管了父亲一手创办的企业。由于在大学期间学到了一些商业理论，加里自视甚高，喜欢用命令的口气指挥员工。他总是认为自己是企业的正统继承人，在企业内拥有至高无上的权力。
加里接替父亲不久后，公司的一些元老开始离开。他们离职的原因很简单：忍受不了加里的命令。他们时常在背后讨论：“即使是曼（加里的父亲）也不能够这样对待我们。”
紧接着，公司的骨干员工也开始请辞离去。那些有能力在别处找到工作的人总是企业的佼佼者，而且他们在离去时，往往不再怀有任何留恋之情。
面对员工的不断离去，加里百思不得其解。
加里犯了一个严重错误：权力不是天生的，也不是继承或是通过能力获得的。它是员工给予的。但现实中，像加里这样的领导者数不胜数。
为什么众多的领导者会犯这样一个错误？因为他们认为员工天生就应该服从命令，他们不知道其实领导者从来没有像人们想象的那样拥有权力，而员工也从不曾像人们想象的那样容易指挥。作为一名领导者，要指挥员工，首先要明白自身的权力从何而来。
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第26节：第一章 管理者的终结（13）
德鲁克曾经对领导下过一个定义：领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种责任。权力就是责任，如果一位领导者不愿意承担责任，他是不会拥有权力的。领导者承担多项管理职能，如果不能够对这些职能高度负责，他们将难以对员工形成影响，而员工也将无视他们因职务所携带的权力。——不承担责任，就别指望在员工心目中获得权力。这就是许多人尽管身处企业高位，在员工中间却没有任何权力的原因。
当然，优秀的领导者都会拥有某项权力，他们总是拥有令员工服从的能力，他们总是会用行动去证明自身是值得信任的，乃至值得跟随的。一些管理学者将这一能力称之为影响力。
——只有明白了自身权力的来源，才不会任意的行使权力。
并非拥有权力的人都是企业的高层人员。一些时候，一个普通的员工也能够拥有权力。例如针对某个问题的研究专家，他（她）可能只是一位基层员工，但却拥有在某个方面的权威答案，他便拥有评估该方面问题的权力。
弗瑞斯在一家商贸公司任职，这家公司从事手表出口业务。尽管弗瑞斯对手表业务不感兴趣，但为了养家糊口，他还是恪守公司的一切规章制度，努力做一名好员工。但自去年八月份开始，公司所从事的手表出口业务急剧下滑，公司的财务状况也日益恶化，时常入不敷出。面对公司日渐衰败的气象，弗瑞斯并没有泄气。因为，弗瑞斯业余喜好珠宝，对珠宝的市场行情了解甚详，而珠宝进出口业务与手表恰恰相反，处于高速增长阶段。于是，弗瑞斯提交了一份关于经营珠宝进出口业务的报告，在报告中，他详细地分析了公司已有的资源和珠宝行业的现状。
与此同时，弗瑞斯在员工中间进行珠宝业务知识培训，使大家都认识到珠宝业务的前途，重新恢复了众人的斗志。由于珠宝有着与手表类似的渠道和顾客，利用原有的公司资源，弗瑞斯将珠宝生意经营得有声有色。最终，公司董事会研究决定聘请他担任公司的首席运营官。
弗瑞斯是在拥有了权力之后才得到职务的，这说明权力与职务无关。真正的权力来自于员工的认同，如果你也可以像弗瑞斯一样，为你的同事带来更为美好的未来，或是带领他们走出困境，你也将拥有权力。
无论你拥有多么出色的能力，还是你处于一个显赫的职位上，你都必须牢记一点：你的权力是员工赋予的，他们随时都可以收回他们赋予给你的权力。正如唐太宗李世民所言：“君是船，民为水，水能载舟，亦能覆舟。”
认清权力的来源是正确使用权力的前提。当我们在
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