有问题找自己-第2部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　于是狐狸琢磨着
　　如何借老虎的威风
　　去实现自己的目的
　　于是，中国的智库中，就有了“狐假虎威”这一招。我想，狐狸如果在商学院教书，肯定是一个博导。
　　刚刚上任的职业经理人，很多人是你啃不动的，但你不得不去啃，因为他拦在路上；很多事是你办不了的，但你不得不去办，因为属于职责。怎么办？狐狸就是你的榜样，你得学。但学狐狸不是狐假虎威，而是把老虎抬出来去办事。事实上，一个新经理，最大的资源不是自己的自信、能力、经验、才华，而是把你扶到这个岗位上的业主。这个资源用好了，管理就会慢慢变顺，这个资源用不好，就非常难管。当然，刚开始使用这个资源，会有人说你没水平，没能力、拉虎皮、当大旗。不要紧，让他们去说吧，狐假虎威那是资源利用，那叫智慧。
　　第五节：忍功
　　没有办法的时候
　　忍耐就是最好的办法
　　但忍耐不是无奈
　　忍耐是积蓄力量
　　无奈是无可奈何
　　出力干不好，出力管不好；出力不说好，出力不讨好。说明你已深陷管理逆境之中，这时候你完全被怀疑与否定包围着，怎么办？你得忍，调整好，继续管。
　　毛主席的伟大功绩中，忍功是重要一功。陈毅跟随毛主席多年，对毛主席非常了解，他评价毛主席时曾经说过：“毛主席就是最能忍受委屈，挨王明路线整的时候，鬼都不上门，老实说，没有十年忍耐，就没有今天的毛主席”。陷入怀疑和否定中的职业经理人，要学毛主席，不学毛主席，很容易变成出现两种状态，一是自报自弃：既然说你管不好，你也就不管了，甚至想着不如走人。走人是解决问题的办法吗？走到其他企业，还是这种情况，你又该怎么办呢？；二是“易燃易爆物品”：易燃，别人说你没能力，十分生气，火冒三丈；易爆，别人说你管不好，非常不满，爆跳如雷。这时候，你就缺乏忍功了。　然而你得忍。忍耐忍耐，忍就是能耐。
　　。　最好的txt下载网

四　五功盖世论（3）
第六节
　　失败经理人的三个阶段
　　一些职业经理人十分缺乏“五功盖世”，一点也不务实，也不会务实。他们嘴上爱说花套子，一说一大套，套套都是道；工作爱摆花架子，一招续一式，招招有出处。看起来什么都好，就是管不好；听起来什么都行，就是落实不行。这就是“不会五功，不懂五功”的必然结果。现在，我从“应聘，工作、走人”三个阶段，把失败经理唱一唱，以警示他们。
　　第一段：应聘
　　这一阶段的职业经理人
　　自信十足，志在必得，雄心勃勃，意气风发，斗志昂扬
　　一边介绍自己的经历，一边吹嘘自己的过去
　　一边展示自己的经验，一边夸张自己的能力
　　每一招都能指点江山，每一着都能点石成金
　　计划听起来确实不错，策划想起来十分精彩
　　老板于是就头脑一热，听完之后就马上拍板
　　心情特好说马上上班，然后去茶楼喝茶聊天
　　第二段：工作
　　刚开始激情难能可贵；刚工作干劲十分了得
　　三把火四把火新官上任；烧得人有点头脑发晕
　　稍一长发现情况不妙；细思量感觉势头不对
　　计划像牛头不对马面；策划像风马牛难以相及
　　阻力阻得他精疲力尽；碰壁碰得他焦头烂额
　　车上坡常常不得不停；搞整顿总是半途而废
　　天天想办法，天天没办法；既使有办法，办法热三天
　　等到第四天，人像皮球泄了气，办法进了太平间
　　墙上制度发了黄，管理依然像放羊
　　办事依然杂无序，工作依然乱无章
　　第三阶段：走人
　　同事对他全面否定，老板对他失去信心
　　成绩没见干出多少，意见反到惹了一身
　　办法没见产生效果，看法反而扑面而来
　　说你是领导，你没有领导的铁手腕
　　说你是员工，又戴着领导的红帽子
　　说你在管理，没管出一点新气象
　　整天在瞎忙，忙不出半点好名膛
　　“雄才”原来是“熊才”，大略其实是大话
　　“远大宏图”就这样变成不得不走的“冤大头”
　　走的时候心情沉重，但是不忘语出惊人：
　　不是我不行，谁来都不行；既使皇帝来，与我一个命
　　企业有重病，重病进膏盲；即使匾鹊来，同样治不好
　　要把病治好，你得刮骨疗毒了……
　　企业有问题，谁也不会否定：没有缺点人的是不存在的，没有问题的企业同样不会存在。企业就是在不断解决问题的过程中发展壮大的。如果这个企业已经优秀得没有一点问题可以让人头疼，可以让人解决了，那么这个企业，肯定是已经关门倒闭的企业。你应招为企业经理，管不好只能“有问题，找自己”；如果你管不好就说企业病很重，不治就不行了，那么事实是，你走了以后，这个企业照常在生产，照常在发展，而且发展得十分不错，这能说明什么问题呢？我为职业经理人提供了“五功盖世”，希望大家好好思索思索。
　　

五　准确理解执行力（1）
情绪高他就强执行
　　情绪低他就弱执行
　　这说明
　　情绪就是执行力
　　除此之外
　　我不知道
　　如何理解执行力
　　第一节
　　情绪就是执行力
　　不怕工作有压力
　　就怕工作没动力
　　不怕工作任务重
　　就怕干着没情绪
　　讲的就是执行力
　　执行力是想不想做，愿不愿做；高兴不高兴去做，认真不认真去做；负责不负责去做的一种情绪。所以说，情绪就是执行力。不满意，不平衡，不愿干，不想干，缺乏激情，动力不足，干着没劲，不自觉，灰心丧气。是执行力疲软的根本的原因。所以说，要解决执行力问题，最最关键的是要关注以下五个问题：员工的不满意情绪；员工的不平衡情绪；员工的不服气情绪；员工的不理解情绪；处事的不公平问题。这些问题，想起来很复杂，毫无头绪。但在具体工作中，你只须做到六个字：公正、无私、带头，就能解决这些问题。
　　第二节
　　人人都有执行力
　　人人都有执行力
　　经理要做的
　　就是让员工把执行力执行出来
　　而不是指责他
　　没有执行力
　　假如你老眼昏花，抓只螃蟹当王八，要它具有延年益寿的执行力，对不起，没有那个可能。为什么？因为你用人失误。除此之外，人人都有执行力：高兴他就强执行；　不高兴他就弱执行。就这么简单，还需要想得太复杂吗？比如一个家政保姆，在家政这个岗位上，她就有家政执行力，如果没有这个能力，你也不会雇她。比如一个厂长，你从众多应聘者中挑了一个，就相信他有“厂长工作执行力”，你看不上的，也不会留下他。所以说，能够上岗的，人人都有执行力。上岗以后又感觉没有执行力的，那一定是他的情绪在做怪。
　　

五　准确理解执行力（2）
第三节
　　所谓执行力问题：
　　一是假执行
　　二是软执行
　　三是浅执行
　　每一个问题
　　都与情绪有关
　　具体工作中表现出来的执行力，与招聘时的感觉相差很大，这时候你会有个想法：是不是我的感觉错了？我想有可能，抓个螃蟹当王八的失误不是没有。但是，这个想法不要太急切地当成定论，应该先分析执行力差的原因。以下是执行不力的几种症状，供你分析：
　　第一种症状：假执行。你安排了一件事，他说能行，马上就干，实际上根本没有干，这属于“根本没当回事”之类，不能归入执行力差。解决办法是：你得问他为什么不干？他当然又要讲很多理由。这时候你得告诉他：这次马上去干，下次绝不为例。然后晚上找他再谈心，然后明确指出这样子不行。
　　第二种症状：软执行事情在做，但问题百出，甚至拖拖拉拉，一拖就拖几天。干完以后，该到位的没到位，像幼儿进了洗手间，完事让你擦屁股，后遗症比始发症还难办。这种情况，表面上看来是执行力问题，本质上是缺乏督察、缺乏监督、缺乏检查所制。我们这个时代，自动化程度越来越高，但自觉工作的人却越来越少，没有监督怎么能行呢？
　　第三种症状：浅执行制度定了，也公布了，开头抓得很好很有成效。但时间一长，激情一退，困难一多，阻力一大，就慢慢的放弃执行了。经常处于一种“抓抓放，放放抓，抓一天，放十天”的始管中弃状态，导致管理问题出现周期性复发。
　　造成这种情况的原因有两个：一是主管的经理人特别情绪化，这种人不太适合做经理，如果说，企业实在找不出人，他不管还不行，招聘也招不到，那总经理就得时常提醒他的情绪化，让他尽可能的抑制自己的情绪；二是各方面的阻力太大，下面的员工“抗管理指数”太大，通俗一点讲就是“不服管”，那总经理自己就要做好后盾。一个企业，管理要从无序到有序，必须经历“强制和强化”这个阶段。这个阶段是非常艰难的，但不管再艰难，你都必须“强制和强化”，否则管理就很难走上正轨。
　　第四节
　　情绪就是执行力
　　情绪决定执行力
　　但情绪煽不起来
　　是什么原因？
　　讲到执行力疲软问题，大家都有一个水到渠成的想法：“工资太低，大家干着没劲，情绪根本煽不起来”。这是职业经理人最大的误区。进入这个误区，自己都把开关关掉了，下面的员工还会像灯炮一样发亮吗？为什么这种讲法是误区？让我们剥开假象看本质，看到本质以后，我们就会发现，情绪调动不起来，执行力疲软，在很大程度上与钱无关，而与我们不会煽，不会激励有关。
　　第一：真正嫌钱少工资低的人
　　他就不会干，他就会走人
　　你挡也挡不住，你拦也拦不了
　　他走人没商量
　　如果他嘴上讲工资低，但又不愿意走人，那就说明，公司支付的工资离他的期望值相差不远；或者说，他是出于某种考虑，一边喊低，一边不走。这是人性最真实的体现。我说的这一点，经理只需心中明白，不能说出来，更不能说何老师讲得对，所以谁再喊工资低我就给他上硬招。这样你就会犯宋高宗和高俅的错误：逼人上梁山。我讲这话的唯一作用是：大家工作没激情，都是因为钱太少，这种想法不对。如果职业经理人有了这种想法，那只能是：要让员工有激情，就得马上加工资。然而，工资加了以后，可能短期内有点作用。但时间一长，激情和积极性又没了，又喊工作累，工资低了，你是不是又要加呢？所以要从工资以外想办法。
　　以下二点，你得向员工大张旗鼓的说，说的目的，是帮助员工认清市场，认清自己，安心本职工作。
　　第二：在特定的市场条件下
　　企业与企业之间的工价
　　有个上下差不多的标准水位
　　如果这个企业的工资太低，没人愿意来干，造成人才流失。老板不会愚蠢到“宁愿少发工资，也不需要人才”的地步；同样，工资太高老板也不愿意出，出了就造成效益流失，挣到的钱还不够发工资，老板也不会愚蠢到办企业不图赚钱的地步。关于工资高低，我讲个“胡萝卜理论”，经理可以按照这个理论去教育员工：在同一个城市内，不管是那个菜场，胡萝卜的价格都是基本一致的，这个菜场的胡萝卜价太低，摊主不愿卖，价太高，顾客不愿买。不管低和高，都影响作生意。
　　第三：在特定的市场环境下
　　人才做为商品
　　他有个市场定价
　　这个定价，在人才与业主发生招聘与应聘关系的时候，就已经确定了，这就是尺度，就是标准。你就是离开这个地方，也离不开这个标准。比如一罐可口可乐，在这个超市是3元钱，进了另外一个超市，他还是三元钱。当然，有一种情况是这样的：你在这个地方年薪三万，有人可能在不了解的情况下，愿出年薪5万用你。但是，他不会马上就给你发5万，也不会把5万元用12个月平均，按月发齐，他需要你通过劳动证明你值不值5万，假如你不值，他绝对不会给你5万。这就是人才的市场价格体系在发挥作用。以上三点，只是一般规律，特殊情况除外。
　　通过本节分析，我们应该明白，关于执行力问题，“有钱就有执行力，没钱就没执行力”是个误区。高明的职业经理人，应该用理想和创业激励员工，而不应该用钱去激励员工。大家经常看电影、看电视，国共两军的军官，管理理念截然不同，很能说明问题。
　　国军的官员经常说：兄弟们，上啊！
　　抓住###头目每人赏大洋十元
　　结果###头目不但抓不到，而且吃败仗
　　共产党的军队，连军饷都不发
　　装备要多差有多差
　　却总是经常打胜仗
　　这说明，钱只能买来暂时兴奋
　　却买不来一如既往的团队执行力
　　

六　经理人理念问题（1）
管理中的各种问题
　　都是管理者自身
　　存在问题的综合体现
　　所以管理者必须
　　有问题，找自己
　　第一节
　　放权误区
　　一些职业经理人经常抱怨上司
　　既要让我管好，又不给我放权
　　我的手中没权，谁又会服我管
　　然后无可奈何的说：
　　没办法，没权啊！
　　这种职业经理人，患有严重的“权力依赖症”。不错，有权你就好管一些，无权你就难管一些。问题是“经理”这个岗位，就天然地携带着“管理权”，也就是说，你当了这个经理，就天然的拥有了管理权。没有一个上司会说：“这个单位的经理是你，但你没有管理权。”如果你拥有了管理权，还是管不好，还是没人服，说话没人听，这至少说明，你连手中的管理权都用不好，你还要什么权呢？要财权吗？多大的财权才叫财权？经营过程中的必然开支，小额你有自主权，大额你当然得要报批了。大额财权交给你，我想你也不敢要，要了就乱套。是人权吗？除了个别重点人才，稀缺人才、御用人才、御系人才，你可能不是很随意外，其它一般人权，不都捏在你手里？处理谁，奖励谁，纳入谁，开除谁，重用谁，轻用谁，只要合理，你都可以做主。是板权吗？好东西你就能拍板。没有一个上司会说：你没有拍板权，好办法不能用，好做法也不能实施。
　　其实，这些财权、人权、板权，都做为附件附着在你的管理权之上了。你要做的，就是扎扎实实做好自己的管理权。如果连管理权都行使不好，即使把大权给你，也绝对不行。
　　第二节
　　用权误区
　　杀鸡给猴看失效的时候
　　经理就准备杀猴给鸡看
　　这时候问题就来了：
　　领导不同意
　　于是职业经理人
　　就陷入了用权杀猴的误区
　　管理工作中，有一个大家都明白的道理：有时候，不得不杀鸡给猴看。但说实话，杀鸡给猴看这一招，不大起作用了。是猴子就会想：这招老掉牙，经理们都这样，只敢杀鸡，不敢杀猴；一群鸡也是这样想，而且嘲笑经理，只敢碰鸡蛋，不敢打石头。很多经理人悟出了这一点，于是不再杀鸡给猴看，而是杀猴给鸡看，而且宣誓说：要杀也不杀小毛猴的猴，要杀就杀孙猴子的猴，要杀就杀猴精猴精的猴。这时候问题就来了：领导不同意，于是职业经理人就陷入了用权杀猴的误区。
　　这个误区是什么呢？就是开始否定上司：说这个领导没眼光，分明是管理钉子户嘛，为什么拔不得呢？说这个领导没魄力，一个老鼠坏一锅粥，这只老鼠为什么不能除？说这个领导不懂管理，隔山插手，隔水养鱼，连“绝不越级管理”这个简单定律都不懂。事情发展到这份上，职业经理就进入误区了。
　　领导不同意你拔这颗钉子，是因为这颗钉子钉在那里，还起着十分重要的作用；领导不同意你杀掉这只猴子，是因为十万只小猴子都抵不住一个孙猴子；除此之外，他没有任何理由阻止你杀猴给鸡看，你又有什么理由产生领导否定论呢？唐僧从自己的观点出发，一怒之下，不是把孙悟空开除过一次吗？结果如何？妖精把他一绑架就没人解救了。这时候他才无可奈何的说：“悟空，你在哪里”？一座大山，你横看，它是岭；　别人侧看，这是峰。你远看，它很低；别人近看，他很高。你不能说自己看的就正确，别人看的就错误。视点不同嘛，距离不同嘛。这现象古人早都总结成：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”了。
　　

六　经理人理念问题（2）
第三节
　　经典借口
　　一些高级管理人员喜欢说
　　我太忙，事太多
　　没有精力去管
　　没有时间去管
　　这种说法
　　就是自己给自己找借口
　　一个企业，不管是制造类、流通类，还是服务类，说白了只有二件事：一件是经营，一件是管理。经营是企业的龙头，是企业效益的母体；　管理是基础，是经营的原始驱动力，是任何事情无法取代的。这么重要的东西，你没时间去管，没精力去管，那么请问：你的时间都到哪里去了？你的精力都到哪里去了？你整天都在瞎忙些什么？你是不是抓小放大？舍本求末？不务正业？不务主业？有个女人骂老公：外边有个狐狸精，把魂勾走了，天天不着家，连老婆也不要了，连孩子也不要了。我觉得“经典借口”患者，有点像这种男人。所以说，经理人必须“内放精力，内用时间，这是你管理上轨道的必然条件，必经之路：内放精力就会减少管理内乱，内放时间就会强化管理内功”。
　　第四节
　　经典谬论
　　一些高级经理人经常说
　　我不管过程、只管结果
　　不管战术、只管战略
　　这种管理理念
　　就是经典谬论
　　先说“我不管过程，只管结果”：：这都是看电影、看电视启发的管理垃圾。电视剧中的大人物，确实是只动动脑子，动动嘴巴，大框框一定，小框框不管。但你能和这些人相比吗？更何况这些大人物，也并不是不管过程，只管结果；不管战术，只管战略。十大开国元帅中，经常到一线指挥打冲锋，夺山头的大有人在，只不过你不知道而已。就连毛主席在井冈山，在长征中，都是抓战术，抓过程的经典榜样。
　　分析：“经典谬论”直接导致两个恶果：一是结果不好，二是“上下生矛盾，互相生内斗”。为什么这样讲呢？请让我来个“现场摹拟”：现在有任务了，大家听着：
　　第一级给第二级说：我不管过程，只管结果。
　　第二级给第三级说：我不管过程，只管结果。
　　第三级给第一线说：我不管过程，只管结果。
　　大家猜，第一线会怎样想？
　　第一线嘴上不说，心里在想：都没人管了，我干个啥样是啥样。于是结果必然不好。结果不好后，上司不满意，很生气，就开始发威了：
　　第一级骂第二级：废物，这点小事都干不好。
　　第二级骂第三级：混蛋，离开厨房你就砸锅。
　　第三级骂第一线：扣钱，饭桶就该没有饭吃。
　　大家猜，第一线会怎么想？肯定是怨气十足，怒火冲天。
　　素质低一点的马上拍桌子：扣钱？你扣试试。老子在前线辛苦流汗，你们在后方闲谈扯蛋；老子在前线死干活干，你们在后方嚷着扣钱，敢扣就和你没完。素质高一点的，表面不拍桌子，内心激烈骂娘：他妈的，狗日的，娘希匹，操你妈，王八蛋，狗东西，一骂就是一大串。老子下次不干了，让你干，你来干，老子干，你不来，老子看。并互相通气，互相串连，决定把你在单位变成“狗不理包子“，大家谁也不会理你，结果，你就慢慢成为”狗不理包子”了：员工越管越难管，越管越没法管。
　　再说“我只管战略，不管战术”。
　　我每次听到某人这样讲，都觉得眼前是一个杰出的战略家，问题是：战术家谁来当？请听“战略家”的精彩理论：战场上的将军，只是决定打不打？怎样打？让谁打？去打谁？而不会为了争抢一个山头，一个前沿阵地，去当连长营长，持枪冲锋陷阵。能不能打下这个山头？拔掉这个钉子？怎样去打？怎样去拔？是前线指挥员的事，将军不管，也没精力管，没有时间去管，没必要去管。
　　听起来蛮对的；
　　但越听越像蒋介石的指挥官
　　想起来不对劲；
　　干起来更不是那么一回事
　　请问：你那个企业，一年能定几个战略？你是不是一年365天，天天都在定战略？天天定战略，就是天天没战略；请问，你定一个战略能管多长时间？是一年，还是半年？还是几个月？还是几天？我听说年初定一个战略，至少要管一年，五年计划，至少要管5年，没听说战略可以像夏天的内衣，经常换；请问，你每天真的都在制定战略吗？你要不是天天都在制定战略，你不管战术又管啥？你当一个不管战术的战略家，合格吗？够格吗？能行吗？战略一旦确定，战术就是决定的因素，信不信由你。而如果你坚持认为自己是一个十分了得的战略大师，不用管过程，不用管战术，我也只能把尾巴夹起来，灰溜溜逃走了。因为我强调过程与战术。
　　书　包　网　txt小说上传分享

六　经理人理念问题（3）
第五节
　　关爱之骂
　　关心你我才会骂你
　　不关心我就不理你
　　这是“山大王”的骂学逻辑
　　这是“座山雕”的关心定律
　　骂人可能体现了一种关心，可能体现了一种爱护，但是，没人接受：有个儿子说她母亲：她是很爱我，但张口就骂没法接受；有个学生说他老师：他是关心我，但骂人能算关心吗？我们做企业，经理与下属的矛盾十分复杂，十分脆弱，有时甚至潜伏着凶风暗浪，根本无法与母子之间的血缘关系、师生之间的纯洁关系相比。儿子都接受不了善骂的母亲，学生都接受不了善骂的老师，员工怎么可能有接受善骂的经理呢？
　　有些经理说：我不骂人，但经常批评。员工们却说我喜欢骂人。这个迷题，该如何破解呢？其实很简单，问题就出在批评上。因为批评与骂人，是很难经纬分明区别开的：比如批评，用词生硬一点，语气严厉一些，表情严肃一点，让人感觉就是在骂人，只不过没有粗话而已；但如果你在批评时，用词注意一点，语气婉转一点，表情和蔼一点，让人感觉就不是批评，而是交流和沟通了。所以说，批评是最难把握尺度的，与其如此，不如不批评。
　　第六节
　　缺点修理工
　　批评骂人
　　你就会成为缺点修理工
　　不但不起好作用
　　反而产生副作用
　　我是坚决反对批评骂人的
　　批评骂人，其实就是抓住员工的缺点死不放手
　　让人很容易感觉你是和他过不去
　　一个工员在你手下，缺点改正不了，优点无法发挥
　　你这个经理是不是做得很失败呢？
　　我同样不主张表扬员工
　　表扬使人骄傲，骄傲使人落后
　　一些诚府不深，修养很浅的员工，
　　你一表扬，他就表现得非常张扬。
　　我主张开发长处，激励优点
　　改正缺点的工作；　还是留给学校老师去帮吧！
　　　。。

七　经理人技术问题（1）
既然“管理问题都是管理者自身问题的综合体现”，那么，管理者在具体工作中上存在那些技术问题呢？
　　第一节
　　不好意思
　　做管理；　最大的心理障碍，就是不好意思
　　不好意思；　这个似有似无的心态
　　让我们做任何事情都无法到位
　　有些人不够意思，你想说但又不好意思
　　时间一长；就会觉得管理工作
　　越管越没意思：制度健全；但不好意思执行；
　　和没有制度有什么不同？
　　出了问题；但不好意思去说，
　　和不要管理有什么两样？
　　有些人不够意思；　你再不好意思
　　这事就没法做了
　　第二节
　　世纪之怕
　　21世纪的企业家，喜欢人才拍胸膛
　　最烦人才拍脑袋，最怕人才拍屁股
　　但是请放心；　从你这儿流出去多少，
　　也就能设法流回来多少
　　你被人才炒来炒去都炒焦了
　　别人也被人才反炒正炒都炒糊了
　　所以你无须怕走人，你应该害怕的是：
　　提供的平台不平，发展的空间没空
　　舞台之上跳舞难，放手变成手不放
　　信任变成不信任，所以连连下臭棋
　　既用又防，既防又用，双方之间，缺乏尊重
　　这种情况下，即使你是上帝
　　人才也会在你的办公桌上吐一口：呸
　　老子走人。
　　

七　经理人技术问题（2）
第三节
　　推拿暗磨
　　一
　　推是推责任，拿是拿成绩
　　暗是暗中爱打小报告
　　磨是只见他“出勤满负荷，责任零负荷
　　天天在工作，天天不见做”
　　认认真真说废话
　　兢兢业业不干活
　　磨工资
　　领导都喜欢推拿暗磨
　　员工又怎能认真负责
　　关于“推拿暗磨”，有不至1000名经理人问过我，用啥办法治呢？我说，把握好一个“推责任的推字”，让他想推推不掉，事情就好办了。四句话：工作分给他，责任压给他，期限定给他，后果讲给他。病就慢慢治好了。因为仔细分析善于“推拿暗磨”的老手，多是领导不好意思讲的人。你这不好意思；　就给他提供了模糊空间，他不推拿暗磨才怪呢！所以对于经理，不好意思说就是不好意思管，就是希望他有所醒悟，良心发现，从而自己管理自己。所以结果是“失望更比希望多”。
　　你得有个坚定不移的想法：有啥不好意思说呢？
　　二
　　有问题；　怪上司；　就是把上司当替罪羊
　　有问题；　怪下属；　就是把下属当牺牲品
　　这不仅是一种病；
　　而且是一种长了毛的病
　　简称毛病
　　“有问题，找借口，推责任”的领导，就是乱钻被窝的领导。具体表现是：第一，把腿向上司的被窝伸。遇见问题，就说是上司意识不到位，能力差，没有思路和魄力造成的。这是典型的“上司无用论”，是百分之百的脑后有反骨，是尚未叛变的离经判道者。
　　上司无用，你有用，
　　你为什么当不了上司呢？
　　你当不了上司就证明，
　　在别人的眼睛里，
　　你比上司更无用。
　　第二，把脚向下属的被窝蹬。出了问题，不问自己，都是下属惹的祸：说话他不听，命令他不从，工作他不干，干了干不好，问题一大堆。这是典型的“下属无用论”，是百分之百的肩膀无肩骨，只有二块肉。所以不敢铁肩担责任。他的特点是：
　　出了成绩，我是九钉钯