企业永续发展的领导力模型-第2部分

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　　领导力最重要的来源之一是领导者的诚信度，一个缺乏诚信的人是不可能拥有领导力的。诚信的最重要表现是言行一致，尽管大多数人都认为自身是言行一致的，事实上，能够做到这一点的人寥寥无几。　　　　　　　　　

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第10节：导读　创建人人幸福的组织（7）　　　　　　　　　

　　言行一致主要表现在两个方面：一是履行自身的诺言。无论是什么样的诺言，一旦答应了对方，就必须不折不扣的履行。时常违背诺言的领导者是不值得员工信任的，而失去员工信任的领导者是没有领导力的。二是理念与行为保持一致。领导者身为人性的赞誉者和梦想的启动者，如果仅仅将这一切停留在口头表达上是丝毫没有意义的，卓越的领导者总是追求行为与理念相一致。要使员工对未来充满信心，领导者首先应该表现出实现企业梦想的坚定信心和决心。　　　

　　作为企业内部的榜样，领导者无疑是最适合的人选。而且行动也是领导者传达自身理念的最好方式。说到不如做到，当领导者对企业价值全力以赴时，员工们自然也将对企业价值保持崇敬，并且努力去履行和实现这些价值。　　　

　　如果你希望成为一位优秀的未来领导者，那么，你必须成为员工的榜样。因为，无论在什么样的情况下，你都会是员工们凝视的焦点。如果哪一天，你的表现与你的叙述不相一致时，你的领导力也将随之大打折扣。　　　

　　总之，在未来做一名优秀的领导者并不容易。当然，也并非遥不可及。　　　

　　第四节未来企业成功的基础　　　

　　“企业成功的核心在于员工，而不是领导者。”领导者在企业的发展中担负着极其重要的作用，离开了领导者的企业很难获得发展。但是，与此同时，无论是谁都必须清晰的认识到这一点：无论领导者的能力多么出色，离开了员工的努力，企业只能走向衰亡。　　　

　　员工决定着企业的命运。因为企业的效率和价值都体现在员工努力的结果上，如果员工的工作没有结果，企业也就没有价值。　　　

　　员工努力的结果取决于他们的工作责任心和激情，以及相互之间的协同。因此，领导者所做的一切工作都应该围绕着这三点展开。因为，谁能够最大化的激发员工的责任心、工作激情和协同精神，谁就能取得企业运营效率的最大化。　　　

　　人性理解、启动梦想和以身作则正是围绕着以上三点展开的。当一位领导者成为人性赞誉者、现实梦想家和行动的榜样时，他必将获得员工的责任心、工作激情和协同精神。　　　

　　参与者的责任心　　　

　　责任心决定企业成败，所有领导者都已清晰认识到这一点。但是，对于如何激发员工的责任心，管理界并没有提供太多的可行方式。尽管，有一个阶段，关于责任的书籍大行其道，但大多只是在阐述责任的重要性。如《把信送给加西亚》等。　　　

　　责任心很重要，但是如何激发员工的责任心呢？这才是领导者真正的任务。　　　

　　要激发员工的责任心，就必须给予员工一种企业主人的感觉，将企业需要实现的价值与员工价值紧密联系在一起，使两者成为不可分割的整体。　　　　　　　　　

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第11节：导读　创建人人幸福的组织（8）　　　　　　　　　

　　没有责任心，企业将很难实现预期的目标。因为，员工只是为了完成工作而完成工作，用科学管理概念的创始人泰勒的话说，就是“磨洋工”。一旦员工“磨洋工”，企业是很难实现高价值的。　　　

　　德鲁克始终强调一个企业的价值应该由外界评价，如果得不到外界高度的评价，企业将很难在市场之中获得发展。如果一个企业里充满了“磨洋工”的员工，是不可能获得顾客的高度认可的，也就是说这家企业距离失败已经不远了。　　　

　　当然，在未来个体兴起的社会，每个人都渴望能够得到最大化的价值体现。为了实现这一目标，人们将对自身选择的工作抱以高度的责任心。因为他们知道所做的一切都与自身的价值紧密联系在一起。因此，未来的领导者只要能够将企业价值与员工价值完善的结合起来，便将获得员工高度的责任心。　　　

　　在未来，赢得员工的责任心并不难，难的是赢得员工的价值认同。　　　

　　事业的激情　　　

　　责任心决定员工能够将自身的工作做好，激情则能够使员工将自身的工作做得出乎意料的好。责任心是企业实现高效的基础，激情则是企业实现梦想的基础。激情成就梦想，没有激情，梦想就永远只是梦想而已。　　　

　　同样，要获得激情，就必须在员工心目中输入梦想，梦想是激情的来源。　　　

　　很多企业领导者埋怨员工工作缺乏激情，事实上，问题的根源出在他们自身。因为他们没有为员工提供可以激发激情的目标。一个不需要努力就可以实现的目标是无法激发员工工作激情的。　　　

　　要获得员工的激情，就必须提供一个值得员工为之努力的目标。同时，要将这一目标与其个人目标结合起来。如默克公司的整体目标是“医病救人”，经过默克二世的努力，所有的默克员工都能够感觉到自己是这一整体目标的一部分。　　　

　　员工是否具有激情往往决定着企业的发展动力。激情是创新的根源，没有激情，就根本无法创新。而未来是一个瞬息万变的社会，需要企业不断进行创新以适应外界需求的变化。创新能力则是企业适应变化的核心能力之一。　　　

　　只有对工作充满了激情的员工才能够获得创新的力量，拥有激情的人对梦想有着一种无坚不摧的执着，为了梦想，他们将不断创新，寻求最为迅捷有效的方式实现梦想。员工拥有激情的企业是充满活力的，他们在任何困难面前都不会退缩，而且他们往往具有高度的协同精神。　　　

　　同一个梦想　　　

　　企业拥有同一个梦想是促进员工协同的根本。只有让所有企业成员都明白大家是为了同一个目标而努力，才能够获得真正的协同。　　　

　　团队的力量已经成为企业赢得未来的核心力量。任何一个企业都不可能仅仅依靠一两个人获得外界的认可，拥有一支出色的团队是企业决胜未来的基础条件之一。尽管成功的团队具有很多特点，但协同性无疑是成功团队最重要的特征。　　　　　　　　　

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第12节：导读　创建人人幸福的组织（9）　　　　　　　　　

　　不懂得协同的团队不是好团队。而促使员工协同的基础是拥有同一个梦想。　　　

　　要使每一个员工的价值都能够得到最大化的体现，领导者必须充分利用员工的长处，使所有员工都处于优势互补之中。只有将每个人的特长都充分发挥出来，企业才能够获得高效率。德鲁克在《卓有成效的管理者》中反复强调“使用他人的长处”，正是源于此一目的。　　　

　　当所有企业成员都为了同一个梦想而努力时，企业将获得了一种前所未有的力量，这种力量积聚着所有员工的能量，使得企业获得了意想不到的成就。　　　

　　成功的领导者必然是能够在企业内部启动梦想的领导者，惟有他们，才能获得员工最为广泛的协同。也惟有他们，才能够使每一个员工的长处得到最大化的体现。　　　

　　当一家企业获得员工的高度协同时，意味着这家企业的所有资源都将得到最优化的整合和运用。在未来的竞争中，成功的企业必定是这样的企业。　　　

　　第五节人人幸福的未来　　　

　　“未来的世界是人人幸福的世界。”一位评论家评论诗人时曾说过这样一句话：“每一位优秀的诗人都是乌托邦分子。”在阅读了大量的经典管理学著作之后，我也可以这样说一句：“每一位优秀的管理学者也都是乌托邦分子。”几乎所有的管理学著作都规划了一个自以为最美好的企业组织和社会，如德鲁克的《公司的概念》与《新社会》。同样，在本书中，我也规划了一个我内心中完美的企业组织。在未来的企业中，不再存在不平等和人为的限制，人性将得到最大化的释放，每个人都能够充分实现自身的价值。总之，未来是一个人人幸福的社会。　　　

　　要获得人人幸福，就必须满足以下几个条件：　　　

　　（1）人人都拥有价值观念。人的幸福感来源于自身的价值创造。没有价值观念的人，自然不知道自身的价值应该体现在哪里，因此，也就无幸福感可言。　　　

　　（2）人人都能够得到最大化的价值体现。未来的社会必定是个充满合作的社会，因为只有在合作的前提下，每个人的长处才能够真正发挥出来。　　　

　　（3）人人得到应有的尊重。每个人都渴望得到他人的认同和尊重，但是在未来要赢得他人的尊重，就必须体现出自身的价值，没有价值的人是很难获得他人尊重的。　　　

　　（4）一定基础的经济保障。经济保障能够使人们不再因为“恐惧”而工作，而是为了实现自我价值而工作，惟有如此，幸福感才会产生。　　　

　　一旦以上四个条件得以满足，未来必将是一个充满幸福的社会，我对这样的未来充满了希望。因为，经济发展将使得这一切成为现实。　　　

　　财富的创造体，而非人性的抹杀地　　　　　　　　　

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第13节：导读　创建人人幸福的组织（10）　　　　　　　　　

　　企业组织将在社会中担负着重要的作用：一方面企业需要不断为顾客提供价值；另一方面企业需要不断创造财富，使企业成员摆脱生存的制约。　　　

　　但是，与以往的企业组织不一样的是：未来的企业是财富的创造体，但不是人性的抹杀地。以往的企业组织往往都是大多数人在为极少数人服务，企业内存在着很明显的管理与被管理关系。人性总是被悄然压制，哲学家福科将企业比喻成“隐型监狱”。　　　

　　企业将成为人人幸福的缔造者。在企业内部，不再存在着二元对立的管理与被管理局面。领导者与员工唯一的区别在于分工不同。　　　

　　企业不但为内部员工提供了价值实现的空间和平台，还使员工获得了应有的身份认同。与此同时，企业还为顾客提供出色的产品和服务，成为顾客生活中不可缺少的伙伴。　　　

　　德鲁克认为未来的企业组织应该接近于社区，我赞同这种说法，因为，未来的企业中不存在着管控与被管控，所有的成员都是为了一个共同的愿望自愿集合在一起的。在这样一个组织内，任何限制人性的方式都将被取缔。否则，人们将选择离去。　　　

　　在这样一个社会中，每个人都将得到自身所渴求的一切。　　　

　　总之，在未来，企业不再是少数人的利益创造工具，而是社会的一个重要组织构成，企业的存在是因为其满足了顾客的某种价值。　　　

　　创造和谐的社会　　　

　　社会的和谐问题成了全球稳定的重要话题。任何一丝不和谐的因素都可能将人类自二战以来付出的所有努力付炬一旦。追求和谐不再是某个组织或国家的问题，而是全世界人类共有的问题。企业作为一种经济组织，是当今乃至未来社会的重要构成之一，因此，企业和谐是社会和谐的基础之一。　　　

　　未来领导力不仅决定着企业的发展，同样决定着企业内部能否和谐。如果领导者能够充分释放员工的人性需求，并协助所有员工实现自身价值和梦想，企业内部将获得最大化的协同和和谐。反之，企业内部将产生争权夺利与党派林立的现象，而且一旦员工得不到充分的自由和平等，他们将选择离开。与之相随的是企业发展缓慢，乃至亏损倒闭。　　　

　　卓越的企业能够为员工提供成就事业的幸福感，也能够为顾客提供出色的价值服务。他们所做的一切能够有效促进社会的和谐。而失败的企业则恰恰相反。　　　　　　　　　

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第14节：第一章　管理者的终结（1）　　　　　　　　　

　　第一章　　　

　　管理者的终结　　　

　　“管理界必将发起一场新的革命，革命的对象是管理者所象征着的人管人观念。”管理界存在一种令人不解的现象：几乎每个人都可以对管理夸夸其谈，但对管理真正的目的却含糊不清，甚至一无所知。由此，我觉得有必要对管理的效用做一次简单的描述。　　　

　　任何一种事物的存在都有其必要性，这种必要性主要反映在用途上。管理同样如此，如果不了解管理的用途，便是在错误地使用管理这门学问。　　　

　　学者们总是潜意识地认为他们研究的对象原本便存在世间，每个人都能够理解。对管理的研究如此，对领导的研究同样如此。在他们看来，管理或是领导的用途根本无须解释。事实正相反，许多领导者往往知道应该怎样对员工进行管理，却因为搞不懂管理的目的而遭遇失败。　　　

　　管理的对象是谁？这是需要回答的第一个问题。在许多人看来，管理是针对员工的，因此就产生了管理者与员工的二元对立现象。“管理仅仅针对员工”观点产生于一种对人性抹杀的观念：承认人与人是不平等的。管理者享有员工无法享有的权力，可以不受管理的限制。这是管理界典型的错误认识。　　　

　　第一章管理者的终结——管理的对象应该包括含领导者在内的所有企业成员。　　　

　　第二个关于管理的问题是谁来承担管理的职能？　　　

　　管理职能包括五个方面：计划、组织、指挥、协调、控制。前四个职能是需要有人参与的，这些恰恰又是领导者所必须具备的各项技能。最后一项职能——控制则必须要通过一种规则来进行。　　　

　　如此一来，我们可以将管理的职能分为两个部分：领导和控制。这样，企业管理就会出现以下局面：一部分人负责计划、组织、指挥和协调工作，这些人是企业的领导者，他们计划和分配着其他人员的工作和责任，但不具备评估和考核的权力。评估和考核应该由规则来决定，也就是由控制来完成。由此，企业管理将分为两种核心职能：①领导者负责领导员工走向更加美好的生活，同时领导员工为企业创造更多效益；②企业内部拥有一种所有成员都认可的规则控制着日常工作行为，对不能够按照要求完成自身职责的人员进行惩罚，包括领导者。　　　

　　我们是否可以更为大胆地得出一个结论：管理者将自行消失。或者可以说管理者是企业中的寄生虫，为什么？因为他们的职能完全属于多余。领导者和规则的存在已经完全将管理者转化为一个失去职能支撑的群体。因此，管理者要么转变为领导者，要么面临消亡。　　　

　　第一节谁需要管理者　　　

　　“人从本质上来说，是渴望工作的。”　　　

　　——托尔斯坦·凡伯伦宣告“管理者”的终结是我长久以来的心愿。因为，在企业实践的过程中，我始终觉得根本没有什么人需要管理者。在企业内部担任管理职能的不应该是人，而应是规则和制度。　　　

　　真正优秀的企业内部总是蕴藏着一种秩序，这一秩序的存在使得所有企业成员能够对自我进行管理，从而导致管理者成为多余。看到那么多的企业设计众多的管理职务，而这些职务对于企业的增长和发展又没有任何实质性的帮助，我深感难受：作为一名管理学者，我竟然不能够为企业去除这些多余的职务而提供指导。更重要的是这些多余的职务不但无益，而且能够促使企业进入混乱无章的局面。　　　　　　　　　

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第15节：第一章　管理者的终结（2）　　　　　　　　　

　　为此，我对众多企业组织进行了深度分析，在获得了全面而细致的信息之后，我决定为消除企业内部多余的管理者而提出方向。我们知道解决任何问题都必须从它的源头进行，那么，要消除管理者，首先要明白“谁需要管理者？”这一问题。　　　

　　在许多企业领导心目中，他们认为员工是需要管理的。他们对管理的认识是建立在员工总是缺乏责任心和积极性的假设基础之上的。然而，当他们对员工进行细分并分析之后，将会发现许多管理是多余的，或者说管理只是防微杜渐的一项措施，而且这项措施根本无须管理者的存在。　　　

　　我相信对于一些企业来说，消除了目前规模庞大的管理层，将会为企业带来一个飞跃：沟通效率迅速提升、信息传递的准确性得到提高、闲置人员的清除、经营成本的降低等等。当然，一切行动都必须建立在某种清晰的道理之上，因此，我们首先来宣告管理者为什么是多余的。　　　

　　无人需要管理者　　　

　　在许多领导者那里，员工被分为四种。与此同时，他们为四种员工提供了不同的命运。这四种员工便是：　　　

　　1？能力出色且认同公司文化的员工　　　

　　不用说，这类员工在企业内部肯定能够得到重视，并且会获得提拔和晋升的机会，许多领导者认为这一种员工是企业发展的根本，这无可否认。但是，现实中，这样的员工在企业内部屈指可数。尤其是随着个体的复兴，每个人对自身的个性、价值和身份都有着明确的需求，企业似乎很难满足人们的这些需求。因此，这类员工将会越来越少见。根本的原因在于未来没有多少人继续深陷于生存和就业危机之中，也就是说人们缺少德鲁克所说的“恐惧”。我将在第三章中对个体的复兴进行全面细致的阐述。　　　

　　2？能力一般但认同企业的员工　　　

　　这类员工也能够得到企业的认可，毕竟拥有能力的人并不多见。再说能够对企业产生认同的员工已经非常难得了，因此，领导者将会对这些人进行相应的培训，使他们拥有能够适应企业发展需求的技能。同样，随着个体的复兴，这类员工也将逐渐减少。企业要赢得员工的高度认同，就必须付出更多的努力。　　　

　　3？能力一般且不认同企业的员工　　　

　　领导者们对这类员工似乎没有丝毫怜悯之心，他们总是选择让这类员工离开，只有极少数企业信奉终身雇佣制，如IBM公司，但在遭遇困境时，IBM还是选择了裁员。一些企业在创业之初强调公司是家，但一旦陷入困境时，公司领导层将迅速放弃这一原则，公司不再是家了，如联想公司。　　　

　　4？能力出色却不认同企业的员工　　　

　　对于这类员工，领导者的看法不太一致。一些领导者如韦尔奇选择狠心让他们离开，因为，他们身上所拥有的不同的文化气息将打破公司已有的组织文化，带来不必要的内部波动和不安。稳定是许多领导者的第一要旨，但往往稳定也是企业的发展障碍之一。学习型组织的创始人彼得·圣吉在成名作《第五项修炼》一书中曾讲述了一个温水煮青蛙的故事，那些一味追求稳定的企业或许有可能成为温水中的青蛙。　　　　　　　　　

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第16节：第一章　管理者的终结（3）　　　　　　　　　

　　企业由这四种员工组成，现在，我们来分析一下这四种员工中谁需要管理者。　　　

　　第一种员工能力出色又认同企业文化。这样的员工具备责任心和积极性，他们对自身的职责和任务有着清晰的界定和认识。他们能够通过自我控制完成份内的一切工作，他们将履行职责视为起码的职业道德。因此，管理者对他们来说是多余的，他们需要的仅仅是工作的方向和目标。　　　

　　第二种员工能力不佳但认同企业，这类员工因为能力缺失对企业更是惟命是从，管理者也是多余的，只要有一份明确的制度和清晰的职能划分，他们将严格遵守。他们真正需要的是工作指导。事实上，这些员工是企业中最稳定的部分。　　　

　　第三种员工既然被开除就更无须管理者了。　　　

　　第四种员工存在着两种可能性：留用或出局。如果出局也无需要管理者可言。如果留任，他们需要的不是管理者，而是领导者。他们之所以对企业不认同，是因为觉得企业没有给予他们应有的价值体现，是因为没有得到人性需求上的满足。或者说企业价值与其个体价值形成差异，很难达成一致的认识。　　　

　　对这四种员工进行分析后，我们发现除非企业内部还存在着第五种员工，否则管理者是多余的。而且如果一家企业拥有完善的管理规则或制度，这家企业几乎就能够按照领导者预想的去发展。　　　

　　但是，为什么许多企业还是在市场竞争中失败？为什么许多企业依然在发展中迷失方向？答案只有一个：因为它们缺少优秀的领导者，它们缺少一些能够为企业指引正确方向并激发员工工作激情的领导者。那么，企业到底需要什么样的领导者呢？这正是本书期望解决的核心问题。　　　

　　对于企业管理来说，规则往往比管理者更重要。因为，规则体现着平等，而管理者往往只代表着个人倾向。　　　

　　第四种员工　　　

　　对第四种员工的处置是一个令领导者颇为头疼的问题。因为，第四种员工尽管不认同企业，但他们所拥有的能力可能恰恰正是企业所急需的。因此，让他们出局往往意味着企业将因此而停滞不前。所以，许多领导者选择妥协。　　　

　　我认为领导者必须对第四种员工进行细致分析，如果一个对于企业发展具有决定性作用的人员，企业却不能够得到他的责任心和积极性，这是一个致命的损失。同时，也暴露了企业领导者的无能。　　　

　　第四种员工的出现往往有以下几种原因：　　　

　　（1）对企业文化和管理方式感到失望。其实，许多人并非最初就表现出对企业的不认同，他们往往是在成为企业一员以后才表现出不认同。切克是一位出色的营销人员，他的业绩在整个客车行业都是有目共睹的。去年，他应邀成为中客公司的销售公司总经理。起初，中客公司对他保持着应有的尊重。不久之后，切克发现中客公司并非像最初信息传达出来的那么优秀，许多方面甚至恰恰相反。于是，他表现出强烈的不满，这种不满情绪严重影响了他的工作态度和积极性。这一案例说明企业在进行信息传播时一定要注意内外一致，否则，当优秀的人才发现自身受到诓骗时，将表现出不同于常人的激动，乃至选择离职。　　　　　　　　　

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第17节：第一章　管理者的终结（4）　　　　　　　　　

　　（2）怀才不遇。很多人拥有出色的能力却得不到正确的使用。往往越是有能力的人越是关注自身价值，当他得不到适当的职位和空间去体现自身价值时，他会对企业的管理方式和文化产生反感。这类人往往都拥有独特的能力，如果企业能够因才适用，或许能够成为促进企业发展的重要人物。正所谓“千里马常有，而伯乐无”。　　　

　　（3）感觉企业内部不平等。平等是所有员工最基本的追求之一。当一名员工感觉到自身付出了同样多的努力，却没有得到对等的回报，他们内心中将产生严重的消极心态，这种心态将直接反映在他们的工作之中。　　　

　　对第四种员工进行分析时，我总觉得这类员工存在的根本原因在于领导者的领导能力。经济学家托尔斯坦·凡勃伦在著作《有闲阶级论》中强调“人们在本质上是渴望工作的”，因为唯有工作员工才能够获得自身的价值体现。——每一位员工都希望能够好好工作。如果一些人因为对企业缺乏认同而放弃责任心和积极性，那必定是因为领导者缺乏出色的领导技巧所导致的。　　　

　　本书讨论的是面向未来的领导力。对经济全球化敏感的管理学者必定能够感觉到未来的员工都将是第四种员工，他们渴望得到自身的价值体现，同时对工作有着自身明确的定义。因为，他们都将是知识型员工。随着全球经济差距的缩小，人们的知识差距也在逐渐减小，知识型员工将成为未来最为庞大的一支就业力量。德鲁克对知识型员工的预测不再是构想，而是实实在在的现象。　　　

　　因此，对第四种员工的管理将成为领导者绕不过去的问题，再也不是让他们出局那么简单，除非你决定宣告企业破产。　　　

　　那么，第四种员工需要管理者吗？答案显然也是否定的。　　　

　　他们需要的是自我价值的体现和获得应有的身份认知，同时，还渴望能够在工作中保持独特的个性。根据我与企业内部众多第四种员工的交流，我发现他们的失望主要源于领导者领导方式的失误。如对未来缺乏确定性、领导者介入管理而形成企业内部不公正、能力得不到适当的体现，等等。　　　

　　企业中为什么存在着管理者？或者说为什么许多人愿意将自身定位为管理者？这是因为在他们心目中缺乏对规则应有的敬畏，他们认为规则是无效的，所以自身积极参与管理。而且，在他们心目中，他们认为规则是针对员工的，与他们无关。企业的管理制度和规则是针对所有人的，而不仅仅是员工。正如法律是针对所有生活在社会之中的人一样，而不仅仅是针对犯罪分子的。　　　

　　将自身定位为管理者正是一部分领导无视规则的典型行为，更无知的是有些人将自身视为规则。将自身视为规则，意味着将自身视为他人命运的决定者。这是违背人人平等这一基本的人性需求的。　　　　　　　　　

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第18节：第一章　管理者的终结（5）　　　　　　　　　

　　随着知识型员工的逐渐增多，人们对平等和自我价值的需求将更为强烈。那些无视规则，或是将自身视为规则的管理者都将遭遇灭绝性的打击。人们可以为某种规则放弃自身的追求，但绝不会因为某个人而放弃。　　　

　　第二节重构企业组织　　　

　　“秩序具有一种保守的含义。它通过在社会各成员之间划分责任和身份来组织社会。”　　　

　　——雅克·布道作为一种组织，企业已经存在了两百多年，关于管理者的历史同样长久。　　　

　　今天，管理者寿终正寝。与此同时，企业组织的结构也将随之改变。作为企业组织核心构成之一的管理者的消失，必然将给企业带来结构性的变化。　　　

　　——一场新的管理革命正在拉开序幕。　　　

　　管理者的消失并非意味着管理职能的消失，而是随着人们对自身要求的提高以及寻求自我价值产生了演变。新的管理更为注重领导职能和规则的力量。　　　

　　这场管理革命的本质在于个体的兴起使企